【正文】 性動因。因為沒有文化的企業(yè)就沒有主旋律，就無法引導(dǎo)企業(yè)不斷發(fā)展。文化不決定企業(yè)生存，但文化決定企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，決定企業(yè)能否基業(yè)常青。三、中國特色企業(yè)文化模式淺析 第一，中國特色企業(yè)文化模式不能繞開現(xiàn)代企業(yè)制度談企業(yè)文化。產(chǎn)權(quán)界定不清，企業(yè)所有權(quán)混亂是企業(yè)文化無法由虛入實的最大障礙。我們知道，所有權(quán)從法律上看具有絕對支配權(quán)的物權(quán)形式，從管理學(xué)上看是最具激勵效果的分配辦法，從哲學(xué)上看其決定了主體哲學(xué)的存在價值；企業(yè)文化歸根到底是企業(yè)哲學(xué)的問題，如果沒有所有權(quán)制度的明確，那么企業(yè)文化將難以激發(fā)真正的人力資源潛能。第二，中國特色企業(yè)文化模式要建立在中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化以及其哲學(xué)背景的基礎(chǔ)上?，F(xiàn)在很多人在談中華民族的偉大復(fù)興，也有很多企業(yè)開始以傳統(tǒng)文化為指導(dǎo)塑造企業(yè)，但至少在企業(yè)管理、企業(yè)文化領(lǐng)域，無不在每一次歐風(fēng)美雨刮來之后一片喧囂，盲從，這就說明我們的企業(yè)管理者對于到底什么是屬于我們自己的中國特色企業(yè)文化模式并沒有做深刻的反省。觀念決定行為，在探索企業(yè)如何發(fā)展的過程中缺乏有主見的有高度的指導(dǎo)思想，就必然導(dǎo)致企業(yè)的學(xué)費越交越多，越交越不值，越交越?jīng)]有效果。我們必須要承認(rèn)的是，目前中國企業(yè)正在企業(yè)改革的進(jìn)程中大范圍地吸收著西方優(yōu)秀管理思想及其制度，并且在辨證運用的過程中發(fā)揮著巨大的作用。首先我們要思考為什么日本、韓國、新加坡等東南亞國家及我國香港特區(qū)能夠在保持自身及其強(qiáng)大的價值觀體系的同時充分實現(xiàn)中西合璧。這是中國應(yīng)當(dāng)向日本韓國學(xué)習(xí)的地方。后發(fā)的最大優(yōu)勢在于習(xí)得與創(chuàng)新，也就是能夠以最大的速度最大的范圍整合全世界企業(yè)管理的優(yōu)點和資源為中國所用，在此基礎(chǔ)上創(chuàng)新出屬于中國自己的東西。2）要加強(qiáng)辨證分析的能力，不要把國外的文化垃圾當(dāng)作治病的良方，不要把不適合中國特色的西方制度照搬照抄。第四，中國特色企業(yè)文化模式要充分展現(xiàn)中國企業(yè)自己的“個性”?！边@個特點同樣遇到兩個普遍的問題：企業(yè)文化屬于誰？企業(yè)文化如何體現(xiàn)企業(yè)特色？其一，企業(yè)文化不是老板文化，也不是企業(yè)家文化，無論在企業(yè)發(fā)展的哪一個階段。講企業(yè)文化是老板文化的人缺乏對人的領(lǐng)導(dǎo)行為原理的基本認(rèn)識。對企業(yè)文化的認(rèn)識只停留在認(rèn)為是老板文化的人，其對于自己在企業(yè)所起的作用也沒有一個清晰的認(rèn)識。產(chǎn)權(quán)制度的設(shè)計當(dāng)然是最完美的企業(yè)文化的實施基礎(chǔ)，普通員工也有企業(yè)的股份，他當(dāng)然說文化也是自己的；但事情不是絕對的，更多的情況是中國企業(yè)的員工持股計劃只是一個夢想，但沒有企業(yè)的股份并不意味著你就不是企業(yè)的一員，你就是游離于企業(yè)文化之外的。更有甚者，把企業(yè)文化的表征看成是企業(yè)家性格的反映，那是非常膚淺的看法。其二，企業(yè)文化實施最重要的支點是企業(yè)哲學(xué)以及核心價值觀，只有抓住這一點緊緊不放，才能在企業(yè)文化建設(shè)中突現(xiàn)自身的企業(yè)特色。通過提煉蘊涵于企業(yè)之中的核心價值觀，并圍繞其設(shè)置核心價值觀制度，是企業(yè)文化實施中的重中之重。