【正文】 (2)確定合理的薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬制度屬于人力資源管理的內(nèi)容之一，它是在職位分析與評價，薪酬調(diào)查和定位以及績效評估等幾項工作之后得到的一個必然結(jié)果，薪酬系統(tǒng)本身所規(guī)定的分配方式、分配規(guī)則以及最終的分配結(jié)果等，會反過來對創(chuàng)造價值的人以及創(chuàng)造價值的過程本身產(chǎn)生影響。激勵將員工的態(tài)度行為與組織的發(fā)展有效的結(jié)合在一起。(2)內(nèi)部管理規(guī)范化。另一方面，民營企業(yè)家家應轉(zhuǎn)變思想將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時應退居二線，聘請那些管理經(jīng)驗豐富并懂得一定技術(shù)的人來管理來決策。民營企業(yè)家必須突破文化教育的束縛，提升自己的文化素養(yǎng)和修養(yǎng)，提高自己的人格魅力，以吸引有才華的人一起工作。(2)選擇人才要以適合企業(yè)為原則。三、促進我國民營企業(yè)發(fā)展的人才戰(zhàn)略樹立正確的人才觀 要樹立“以人為本”的現(xiàn)代管理思想，轉(zhuǎn)變觀念，強化人才意識，注重對人才的尊重、培養(yǎng)和激勵，想方設(shè)法提高員工的工作滿意度，并利用企業(yè)自身的環(huán)境優(yōu)勢，幫助員工認識自己、發(fā)展自己，不斷增強“人才”與“工作”的相互適應性和協(xié)調(diào)性，實現(xiàn)人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展雙贏。尤其是企業(yè)的薪酬績效考核制度不健全，嚴重影響關(guān)鍵人才價值的體現(xiàn)。（4）待遇低難留人。企業(yè)文化旺盛的生命力和獨特的魅力，來源于其自身獨創(chuàng)性。（2）管理制度不優(yōu)越。2．民營企業(yè)人力資源管理的劣勢（1）資源匱乏難招人。民營企業(yè)大多是經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)兩權(quán)合一的制度，企業(yè)經(jīng)營者的各項決策都直接體現(xiàn)了企業(yè)自身的需要，可以節(jié)省委托代理成本和監(jiān)督成本，同時保持企業(yè)較強的競爭力。因此，重視人力資源管理，確立促進民營企業(yè)發(fā)展的人才戰(zhàn)略對有著極為重要的意義。北京的海底撈告訴我們，成功的秘密不是要多少高學歷的人才，而是要給員工足夠的信任，讓他們覺得自己就是這家企業(yè)的主人，自己的投入和回報是成比例的，心甘情愿為這家企業(yè)做貢獻。員工在企業(yè)的培訓是員工成長的動力源泉，通過培訓可以提高工作技能，改變工作態(tài)度，激發(fā)潛能和潛在的創(chuàng)造力，提高企業(yè)運作效率，使企業(yè)直接受益。三、民營企業(yè)中人力資源管理應采取的對策改革落后的人力資源管理管理觀念樹立人才社會化理念，轉(zhuǎn)變用人觀念。雖然這些企業(yè)在名義上也聘用一些高級管理人才，但在老板眼里他們只是給他創(chuàng)造財富的經(jīng)濟人，當這些管理人才發(fā)現(xiàn)現(xiàn)代管理模式在這種家族管理的阻礙和約束下根本無法實行時，必然和老板的原有體制發(fā)生沖突，老板就會從最初的重用到冷淡，再到不用，最后只有自己離去。盡管這類民營企業(yè)也有“集團”、“有限公司”、“董事會”、“董事長”等一類的稱呼，但這些機構(gòu)起不到真正的作用，企業(yè)的命運任然掌握在少數(shù)人手中。所以，在企業(yè)中，老板也經(jīng)常提到要培訓，但靠的僅僅是自己的員工培訓，這樣的培訓往往沒有什么效果，因為培訓人員的素質(zhì)和閱歷就決定了。人才流失嚴重在民營企業(yè)中，能成為企業(yè)領(lǐng)頭羊的老板都非常注重避免任人唯親，都是通過大量的招聘，從中選取優(yōu)秀的人才，或者通過推薦、獵頭、挖墻腳等獲取人才，重點關(guān)注在外企或標桿企業(yè)的核心骨干和高學歷人才，不惜重金聘請，但是在實際工作中，這些專業(yè)意見和民營企業(yè)難以磨合，甚至沖突嚴重，直接影響了工作情緒和專業(yè)發(fā)揮程度，很多人在短短幾個月磨合后就選擇離開，長一點的能達到一兩年，能在三年以上的實屬鳳毛麟角。