【正文】 誤會直接影響企業(yè)。這五個典型特征，構(gòu)成了分析問題的框架，由它推導(dǎo)出五個限制因素：即新理論必須滿足的條件。中國是人情社會，不是契約社會。中國人的人際關(guān)系一定要分長、幼、尊、卑。必須支撐快速變化的業(yè)務(wù)。這是他們能生存下去的唯一辦法，也是發(fā)展起來的唯一辦法，必須去支撐而不是阻礙它，必須支撐獨(dú)特的業(yè)務(wù)模式。人力資源管理是服務(wù)于業(yè)務(wù)的。必須適應(yīng)人才短缺的現(xiàn)實(shí)。大多數(shù)人想依靠強(qiáng)者，而不是自己。同樣，對于現(xiàn)實(shí)，我們只能適應(yīng)，無法改變。企業(yè)就是家業(yè)，在企業(yè)還沒長大的時候，老板不可能真正放權(quán)（敗也要敗在自己手里）。因此，必須圍繞老板來解決問題。人力資源管理的最根本使命是建設(shè)企業(yè)的核心能力企業(yè)核心能力來自兩個方面：精神力量（企業(yè)文化）帶來士氣，使上下同心，這樣才能無往不利；業(yè)務(wù)能力帶來專業(yè)化團(tuán)隊(duì)、有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)、高效率的業(yè)務(wù)運(yùn)行等精神力量的培育分三步走：首先，在識別組織行為特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，使管理符合這些特點(diǎn)，這樣做才能符合員工的觀念習(xí)慣，工作干起來才舒心，配合起來才順暢，才能充分調(diào)動員工積極性，否則擰著勁兒來，所有人都別扭；其次，在組織行為特點(diǎn)上總結(jié)、提煉、升華，成為系統(tǒng)性的、指導(dǎo)性的、具備感染力和傳播力的企業(yè)文化系統(tǒng)，這樣才有利于理解和傳播；最后，把這套文化系統(tǒng)用各種各樣的形式貫徹下去，讓所有員工統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認(rèn)識、具備共同理想與價值觀，這樣才能把文化轉(zhuǎn)變?yōu)槭繗?，上下同心，無往不利。既然某項(xiàng)能力已經(jīng)具備，那就一定有它產(chǎn)生的原因，未來繼續(xù)發(fā)展它就比發(fā)展別的能力更容易。因此，發(fā)揮優(yōu)勢、規(guī)避短處，要在識別企業(yè)（能力）稟賦的基礎(chǔ)上；其次，各項(xiàng)管理措施要圍繞發(fā)展業(yè)務(wù)能力這個主線來進(jìn)行。順著這個邏輯，我們構(gòu)架出民營中小企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)理論：基礎(chǔ)理論1：內(nèi)、外圈內(nèi)圈 外圈 定義企業(yè)內(nèi)部對決策事實(shí)上影響較大的人群 企業(yè)內(nèi)部對決策事實(shí)上影響較小的人群 詳細(xì)的解釋往往層級較高，但層級低的人如果事實(shí)上權(quán)力大也是內(nèi)圈往往深得老板信任，但不得不重用的能人，即使不信任也是內(nèi)圈 往往是老員工，但新員工如果深得老板賞識與重用，也是內(nèi)圈 往往層級較低，但層級高的人如果事實(shí)上權(quán)力小也是外圈往往是老板不信任或不熟悉的人，但信任的人如果不再參與管理，也是外圈往往是新員工，但老員工如果因?yàn)槟芰Α⒂^念或利益訴求不再符合老板要求，被架空后，也是外圈 管理特點(diǎn) 家長式的管理 基于信任的授權(quán)人是核心，崗位是附屬；人是不變的，崗位可以換 基于績效的管理 基于職責(zé)的授權(quán)崗位是核心，人是附屬；崗位是不變的，人可以換 激勵 基于共同理想和目標(biāo)、由信任產(chǎn)生的相互責(zé)任感等的內(nèi)在激勵為主薪酬只是附屬手段，內(nèi)圈成員關(guān)注由自我實(shí)現(xiàn)、被認(rèn)可、歸屬感、成就感等組成的綜合回報 內(nèi)圈成員具備自發(fā)的忠誠與獻(xiàn)身精神 收入提高、晉升等外在激勵為主薪酬是主要手段，由于收入水平、在企業(yè)的地位等因素導(dǎo)致外圈成員更關(guān)注財(cái)務(wù)回報 外圈成員對企業(yè)的忠誠度普遍較低 成員的吸納與淘汰吸納：須具備共同價值觀和共同利益；須經(jīng)內(nèi)圈成員共同、長時間地考察 淘汰：共同價值觀或共同利益被打破；或相互信任被摧毀 吸納：常規(guī)的招聘程序 淘汰：常規(guī)的解聘程序?yàn)槭裁匆謨?nèi)、外圈？