【正文】 112n 第三步n 研究問題：n 哪些國家對腎臟儀 需求量 最大？n 取舍標(biāo)準(zhǔn)：n 腎臟儀供應(yīng)不足的市場。111n 第二步n 研究問題：n 哪些國家具有 操作 腎臟儀的 技術(shù)能力 ？n 取舍標(biāo)準(zhǔn)：n 每千人醫(yī)院床位數(shù)大于 5，每千人醫(yī)生人數(shù)大于 1；政府醫(yī)療保健補(bǔ)助費(fèi)大于 1億美元；n 政府醫(yī)療保健補(bǔ)助費(fèi)超過人均 20美元；n 政府醫(yī)療保健補(bǔ)助費(fèi)超過人均 20美元。n 第一步n 研究問題：n 哪些 國家 具備購買腎臟沖洗儀的 財力 ？n 取舍標(biāo)準(zhǔn)：n 國民收入 150億美元以上，人均收入 500美元以上。106 (1) 企業(yè)發(fā)展方向： 向國內(nèi)發(fā)展還是向 國外 發(fā)展？(2) 目標(biāo)市場選擇： 如果向外發(fā)展，以 哪些國家 為目標(biāo)？(3) 市場進(jìn)入戰(zhàn)略： 市場選定之后，以 什么方式 進(jìn)入？(4) 國際經(jīng)營業(yè)務(wù)的管理： 如何管理 企業(yè)國外市場的業(yè)務(wù)？（三）進(jìn)入國際市場的 實(shí)用方法107（ 3）當(dāng)美國在 發(fā)展中國家擴(kuò)大 銷售時，日本企業(yè)則利用 第三國 （銷售國）開拓國際市場。（ 2）當(dāng)美國企業(yè)在 發(fā)達(dá)國家生產(chǎn) ，向當(dāng)?shù)鼗虻谌龂隹跁r，日本企業(yè) 直接 獲得技術(shù)轉(zhuǎn)移，并將此技術(shù)消化、改良、創(chuàng)新，生產(chǎn)制造出比原來引進(jìn)技術(shù)更優(yōu)秀的產(chǎn)品。v日本企業(yè)之所以能夠戰(zhàn)勝美國企業(yè)，關(guān)鍵是在國際化階段戰(zhàn)略上，首先搶占發(fā)展中國家這個廣大的市場。此時， 發(fā)展中國家 生產(chǎn) 標(biāo)準(zhǔn)化 產(chǎn)品， 發(fā)達(dá)國家 生產(chǎn) 高品質(zhì) 產(chǎn)品， 美國本部 生產(chǎn) 新產(chǎn)品 。103（ 3） 為逃避發(fā)展中國家的高關(guān)稅，確保市場份額，將投入在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家的 技術(shù)轉(zhuǎn)移 到 發(fā)展中國家 生產(chǎn)。–（ 2）由于各國政府對美國產(chǎn)品的 傾銷策略 ，采取了高關(guān)稅限制輸入措施，美國為了確保經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家市場并擴(kuò)大占有率，向這些國家轉(zhuǎn)移技術(shù)，實(shí)行 當(dāng)?shù)厣a(chǎn) ，并回銷 美國和 外銷 他國。v美國企業(yè)國際化的階段戰(zhàn)略，經(jīng)歷了從 發(fā)達(dá)國家銷售 ，到 發(fā)達(dá)國家生產(chǎn) ，再到 發(fā)展中國家生產(chǎn) 這樣 三個明顯的步驟 ，具體為：102–（ 1）以國內(nèi)市場高所得消費(fèi)者為開發(fā)新產(chǎn)品的目標(biāo)，生產(chǎn)出高技術(shù)與節(jié)省勞力的產(chǎn)品，高價高利潤首 先導(dǎo)入國內(nèi)市場 。(一）進(jìn)入國際市場三種理論模式98 n n 訂單 帶動論：最初的出口沖動；n 客戶 帶動論：服務(wù)性行業(yè)，如銀行，保險、廣告等—— 我們的客戶到國外去了（或在國外） ；n 關(guān)鍵企業(yè) 帶動論：企業(yè)的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)性 —— 一馬當(dāng)先、隨后跟上。