其實，員工的工作動機不僅受到絕對報酬的影響還要受到相對報酬的影響，也就是我們所說的情大于理。獎懲機制不健全在我國的民營企業(yè)中，員工的福利待遇相對低下，薪酬一般采去底薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。造成這些的原因主要有以下幾點：創(chuàng)業(yè)者的素質(zhì)自改革開放以來，創(chuàng)業(yè)者除一少部分是高科技創(chuàng)業(yè)者和少部分集團公司以外，大部分是體制外的邊緣人士，如：農(nóng)民、個體戶、打工者、和國營企業(yè)下海者。不同的組織結(jié)構(gòu)，適用于不同的能力，也反過來決定了組織能力的特點，而組織能力又適用于不同的任務(wù)（業(yè)務(wù)特點）。一般而言，我們是依據(jù)業(yè)務(wù)特性來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的。事實上，企業(yè)真正的競爭模式往往是企業(yè)最核心的機密，在深入了解之前，我們就草率地提管理改進建議，最容易犯類似的錯誤。因此，民營中小企業(yè)一般處于各行業(yè)金字塔中下端，因此他們的競爭模式各異，他們的能力稟賦也各不相同。由這些技能構(gòu)成的獨特生存方式，比如山羊經(jīng)常在山上而不是平地奔跑覓食，就叫做“競爭模式”。這就是把老板的個人理想轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織理想的過程，這就是企業(yè)文化建設(shè)的最關(guān)鍵課題之一。很多民營中小企業(yè)面臨的正是這個問題：老板的個人理想無法注入到組織中，成為組織的理想（使命愿景），這成為老板最大的心病，使他心力交瘁：“為什么每件事都必須事必躬親才不至于走樣？有什么辦法能讓企業(yè)按我的想法自動運轉(zhuǎn)起來？我總有干不動那一天，以后企業(yè)可怎么辦？”例如：某民營軟件企業(yè)，老板是研究員出身，他骨子里帶著科研人員的情節(jié)：要把自己的科研成果應用到實際中，造福社會，而這也是企業(yè)長久發(fā)展的根基。要在這當中抽絲剝繭，分離開風格與缺陷，很難，但很重要。在梳理民營中小企業(yè)的文化時，必須分清楚哪些是文化風格、哪些是文化缺陷。關(guān)系不同，規(guī)則就不能相同。對咨詢公司來說，應該把更多精力和資源投入到研究內(nèi)圈員工管理的規(guī)律上。順著這個邏輯，我們構(gòu)架出民營中小企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)理論：基礎(chǔ)理論1：內(nèi)、外圈內(nèi)圈 外圈 定義企業(yè)內(nèi)部對決策事實上影響較大的人群 企業(yè)內(nèi)部對決策事實上影響較小的人群 詳細的解釋往往層級較高，但層級低的人如果事實上權(quán)力大也是內(nèi)圈往往深得老板信任，但不得不重用的能人，即使不信任也是內(nèi)圈 往往是老員工，但新員工如果深得老板賞識與重用，也是內(nèi)圈 往往層級較低，但層級高的人如果事實上權(quán)力小也是外圈往往是老板不信任或不熟悉的人，但信任的人如果不再參與管理，也是外圈往往是新員工，但老員工如果因為能力、觀念或利益訴求不再符合老板要求，被架空后，也是外圈 管理特點 家長式的管理 基于信任的授權(quán)人是核心，崗位是附屬；人是不變的，崗位可以換 基于績效的管理 基于職責的授權(quán)崗位是核心，人是附屬；崗位是不變的，人可以換 激勵 基于共同理想和目標、由信任產(chǎn)生的相互責任感等的內(nèi)在激勵為主薪酬只是附屬手段，內(nèi)圈成員關(guān)注由自我實現(xiàn)、被認可、歸屬感、成就感等組成的綜合回報 內(nèi)圈成員具備自發(fā)的忠誠與獻身精神 收入提高、晉升等外在激勵為主薪酬是主要手段，由于收入水平、在企業(yè)的地位等因素導致外圈成員更關(guān)注財務(wù)回報 外圈成員對企業(yè)的忠誠度普遍較低 成員的吸納與淘汰吸納：須具備共同價值觀和共同利益；須經(jīng)內(nèi)圈成員共同、長時間地考察 淘汰：共同價值觀或共同利益被打破；或相互信任被摧毀 吸納：常規(guī)的招聘程序 淘汰：常規(guī)的解聘程序為什么要分內(nèi)、外圈？不管是什么企業(yè)，只要是由中國人組成的組織，那就必然要遵守中國人的人際關(guān)系法則。