我們認(rèn)為中國企業(yè)到底應(yīng)該使用什么樣的詞匯來表述自身的企業(yè)哲學(xué)以及價值觀體系均不是最重要的，關(guān)鍵的是要真正捕捉到企業(yè)之道、企業(yè)之神，并且真正在經(jīng)營管理中能夠在大部分員工中得到澄清、統(tǒng)一，最后形成共同的行為模式。使得對企業(yè)文化實施的指導(dǎo)性不強(qiáng)。我們欣然地看到在中國企業(yè)文化第二次浪潮中，越來越多的企業(yè)家已經(jīng)感受到企業(yè)文化的力量，他們開始重新審視自身的企業(yè)文化系統(tǒng)并做出否定、創(chuàng)新的抉擇?？傮w上是向著如何在中西方企業(yè)文化兼容并蓄的基礎(chǔ)上發(fā)展中國特色企業(yè)文化模式發(fā)展，并且更重視以定性為主定量為輔的研究方法。我們愿意和更多的熱愛企業(yè)文化的志同道合者一起朝著創(chuàng)建中國企業(yè)哲學(xué)為核心的中國特色企業(yè)文化模式的目標(biāo)努力。但是，因為企業(yè)實力是一個難以衡量的概念，因而，為了研究方便，我們用企業(yè)的競爭能力來量化企業(yè)的實力。其中最核心、最根本的部分，是一種能將各種競爭能力要素進(jìn)行整合的能力，即企業(yè)的核心能力。反之，不考慮未來，只看重眼前利益的企業(yè)，則會對變化莫測的市場環(huán)境難以把握，所以，掌握未來才會掌握今天，掌握未來才會決定今天和未來的命運，才會擁有未來。經(jīng)過上面的分析，依據(jù)企業(yè)現(xiàn)階段在行業(yè)中所處的位置(即企業(yè)實力)和企業(yè)的預(yù)期能力（即前瞻力)兩個變量來建立二維矩陣,如圖所示：我們按照矩陣所示四象限把企業(yè)文化的模式劃分為四種類型，即保守型、穩(wěn)妥型、競爭型、風(fēng)險型。推崇保守型文化模式的企業(yè)，在一定程度上優(yōu)先保證其管理制度不受新的、多余理念的挑戰(zhàn)。穩(wěn)妥型文化模式較多的關(guān)注企業(yè)的發(fā)展，多有戒備的心理和守業(yè)的心態(tài)，一切求穩(wěn)漸進(jìn)。競爭型文化模式更關(guān)注企業(yè)目前的發(fā)展，企業(yè)對未來的關(guān)注稍遜于對當(dāng)前企業(yè)實力壯大的關(guān)注，其管理制度較為開放，倡導(dǎo)開放意識、誠信意識、公平意識、規(guī)則意識、效率意識等一系列嶄新觀念，對新的管理理念采取不斷吸收的態(tài)度，全方位引進(jìn)競爭機(jī)制，不僅重視同其他企業(yè)的競爭，也重視企業(yè)內(nèi)部部門之間和個人之間的競爭，善于通過各種競爭去解決問題、提高企業(yè)效率，切實體現(xiàn)以效益為中心、以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營理念，風(fēng)險型文化模式所關(guān)注的不只是企業(yè)眼前的利益，而是更關(guān)心企業(yè)的未來，他們?yōu)槲磥戆l(fā)展的拚搏精神和投資意識都是不同凡響的。由于風(fēng)險型存在著成功和失敗兩種可能，能夠減少風(fēng)險，戰(zhàn)勝風(fēng)險，往往會取得比其他企業(yè)更大的回報。(1)初創(chuàng)期——保守型文化模式。此時，企業(yè)求生存是其基本的目標(biāo)，那么圍繞企業(yè)目標(biāo)建立起來的就是保守型的文化模式。(2)成長期——穩(wěn)妥型文化模式。因為，發(fā)展期對企業(yè)來說至關(guān)重要，如果它的文化不能夠支撐它穩(wěn)步進(jìn)入成熟期，那么它很可能在這個階段就會夭折，或者因為失去很多有利的機(jī)會而不能發(fā)展壯大，因此，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者會慎重的采取各種策略，它的整個制度文化的建設(shè)的都具有穩(wěn)妥的特點，在穩(wěn)中求發(fā)展。企業(yè)進(jìn)入成熟期，具有了一定的規(guī)模和相當(dāng)?shù)膶嵙?