不管是什么企業(yè)，只要是由中國人組成的組織，那就必然要遵守中國人的人際關(guān)系法則。內(nèi)、外圈理論事實(shí)上是差序格局理論在民營中小企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用：企業(yè)組織以老板為中心，員工對企業(yè)的影響呈同心圓結(jié)構(gòu)一圈圈擴(kuò)散出去，越遠(yuǎn)的影響越?。焕习迮c各圈員工的關(guān)系，相處之道與處理規(guī)則不能相同，因此在HRM上，要區(qū)別對待。對咨詢公司來說，應(yīng)該把更多精力和資源投入到研究內(nèi)圈員工管理的規(guī)律上。一個孩子結(jié)婚，父母要籌辦一切；親姑要給5000禮金；表姑就可一個給1000禮金；來個同事就可以給200意思意思。關(guān)系不同，規(guī)則就不能相同。每個人性格都不同，內(nèi)向的、外向的；保守的、激進(jìn)的，沒有好壞之分；但性格也有好有壞：自私的、無私的；自卑的、自信的，一定有對有錯！必須分清楚。在梳理民營中小企業(yè)的文化時，必須分清楚哪些是文化風(fēng)格、哪些是文化缺陷。例如：有的企業(yè)重視法制，強(qiáng)調(diào)管理的精細(xì)化；有的企業(yè)重視人治，強(qiáng)調(diào)員工關(guān)懷與士氣，這是多年來形成的文化風(fēng)格，必然有它內(nèi)在的合理性，都是對的；但如果企業(yè)不重視員工的感受，這就不是風(fēng)格問題，這就是必須改進(jìn)的管理缺陷。要在這當(dāng)中抽絲剝繭，分離開風(fēng)格與缺陷，很難，但很重要。創(chuàng)立者嘔心瀝血地帶領(lǐng)組織渡過一個又一個難關(guān)時，也無聲無息地把他的基因留在了組織中。很多民營中小企業(yè)面臨的正是這個問題：老板的個人理想無法注入到組織中，成為組織的理想（使命愿景），這成為老板最大的心病，使他心力交瘁：“為什么每件事都必須事必躬親才不至于走樣？有什么辦法能讓企業(yè)按我的想法自動運(yùn)轉(zhuǎn)起來？我總有干不動那一天，以后企業(yè)可怎么辦？”例如：某民營軟件企業(yè)，老板是研究員出身，他骨子里帶著科研人員的情節(jié)：要把自己的科研成果應(yīng)用到實(shí)際中，造福社會，而這也是企業(yè)長久發(fā)展的根基。從經(jīng)營的角度，員工們認(rèn)為代理國外成熟軟件是有利于企業(yè)的，因此大部分員工不能理解企業(yè)為什么花那么多時間和成本去開發(fā)自己的軟件。這就是把老板的個人理想轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織理想的過程，這就是企業(yè)文化建設(shè)的最關(guān)鍵課題之一。一個企業(yè)同樣生活在一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)里，它必須有一些技能才能生存下來，比如掌握核心產(chǎn)品技術(shù)；比如了解某個地區(qū)市場的渠道；比如善于從政府獲得支持等等。由這些技能構(gòu)成的獨(dú)特生存方式，比如山羊經(jīng)常在山上而不是平地奔跑覓食，就叫做“競爭模式”。就好比森林中的頂級掠食者，獅子、老虎、獵豹，都是靠力量、速度、牙齒來取勝；而食物鏈底端生物，有的靠奔跑、有的靠隱蔽色、有的靠鉆洞、有的靠繁殖速度，各種競爭模式，五花八門。因此，民營中小企業(yè)一般處于各行業(yè)金字塔中下端，因此他們的競爭模式各異，他們的能力稟賦也各不相同。就好比我們勸山羊：“你別總奔跑了，平地上到處是草，在平地上吃草多輕松??！”這樣的建議是害了它。