既然某項能力已經(jīng)具備，那就一定有它產(chǎn)生的原因，未來繼續(xù)發(fā)展它就比發(fā)展別的能力更容易。因此，必須圍繞老板來解決問題。同樣，對于現(xiàn)實，我們只能適應，無法改變。必須適應人才短缺的現(xiàn)實。這是他們能生存下去的唯一辦法，也是發(fā)展起來的唯一辦法，必須去支撐而不是阻礙它，必須支撐獨特的業(yè)務(wù)模式。中國人的人際關(guān)系一定要分長、幼、尊、卑。這五個典型特征，構(gòu)成了分析問題的框架，由它推導出五個限制因素：即新理論必須滿足的條件。就這些人才，還要被占中國企業(yè)總數(shù)97%以上中小民企激烈的搶奪。先天的人才競爭劣勢大學生都想當公務(wù)員，要么進國有企業(yè)，不行了就去讀研，實在沒辦法了也要進大型民企，進中小民企是為了生存不得不做的事。（二）民營中小企業(yè)人力資源管理的典型特征中國文化烙印一個或幾個中國普通百姓，為了過上好日子開始創(chuàng)業(yè)，一般都沒有大企業(yè)管理層經(jīng)驗，很多甚至沒接受過高等教育，他們遇到問題時，除了依賴混跡社會多年的經(jīng)驗外，還能依賴什么？而這些經(jīng)驗正是幾千年來都未改變的中國人的為人處世法則！必須快速反應、持續(xù)創(chuàng)新這個社會沒有給他們留下多少生存空間：最好的資源都被政府和國有企業(yè)壟斷；剩下的機會被先來的人占據(jù)著。我們充分尊重企業(yè)的“土辦法”，因為那些來自于實際，被反復嘗試、反復驗證。企業(yè)的這些做法可能看起來不規(guī)范、不科學，但都是為了適應現(xiàn)實環(huán)境不得已而為之的。再加上人才流失率高，好不容易培養(yǎng)出來，又離職了，這導致企業(yè)更不愿意培養(yǎng)了。薪酬都降下去，很多人才會流失；薪酬都提上去，企業(yè)成本劇增，老板不愿意，不改變這種懸殊的差距，很多人會覺得不公平、不服氣，也嚴重影響士氣。另外，基于KPI的量化考核要求企業(yè)積累大量的績效數(shù)據(jù)，要求企業(yè)有完備的績效數(shù)據(jù)收集機制，這樣，KPI的數(shù)據(jù)才能算出來?？冃Ч芾碓诿駹I中小企業(yè)中，那些核心員工往往都不是嚴格按照崗位使用的。由于沒有人才，不得不錯過很多機會。老板靠嗅覺來捕捉機會，而這種嗅覺來自于多年的經(jīng)驗和敏銳的觀察力，他本人也說不清楚。如何看待民營中小企業(yè)的人力資源管理？這是一個系統(tǒng)問題。 Stroh, corporation management strategies and internal human resource practices: Bringing HRM to the bottom International Journal of Human Resource Management, 6: 494507 [12] Fey, ., Bjorkman, I., amp。企業(yè)沒有發(fā)展，就不會有員工待遇的提高與個人發(fā)展。（六）建立以人為本的企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)面對其所處的社會和商業(yè)環(huán)境所形成的，為全體員工所接受和認同的一種價值觀、道德準則和行為規(guī)范。內(nèi)因和外因結(jié)合起來，是提高員工知識和技術(shù)更新能力，促進自身素質(zhì)提高的重要途徑。還有一個問題需要注意，中小企業(yè)仍應有所區(qū)分：對于規(guī)模相對較大、正在向大型企業(yè)發(fā)展的中型企業(yè)來說，崗位管理應注重規(guī)范性，即應以崗位為導向，首先根據(jù)流程的要求確定崗位的設(shè)置，然后再將合適的人員放到崗位上；對于規(guī)模相對較小、成立時間不久、處于迅速成長期的小型企業(yè)來說，崗位管理應注重靈活性，即同時以崗位、人員為導向，可以考慮結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有人員的能力素質(zhì)特點，設(shè)置一些個性化的崗位，也就是說，對于此類企業(yè)來說，“因人設(shè)崗”是不可避免的，應找到“因人設(shè)崗”和“設(shè)崗找人”之間的最佳結(jié)合點。若要解決此類問題，則需組建一支以人力資源管理人員為主、各部門有關(guān)員工參加的崗位管理優(yōu)化小組，一一針對各部門進行優(yōu)化。中小企業(yè)面對人才外流的壓力，傳統(tǒng)的“管、卡、壓”的剛性措施防止人才外流已收效甚微。