海外并購：餡餅還是陷阱 經(jīng)濟(jì)半小時（ 20230525） .mp496n 針對全球多個市場，國際企業(yè)市場戰(zhàn)略是如何組合的呢？n （一）進(jìn)入國際市場三種理論模式n （二）進(jìn)入國際市場的實(shí)用方法五、國際市場進(jìn)入模式選擇（各種方式的 動態(tài) 分析）97n n 目標(biāo)市場選擇的漸進(jìn)性 ：由近及遠(yuǎn)，先熟悉后陌生；通常是：本地市場 —— 地區(qū)市場 —— 全國市場 —— 海外相鄰市場 —— 全球市場；n 經(jīng)營方式的漸進(jìn)性 ：先易后難，逐步升級；通常是：純國內(nèi)經(jīng)營 —— 通過中間商間接出口 —— 企業(yè)自行直接出口 —— 設(shè)立海外銷售分部 —— 設(shè)立海外分公司跨國生產(chǎn)；n 經(jīng)營國際化的階段漸進(jìn)性 ：國內(nèi)營銷階段；前出口階段；試驗性卷入階段；積極投入階段；國際戰(zhàn)略階段。市場營銷和分銷保持控制市場營銷和分銷保持控制如果能夠成功管理，如果能夠成功管理， 需要招聘東道國本土人力或高成本地聘請咨詢專家。而且也可以避免很多和新技術(shù)的泄漏。并購87公司文化之間的差距很大公司文化之間的差距很大通常需要復(fù)雜和高成本的談判通常需要復(fù)雜和高成本的談判法律和規(guī)定方面的要求也許會對外國股權(quán)制造障礙法律和規(guī)定方面的要求也許會對外國股權(quán)制造障礙成本高成本高使企業(yè)最快地實(shí)現(xiàn)國際擴(kuò)張使企業(yè)最快地實(shí)現(xiàn)國際擴(kuò)張并購國際化進(jìn)入模式國際化進(jìn)入模式88建立新公司n 對跨國公司而言，在國外新建工廠，不僅可以利用最新的技術(shù)和設(shè)備，也可以避免改變收購進(jìn)來的公司的習(xí)慣做法所可能遇到的麻煩。n 在一些市場上，如果 當(dāng)?shù)?的工業(yè) 已飽和 ，容不下更多的競爭對手，收購與兼并也許是 唯一 的進(jìn)入方式。國際化進(jìn)入模式國際化進(jìn)入模式86n 在當(dāng)今的國際市場，收購與兼并已成為跨國資本流動的最主要的方式。 有關(guān)當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗、規(guī)范和政治有關(guān)當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗、規(guī)范和政治環(huán)境的知識。戰(zhàn)略聯(lián)盟在整合不同的文化時往往遇到困難在整合不同的文化時往往遇到困難有外方公司帶來新產(chǎn)品或新技術(shù)，有外方公司帶來新產(chǎn)品或新技術(shù)， n 根據(jù)聯(lián)盟成員之間的 依賴 程度，廣義的戰(zhàn)略聯(lián)盟一般分為兩類： n 股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟n 契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟 n 依戰(zhàn)略聯(lián)盟在 價值鏈上環(huán)節(jié) 的不同位置，可將戰(zhàn)略聯(lián)盟分為：n 聯(lián)合研制型、n 資源補(bǔ)缺型n 市場營銷型85合作伙伴之間也許無法理解對方的戰(zhàn)略意圖，合作伙伴之間也許無法理解對方的戰(zhàn)略意圖， 從從而差生沖突。81技術(shù)出口（ 許可證貿(mào)易 ）n 所謂許可證貿(mào)易是：n 由受讓方向轉(zhuǎn)讓方付一定的轉(zhuǎn)讓費(fèi)，而獲得專利、商標(biāo)、產(chǎn)品配方或其他任何有價值方法 使用權(quán) 的一種貿(mào)易方式。n 同年，銷售額數(shù)倍于自己的 思科 的知識產(chǎn)權(quán)訴訟，以及與 3Com組建合資公司就是其國際化的 直接反應(yīng) 。