事實(shí)上，企業(yè)真正的競爭模式往往是企業(yè)最核心的機(jī)密，在深入了解之前，我們就草率地提管理改進(jìn)建議，最容易犯類似的錯誤。幫助企業(yè)增強(qiáng)能力就像培養(yǎng)人才一樣：不能抹殺他們的個性，而要協(xié)助他們發(fā)揮特長，規(guī)避短處。一般而言，我們是依據(jù)業(yè)務(wù)特性來設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的。但事實(shí)上，除了業(yè)務(wù)特性外，組織能力也決定了組織結(jié)構(gòu)。不同的組織結(jié)構(gòu)，適用于不同的能力，也反過來決定了組織能力的特點(diǎn)，而組織能力又適用于不同的任務(wù)（業(yè)務(wù)特點(diǎn)）。就好比身材，胖、瘦之間沒有明顯界限，設(shè)計(jì)組第四篇：民營企業(yè)人力資源管理淺談我國民營企業(yè)的人力資源管理一、民營企業(yè)現(xiàn)狀隨著我國經(jīng)濟(jì)體制的改革和發(fā)展，民營企業(yè)不斷壯大和發(fā)展，中小企業(yè)的內(nèi)部也不斷發(fā)展和改革，這種改革和發(fā)展影響著企業(yè)的內(nèi)部機(jī)制和管理，其中，人力資源就是至關(guān)重要的問題。造成這些的原因主要有以下幾點(diǎn)：創(chuàng)業(yè)者的素質(zhì)自改革開放以來，創(chuàng)業(yè)者除一少部分是高科技創(chuàng)業(yè)者和少部分集團(tuán)公司以外，大部分是體制外的邊緣人士，如：農(nóng)民、個體戶、打工者、和國營企業(yè)下海者。然而，固步自封的家族式管理，隨著企業(yè)的不多發(fā)展和市場競爭的日趨激烈暴露出越來越多的弊端，陳偉了企業(yè)人力資源管理的障礙。獎懲機(jī)制不健全在我國的民營企業(yè)中，員工的福利待遇相對低下，薪酬一般采去底薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。簡單的薪酬體系和一成不變的工資讓優(yōu)秀員工不能滿足多樣化的需求，所以，員工會以跳槽的方式向老板提出，老板不得不對薪酬體系做出調(diào)整。其實(shí)，員工的工作動機(jī)不僅受到絕對報酬的影響還要受到相對報酬的影響，也就是我們所說的情大于理。因?yàn)樗紫染挖A得了員工的心，也只有收獲了員工的心，員工才能長長久久和你在一起，甘苦與共。人才流失嚴(yán)重在民營企業(yè)中，能成為企業(yè)領(lǐng)頭羊的老板都非常注重避免任人唯親，都是通過大量的招聘，從中選取優(yōu)秀的人才，或者通過推薦、獵頭、挖墻腳等獲取人才，重點(diǎn)關(guān)注在外企或標(biāo)桿企業(yè)的核心骨干和高學(xué)歷人才，不惜重金聘請，但是在實(shí)際工作中，這些專業(yè)意見和民營企業(yè)難以磨合，甚至沖突嚴(yán)重，直接影響了工作情緒和專業(yè)發(fā)揮程度，很多人在短短幾個月磨合后就選擇離開，長一點(diǎn)的能達(dá)到一兩年，能在三年以上的實(shí)屬鳳毛麟角。培訓(xùn)機(jī)制不健全許多民營企業(yè)只用人而不育人，他們需要的都是實(shí)踐型的人才，最好是招來就能為企業(yè)做貢獻(xiàn)的。所以，在企業(yè)中，老板也經(jīng)常提到要培訓(xùn)，但靠的僅僅是自己的員工培訓(xùn)，這樣的培訓(xùn)往往沒有什么效果，因?yàn)榕嘤?xùn)人員的素質(zhì)和閱歷就決定了。二、原因分析所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的兩權(quán)合一是決策機(jī)制的弊病許多企業(yè)采用的都是兩權(quán)合一的管理模式，從《經(jīng)營與管理》上看，有60%以上的企業(yè)是由業(yè)主一人獨(dú)資，本人的投資占總投資額的85%以上，這就是構(gòu)成家族制管理的前提。盡管這類民營企業(yè)也有“集團(tuán)”、“有限公司”、“董事會”、“董事長”等一類的稱呼，但這些機(jī)構(gòu)起不到真正的作用，企業(yè)的命運(yùn)任然掌握在少數(shù)人手中。