一般來說，5年以上是長期計劃，15年是中期計劃，當年計劃是短期計劃。一般而言，主要指的是各部門負責人（中層），也可以包括銷售等崗位員工。如果推行人力資源管理的主要目的在于企業(yè)管理的規(guī)范化提升，那么可以考慮以崗位管理體系的優(yōu)化為突破口，因為這是整個人力資源管理體系，特別是薪酬和績效管理體系的基礎(chǔ)。第三，從局部入手。而且，從實施的角度來看，倘若如果推行太先進、過于煩瑣的方法，則難以在短期內(nèi)取得效果，這將影響到人力資源管理在企業(yè)管理者和普通員工心目中的形象，會對方案進一步推進帶來麻煩。具體來說，一是方案不必過分追求先進性、科學性；二是方案不能太煩瑣復雜。目前來中小企業(yè)，尤其是高科技企業(yè)員工的絕對新酬在當?shù)剡€是處于中上水平的，但企業(yè)內(nèi)部的員工對薪水的獲取缺乏公平感覺。一方面，企業(yè)對員工的培訓內(nèi)容僅限于一般職業(yè)技能的掌握，培訓方式也局限于師徒之間的“傳、幫、帶”，使僅有的培訓成為了一種短期行為，大大制約了員工整體素質(zhì)的提升。目前，大多數(shù)中小企業(yè)對員工的績效評估主要是基于企業(yè)既定目標下員工對工作的服從和完成任務(wù)的效率，因而以職務(wù)晉升、年終獎、銷售提成等為基礎(chǔ)的獎勵手段就成為對員工的主要激勵方式。三是人才評估和選拔基本上都是老板的觀察與感覺，基本沒有經(jīng)過什么測評、考核等復雜方法和手段。其實這并無可厚非，因為小企業(yè)不可能設(shè)置如此完備的機構(gòu)及人員，很多的職能必須進行簡化。因此，提高管理者的水平，尤其是在人員管理方面的水平，對于我國的中小企業(yè)來說是也一個非常具體而又現(xiàn)實的問題。許多外部環(huán)境因素會對中小企業(yè)的人力資源狀況產(chǎn)生影響，較為重要的外部環(huán)境影響因素包括：經(jīng)濟全球化的發(fā)展、中國入世的影響、ISO等組織的影響、地理和競爭因素的影響、文化的影響、教育的影響、政府的政策法規(guī)、經(jīng)濟條件與社會發(fā)展現(xiàn)狀。許多中小企業(yè)并不具備獨立的產(chǎn)品開發(fā)能力，市場開拓能力也相當有限，這類企業(yè)的經(jīng)營完全以盈利為唯一目的，往往很少考慮和進行長遠規(guī)劃，容易造成企業(yè)業(yè)務(wù)頻繁更換的情況，對于市場和技術(shù)的變化風險抵抗力差，不利于企業(yè)的長期、持續(xù)性發(fā)展。3．企業(yè)的人才流失率高。2．家族式管理和任人唯親現(xiàn)象嚴重。中小企業(yè)規(guī)模較小、人數(shù)較少，比起大型企業(yè)，中小企業(yè)的管理者與員工之間的關(guān)系更為緊密，彼此之間的聯(lián)系也更頻繁，使得管理能夠更多的考慮和了解員工的特點和需求，從而有效地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。2．企業(yè)的用人機制和經(jīng)營方式較為靈活。中小企業(yè)如何抓住這個良好的機遇，獲得長期生存與持續(xù)發(fā)展的動力和能力，是中小企業(yè)在競爭中面臨的嚴峻課題。中小企業(yè)在一定程度上影響地區(qū)乃至整個國家經(jīng)濟的繁榮和社會的穩(wěn)定。human resources。IAbstractWith the deepening of reform in the macroeconomic environment and microeconomic conditions within the main body of the profound changes, small and medium private enterprises are facing increasingly strong petition and diversification, petition bees more intense, a flexible mechanism alone The age of access to a large number of market opportunities no longer the contrary, the management of chronic illness SMEs increasingly exposed to the original, and as a constraint to the grow