80n 從 2023年開始，通過與歐洲知名代理商合作，華為終于開始對 發(fā)達(dá)國家 市場有所動作，其生意先后做到了德國、英國、法國、葡萄牙 …… 經(jīng)過多年的努力，華為終于獲得了歐洲主流運(yùn)營商的認(rèn)可和市場的回報。 2023年 ，華為大舉進(jìn)入亞洲市場，先后在印度、印尼、泰國、孟加拉、柬埔寨、尼泊爾、新加坡、馬來西亞、阿聯(lián)酋等國打開市場，成為亞洲最主要的GSM/CDMA系統(tǒng)供應(yīng)商。n 1996年，華為為 和記電信 提供了以窄帶交換機(jī)為核心的商業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品，從中獲得了一些和國際企業(yè)合作的經(jīng)驗，這可以視為一次邁向海外市場的練兵。n 在 直接出口 模式下，企業(yè)參與在國外市場銷售產(chǎn)品等必要活動，可以決定是否打開其在國外市場的銷售網(wǎng)以及控制市場營銷組合決策；n 而在 間接出口 模式下，企業(yè)并不直接參與國外市場上的營銷活動，間接出口主要 通過中間商 來進(jìn)行，因而企業(yè)在各方面并沒有更多的選擇。76四、國際市場進(jìn)入戰(zhàn)略選擇n 根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、資源條件和對國際市場的了解程度，企業(yè)可以選擇 不同層次和介入水平 的國際市場進(jìn)入戰(zhàn)略。這是沃爾瑪?shù)倪^人之處。n 沃爾瑪?shù)谋镜鼗呗哉撬蚧瘮U(kuò)張的一部分?？梢钥闯?， 沃爾瑪?shù)膰H化和本土化是并行不悖的 。也使中國的同行們大跌眼鏡。 75n 但這些環(huán)境適應(yīng)的調(diào)整政策 并沒有改變 沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)風(fēng)格。其中之一就是 深圳超級購物中心 ，它采用了一種集商業(yè)中心與倉儲購物商店特點(diǎn)的 混合形式 ，既采用會員制銷售，同時對非會員提供 “當(dāng)日特價商品 ”。近來，沃爾瑪新開設(shè)的分店和最初進(jìn)入中國開設(shè)的店鋪已經(jīng)有不小的變化，調(diào)整的范圍 不僅包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，還涉及到 經(jīng)營方式 。n 如果按照每個工業(yè)職工年均產(chǎn)品銷售收入 12萬人民幣計算，沃爾瑪公司的采購額相當(dāng)于解決了我國 100多萬人的就業(yè)問題。n 沃爾瑪中國公司經(jīng)營的商品有 95% 以上是由中國生產(chǎn)的。對案例的評述73★ 采購本土化n “采購中國 ”是沃爾瑪中國發(fā)展戰(zhàn)略的一部分。在運(yùn)作時，還懂得節(jié)約成本，所以人員和管理的本地化能增強(qiáng)企業(yè)競爭力。 人才的本地化是沃爾瑪?shù)墓芾砘A(chǔ) 。72★ 管理團(tuán)隊本土化n 1996年在中國開設(shè)第一家商店之前，沃爾瑪曾花了整整 8個月 的時間對其主管級以上的管理層進(jìn)行系統(tǒng)的 培訓(xùn) 。其采購贏利就足以在中國開 100家大店。并不急于贏利的沃爾瑪（中國）公司，把更多的眼光放在沃爾瑪全球采購對中國商品的充分熟悉，直到放量采購上。71n 本土化 就是沃爾瑪 國際化的保障 。由于中國的政策環(huán)境和市場環(huán)境都 不適宜 大規(guī)模購并或擴(kuò)張。Club會員制折扣商店。n 接著 在 1994年，沃爾瑪通過與總部設(shè)在泰國的 .同時，考慮到中國在文化、語言、地理距離等方面的障礙，沃爾瑪決定以兩個市場作為灘頭堡壘，逐步進(jìn)入亞洲市場。即使是全球經(jīng)濟(jì)不景氣的 2023和 2023年，海外經(jīng)營對公司銷售的貢獻(xiàn)也達(dá)到了 17% 。n 1993年，沃爾瑪 海外商店 的數(shù)量僅占全部商店的1% ，到 2023年已經(jīng)增長到 25% ，兩年之后又增長到 27% 。