任人唯親的頑固性在民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，家族管理會成為最佳的推進(jìn)劑，因?yàn)樗鼤褂邢薜馁Y本在最短的時間內(nèi)完成原始積累，但是家族式的排他壁壘會成為民營企業(yè)發(fā)展上的障礙。雖然這些企業(yè)在名義上也聘用一些高級管理人才，但在老板眼里他們只是給他創(chuàng)造財(cái)富的經(jīng)濟(jì)人，當(dāng)這些管理人才發(fā)現(xiàn)現(xiàn)代管理模式在這種家族管理的阻礙和約束下根本無法實(shí)行時，必然和老板的原有體制發(fā)生沖突，老板就會從最初的重用到冷淡，再到不用，最后只有自己離去。基本保障制度欠缺在民營企業(yè)中，市場競爭力和抗風(fēng)險能力較弱，工作壓力大，這些都是不爭的事實(shí)。三、民營企業(yè)中人力資源管理應(yīng)采取的對策改革落后的人力資源管理管理觀念樹立人才社會化理念，轉(zhuǎn)變用人觀念。想辦法吸引人、引進(jìn)人、培訓(xùn)人、使用人、留住人，對各級員工嚴(yán)格考核，按能力定崗定位，對工作能力較差的要堅(jiān)決辭退，皇親國戚也不例外。員工在企業(yè)的培訓(xùn)是員工成長的動力源泉，通過培訓(xùn)可以提高工作技能，改變工作態(tài)度，激發(fā)潛能和潛在的創(chuàng)造力，提高企業(yè)運(yùn)作效率，使企業(yè)直接受益。給員工足夠的空間，構(gòu)建全方位人力資源管理體系人力資源是企業(yè)生存的根本，所以，構(gòu)建全方位的人力資源管理體系首先應(yīng)該建立科學(xué)的管理制度，其次，建立科學(xué)的人才選拔機(jī)制，再次，要依法建立勞動用工制度，依法簽訂勞動合同，改善用工環(huán)境，依法繳納員工是社會養(yǎng)老保險，讓員工解決后顧之憂。北京的海底撈告訴我們，成功的秘密不是要多少高學(xué)歷的人才，而是要給員工足夠的信任，讓他們覺得自己就是這家企業(yè)的主人，自己的投入和回報是成比例的，心甘情愿為這家企業(yè)做貢獻(xiàn)。第五篇：淺談民營企業(yè)人力資源管理國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一簽定人力資源管理師論文(國家職業(yè)資格二級)論文題目:淺談民營企業(yè)人力資源管理姓名:楊緒玲準(zhǔn)考證號:所在省市:湖北省武漢市所在單位:湖北水藍(lán)郡物業(yè)管理有限公司淺談我國民營企業(yè)的人力資源管理[摘要]人力資源作為企業(yè)發(fā)展的特殊的戰(zhàn)略性資源在大多數(shù)民營企業(yè)中沒有得到足夠的重視。因此，重視人力資源管理，確立促進(jìn)民營企業(yè)發(fā)展的人才戰(zhàn)略對有著極為重要的意義。民營企業(yè)大多集權(quán)，高層可以直接對基層員工進(jìn)行管理，在一定程度上克服了大多數(shù)國有企業(yè)的官僚機(jī)制，使之工作落實(shí)速度較快，節(jié)省了分工轉(zhuǎn)換的工作時間，可以很好的高效地完成組織所分配的各項(xiàng)任務(wù)。民營企業(yè)大多是經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)兩權(quán)合一的制度，企業(yè)經(jīng)營者的各項(xiàng)決策都直接體現(xiàn)了企業(yè)自身的需要，可以節(jié)省委托代理成本和監(jiān)督成本，同時保持企業(yè)較強(qiáng)的競爭力。民營企業(yè)大部分是家族式管理，俗話說“打虎要靠親兄弟，上陣還得父子兵”。2．民營企業(yè)人力資源管理的劣勢（1）資源匱乏難招人。在人才的吸引上可謂捉襟見肘。（2）管理制度不優(yōu)越。民營企業(yè)內(nèi)部管理制度不完善，缺乏基本的制度，組織結(jié)構(gòu)不合理，從而導(dǎo)致員工無所適從，不知道怎樣做才符合企業(yè)的要求。企業(yè)文化旺盛的生命力和獨(dú)特的魅力，來源于其自身獨(dú)創(chuàng)性?