，整個操作流程都在規(guī)范化，利潤達(dá)到最高點，并持續(xù)盈利，此時，企業(yè)開始在行業(yè)中躍躍欲試，他的一切行為都具有競爭性，不斷的采取行動與行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者群體較量，因為成熟期是企業(yè)發(fā)展的黃金期，此時，企業(yè)雖然也很關(guān)心未來的發(fā)展，但是，他更注重的是企業(yè)實力的增長，更希望自己晉級領(lǐng)導(dǎo)者行列。(4)衰退期——風(fēng)險型文化模式。六、對文化模式選擇的幾點建議不同的企業(yè)在不同的階段創(chuàng)建的企業(yè)文化模式是不盡相同的，那么對于文化模式的選擇是至關(guān)重要的問題，企業(yè)在選擇文化模式的過程中一定要注意以下幾點:第一，對于處于初創(chuàng)期的企業(yè)，在選擇保守型文化模式時，關(guān)鍵是要提高其執(zhí)行力。其次是業(yè)績與激勵的有效結(jié)合。再次是團(tuán)隊精神的塑造。要解決這樣的問題，就需要加強(qiáng)企業(yè)的規(guī)范化管理，把管理的“形”與文化的“神”結(jié)合起來。要建立一個全員創(chuàng)新、追求卓越的制度體系。創(chuàng)新也可以使企業(yè)加速新技術(shù)、新材料和新工藝的應(yīng)用，降低產(chǎn)品成本，提高生產(chǎn)效率，最終達(dá)到提高企業(yè)核心競爭力的目的。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，企業(yè)不僅要在本土與本國企業(yè)競爭，還要走向國際市場，參與國際競爭，企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢在于快速開發(fā)適銷對路的新產(chǎn)品，靈活把握稍縱即逝的市場機(jī)會，只有通過構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，提高組織的知識水平，才能提升企業(yè)的核心能力。在此階段，企業(yè)要建立預(yù)警系統(tǒng)和快速反應(yīng)機(jī)制，敏感地預(yù)測和感知競爭對手、客戶、供應(yīng)商及政策法規(guī)等造成的外部環(huán)境的變化，妥善處理各種不測事件，減少重大突發(fā)事件帶來的負(fù)面影響。【參考文獻(xiàn)】[1] 愛德加優(yōu)秀的企業(yè)文化是市場競爭和人才競爭的必要因素，也是企業(yè)樹立、培養(yǎng)競爭力的必要保障。二十一世紀(jì)以來，以信息及通信技術(shù)為代表的新一輪科學(xué)技術(shù)革命正在極大地促進(jìn)著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及變革，企業(yè)管理也深受其影響。關(guān)鍵詞：企業(yè)管理 企業(yè)文化 模式 創(chuàng)新一、企業(yè)文化的作用企業(yè)文化在企業(yè)運營中的地位十分重要。在一個企業(yè)中，企業(yè)文化為大家所認(rèn)同和遵守，隨之成為企業(yè)員工及管理階層相互理解的重要基石，并為各成員提供行動及約束力。一旦企業(yè)有效地將社會資源轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的服務(wù)和產(chǎn)品時，該企業(yè)的價值將會得到充分體現(xiàn)；反之，當(dāng)企業(yè)的服務(wù)或產(chǎn)品不為大眾所接受時，企業(yè)就會失去競爭能力并將被市場所淘汰。然而，企業(yè)文化的作用并不是絕對的，企業(yè)文化和企業(yè)環(huán)境匹配的程度決定了其提供了正能量抑或負(fù)能量。企業(yè)文化的價值會在平時工作、生活中以較快的速度清晰明了地傳達(dá)給企業(yè)成員，因此，該企業(yè)文化價值觀就得以廣泛的共享及傳播。