為了避免外部市場的競爭壓力，母公司與子公司、子公司與子公司的關(guān)系是 雙向的 ；不僅母公司向子公司提供產(chǎn)品與技術(shù)，子公司也可以向母公司提供產(chǎn)品與技術(shù)。 母公司的集中決策會影響子公司的經(jīng)營效率65跨國戰(zhàn)略是指在全球經(jīng)濟(jì)中，母公司需要尋求 全球化的效率 和當(dāng)?shù)鼗磻?yīng)敏捷 的統(tǒng)一，從而獲得競爭優(yōu)勢。 對各東道國不同經(jīng)營環(huán)境的適應(yīng)能力削弱167。 提高質(zhì)量缺點(diǎn)：167。64全球戰(zhàn)略【續(xù)】優(yōu)點(diǎn)：167。無論在哪里都以相同方式制造和銷售相同產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略與國際戰(zhàn)略 不同的是 ，根據(jù)不同國家的不同的市場，提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枰漠a(chǎn)品和服務(wù)。缺點(diǎn)：無法獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，又喪失對當(dāng)?shù)厥袌龅姆磻?yīng)能力。主要是利用母公司創(chuàng)新來提高海外子公司的競爭地位 。然后，再向影響力較大的城市如北京、上海、南京等地滲透和發(fā)展，同時逐步進(jìn)入海外市場。n 在 市場策略 上，格力公司采取了 “農(nóng)村包圍城市 ”的迂回競爭策略 。n 該公司先后開發(fā)了 “空調(diào)工 ”、 “冷靜王 ”、 “三匹窗機(jī) ”、 “燈箱柜式空調(diào) ”、 “家用燈箱柜機(jī) ”、 “壁掛機(jī) ”、 “分體吊頂式空調(diào) ”、 “分體式天井空調(diào) ”等。從這一角度來看，專一化為格力的技術(shù)創(chuàng)新奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)，提供了可靠的保證。n “專 ”是為了 “精 ”，也只有 “專 ”才能保證 “精 ”和 “高 ”。 到 90年代 ，空調(diào)行業(yè)開始步入成長期，市場需求出現(xiàn)了加速增長的勢頭。從格力集團(tuán)的成長看專一化n 格力集團(tuán)堅持專一化經(jīng)營戰(zhàn)略的 主要依據(jù) ，是空調(diào)市場具有廣闊的發(fā)展前景。56案例 n 該公司從成立之日起，就將空調(diào)作為主營業(yè)務(wù)，而且 只限于 家用空調(diào)，不生產(chǎn)中央空調(diào)和汽車空調(diào)等相關(guān)產(chǎn)品。從格力集團(tuán)的成長看專一化n 格力集團(tuán)是中國空調(diào)生產(chǎn)領(lǐng)域中 起步較晚 的企業(yè)，但經(jīng)過不懈的努力，其產(chǎn)品在國內(nèi)主要城市的市場占有率上已經(jīng)超過春蘭和三菱，達(dá)到 % ，產(chǎn)品 出口量 也位居全國同行業(yè)之首。從格力集團(tuán)的成長看專一化55案例 發(fā)展中國家，通過模仿，以 低價 在某一細(xì)分市場競爭，針對某一類 細(xì)分 市場顧客，采用集中差異化戰(zhàn)略v 案例 技術(shù)上先進(jìn)的企業(yè)，在保持高質(zhì)量形象的同時采用集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。n 然而，不管德國公司怎樣做，有一點(diǎn)是明確的，即美國是世界上豪華車的主要市場，寶馬和奔馳兩公司都必須在這里取得成功，以便從日本競爭者手中奪回市場份額。 000美元的產(chǎn)品， 轉(zhuǎn)向 75000125000美元一級的 更高檔更高檔 產(chǎn)品，以便滿足那些愿意出最大價錢的用戶。n 奔馳 公司也在采取類似的戰(zhàn)略，只不過增加了