，F(xiàn)實(shí)中不少民營企業(yè)所搞的企業(yè)文化建設(shè)往往是大同小異，缺少行業(yè)特色、缺乏商業(yè)自身個性，缺乏本單位、本地區(qū)的創(chuàng)意，陷于低水平重復(fù)怪圈存在著舍本求末傾向。（4）待遇低難留人。二、人力資源管理劣勢原因分析現(xiàn)代企業(yè)制度不完善 企業(yè)薪酬、績效考核制度不合理或不完善。尤其是企業(yè)的薪酬績效考核制度不健全，嚴(yán)重影響關(guān)鍵人才價值的體現(xiàn)。企業(yè)重技術(shù)而輕理念，重務(wù)實(shí)而輕創(chuàng)造，用人只是戰(zhàn)術(shù)上的需要，不注重人才的培養(yǎng)與開發(fā)。三、促進(jìn)我國民營企業(yè)發(fā)展的人才戰(zhàn)略樹立正確的人才觀 要樹立“以人為本”的現(xiàn)代管理思想，轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)化人才意識，注重對人才的尊重、培養(yǎng)和激勵，想方設(shè)法提高員工的工作滿意度，并利用企業(yè)自身的環(huán)境優(yōu)勢，幫助員工認(rèn)識自己、發(fā)展自己，不斷增強(qiáng)“人才”與“工作”的相互適應(yīng)性和協(xié)調(diào)性，實(shí)現(xiàn)人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展雙贏。企業(yè)的發(fā)展需要全方位、多層次的人才，既需要懂技術(shù)、善于進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)的技術(shù)專家，也需要善于開拓市場的營銷人才，管理層需要管理人才，執(zhí)行層同樣需要操作人才。(2)選擇人才要以適合企業(yè)為原則。企業(yè)選人用人應(yīng)有的明智選擇，“大馬拉小車”和“小馬拉大車”都是絕對不可取的。民營企業(yè)家必須突破文化教育的束縛，提升自己的文化素養(yǎng)和修養(yǎng)，提高自己的人格魅力，以吸引有才華的人一起工作。只有上升到這樣的人生境界，企業(yè)家的工作動力和創(chuàng)業(yè)激情才能永不枯竭。另一方面，民營企業(yè)家家應(yīng)轉(zhuǎn)變思想將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時應(yīng)退居二線，聘請那些管理經(jīng)驗(yàn)豐富并懂得一定技術(shù)的人來管理來決策。(1)建立制度化的約束機(jī)制。(2)內(nèi)部管理規(guī)范化。企業(yè)內(nèi)部要有規(guī)章可循，給員工安全感。激勵將員工的態(tài)度行為與組織的發(fā)展有效的結(jié)合在一起。(1)在企業(yè)內(nèi)部建立職工入股制度 所謂股權(quán)激勵指的是公司與部分員工或全部員工之間的某種股權(quán)安排，其目的在于從報酬獲得和所有者權(quán)力兩方面的激勵，從而對員工實(shí)現(xiàn)長期激勵。(2)確定合理的薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬制度屬于人力資源管理的內(nèi)容之一，它是在職位分析與評價，薪酬調(diào)查和定位以及績效評估等幾項(xiàng)工作之后得到的一個必然結(jié)果，薪酬系統(tǒng)本身所規(guī)定的分配方式、分配規(guī)則以及最終的分配結(jié)果等，會反過來對創(chuàng)造價值的人以及創(chuàng)造價值的過程本身產(chǎn)生影響。[參考文獻(xiàn)][1]郭麗芳.《民營企業(yè)人才危機(jī)與對策》[J].《山西高等學(xué)校社會科學(xué)報》2005：第十四卷第二期：3032.[2]程秀美.《民營企業(yè)的戰(zhàn)略危機(jī)、戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略保障》[J].《山東經(jīng)濟(jì)》2003：（1）：4