我們知道，企業(yè)文化最重要的功能就是使企業(yè)能夠快速適應(yīng)運營環(huán)境，并及時做出調(diào)整，從而使企業(yè)得以生存和繼續(xù)發(fā)展。特別是對于身處極大競爭壓力下的企業(yè)來說，管理創(chuàng)新已然成為企業(yè)不斷進(jìn)步、發(fā)展的不竭動力，如今許多企業(yè)的營運第定律就是“創(chuàng)新就是生存”，并且大大從中受益。企業(yè)管理創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的重要因素，而企業(yè)文化對管理創(chuàng)新具有重大意義。在工作計劃中，企業(yè)相關(guān)人員首先要了解企業(yè)管理層及企業(yè)員工對文化創(chuàng)新的需求程度，進(jìn)而形成詳盡的管理創(chuàng)新方案。同樣，企業(yè)員工的合作精神對于企業(yè)管理創(chuàng)新同樣重要。雖然資產(chǎn)報酬率、市場占有率、現(xiàn)金充足比率等是評價運營績效的重要指標(biāo)，但決定著長期戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素是主導(dǎo)著人們行為并綜合在一起而形成的企業(yè)文化的規(guī)范和價值觀，這就意味著，只有優(yōu)秀的企業(yè)文化才能夠使企業(yè)員工舍棄對眼前利益的追逐，并始終堅信自己的努力能夠帶來更高的利益與成就。若企業(yè)文化中本身包含創(chuàng)新的內(nèi)容，并且對員工的創(chuàng)新思維失誤不但不處罰，還會采取相應(yīng)寬松的策略和措施，并表彰其創(chuàng)新精神。因此，企業(yè)文化必須包含鼓勵創(chuàng)新的方面，企業(yè)才能積極地為明天的成功做出努力。對個人或組織失誤的諒解，是激發(fā)企業(yè)創(chuàng)造性的重要因素。并且不同的企業(yè)文化管理組織的企業(yè)文化存在著顯著的差異性。企業(yè)在進(jìn)行文化創(chuàng)新的同時需先對有企業(yè)文化進(jìn)行客觀的估計，即企業(yè)首先要清楚有利于實現(xiàn)其核心任務(wù)的規(guī)范和價值觀，依據(jù)這些所需要的規(guī)范之后，來對現(xiàn)有企業(yè)文化進(jìn)行評價，并預(yù)計現(xiàn)有的企業(yè)文化對任務(wù)的實現(xiàn)是否起到促進(jìn)作用。三、總結(jié)企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中起到重要的導(dǎo)向、約束的作用，它能夠有效的維持現(xiàn)有楔式。就現(xiàn)今而言，很多企業(yè)實行管理創(chuàng)新失敗的原因就是不能有效的運用合理的創(chuàng)新思維來重新塑造企業(yè)文化，至在于在創(chuàng)新時受到很大的阻力，最終導(dǎo)致失敗。企業(yè)文化作為一種控制機(jī)制，一方面有助于激勵企業(yè)成員，另一方面也是一種在復(fù)雜環(huán)境中規(guī)范企業(yè)員工行為的重要手段。更為重要的是，企業(yè)文化是管理創(chuàng)新的靈魂，只有利用企業(yè)文化營造企業(yè)的創(chuàng)新環(huán)境，塑造出以企業(yè)發(fā)展為己任，富有團(tuán)隊合作意識的創(chuàng)新群體，企業(yè)的管理創(chuàng)新才能具有更為強(qiáng)大的生命力，才能使企業(yè)不斷進(jìn)步，不斷發(fā)展。文化反映了人類對于物質(zhì)和精神世界的認(rèn)識，并通過人類的道德、價值、知識、信仰、風(fēng)格、習(xí)慣、才能等多方面表現(xiàn)出來。企業(yè)文化發(fā)源于日本興盛于美國。日本的奇跡引起了整個西方世界的震驚，西方管理學(xué)者實地調(diào)查了日本的公司和企業(yè)后，不得不承認(rèn)，日本之所以取得如此成功的一個重要原因，在與他們實行了一種與西方完全不同的管理技能?！捌髽I(yè)文化”這個名詞也便由此傳遍了世界。對于中國而言，最早的企業(yè)文化就是老字號牌匾上的古訓(xùn)、精神。早在上世紀(jì)五十年代，在我國的一些大型國有企業(yè)中，就已經(jīng)出現(xiàn)了自己獨具特色的經(jīng)營理念，如“鞍鋼憲法”、“鐵 中國當(dāng)代企業(yè)文化模式研究 人精神”等，盡管沒有冠之以企業(yè)文化的名稱，但實際上這些口號卻發(fā)揮著相當(dāng)于“企業(yè)文化”的功能。上個世紀(jì)八十年代末到九十年代初，隨著西方管理理論大量引進(jìn)中國，許多企業(yè)都一窩蜂地搞起了企業(yè)文化。固然這些東西都是塑造企業(yè)文化的一些做法，但是，很多企業(yè)還是不知道企業(yè)文化的內(nèi)涵和本質(zhì)，似乎企業(yè)文化就是企業(yè)開展的文化活動或企業(yè)形象設(shè)計。歷史性是一切社會事物的最基本屬性之一。在經(jīng)歷了歷史上種種“企業(yè)文化”的變遷之后，中國當(dāng)代的企業(yè)文化又出現(xiàn)了什么樣的新模式呢？二、中國企業(yè)文化管理模式類型分析企業(yè)文化是當(dāng)今世界上最先進(jìn)的管理理論，企業(yè)文化具有超強(qiáng)的持久力，是對企業(yè)未來發(fā)展的提前控制，是企業(yè)基業(yè)常青的靈魂。南京大學(xué)的任榮、熊鵬以價值觀出發(fā)，將企業(yè)文化劃分為：創(chuàng)新型企業(yè)文化、財富創(chuàng)造型企業(yè)文化、最大利潤型企業(yè)文化、服務(wù)社會型企業(yè)文化和以人為本型企業(yè)文化五種模式。本文從企業(yè)文化最終旨?xì)w的角度出發(fā)，把中國的企業(yè)文化分為“獅子型”、“家長型”和“牧師型”三種類型?！凹议L型”是建立在強(qiáng)人統(tǒng)治的基礎(chǔ)之上，企業(yè)文化的旨?xì)w是保證企業(yè)家的絕對個人權(quán)力。（一）“獅子型”企業(yè)文化英語中有一句諺語叫做“Lion‘s Part”，直譯為“獅子的份額”，由于獅子是百獸之王，無論獲得什么，獅子的份額自然也就是最大的份額。如華為、比亞迪等等都是如此。華為團(tuán)隊的“狼”文化是“獅子型”企業(yè)文化的一個具體表現(xiàn)。他說：“發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼。企業(yè)要擴(kuò)張，必須要具備狼的這三個特性。其自強(qiáng)不息、榮辱與共、勝則舉杯同慶、敗則拼死相救的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，塑造出獨具華為特色的“狼性”企業(yè)文化。在“獅子型”企業(yè)文化的公司里，大家都會圍繞一個明確的目標(biāo)而努力工作，企業(yè)內(nèi)幾乎所有的交流溝通都是針對市場目標(biāo)，員工們將工作與生活明顯區(qū)分開來，并且通常不能容忍低劣的工作績效，這種高度團(tuán)結(jié)一致的企業(yè)文化使企業(yè)能夠?qū)Τ霈F(xiàn)的市場機(jī)會或威脅做出迅速、一致的反應(yīng)，保證企業(yè)抓住機(jī)會，避免危機(jī)。“華為”一而再、再而三出現(xiàn)的員工自殺事件就是證明?！边@在文化領(lǐng)域也不例外：企業(yè)文化在很大程度上就是企業(yè)家的文化。所謂“家長型”文化，就是在企業(yè)中，某個特定的企業(yè)家就像“家長”一樣，整個企業(yè)都唯“家長”馬首是瞻，“家長”個人的影響和魅力在整個企業(yè)中處于“鶴立雞群”的位置?！凹议L型”企業(yè)文化根據(jù)“家長”的不同風(fēng)格，又可以分作不同的類型：“鐵腕型家長”“鐵腕型”的“家長”以強(qiáng)有力的“鐵腕”帶領(lǐng)企業(yè)前進(jìn)，他的方向就是整個企業(yè)的方向。在娃哈哈，宗慶后推崇高度統(tǒng)一的管理方式，兼任董事長與總經(jīng)理，娃哈哈從沒有設(shè)立過副總經(jīng)理職位。幾乎所有的重大決策完全由宗慶后一人決定和主導(dǎo)，然而在這種近乎“獨裁”的管理下，娃哈哈卻創(chuàng)造了極低的人員流失，人才大都從內(nèi)部選拔，很少使用“空降兵”。董一直宣稱“我從來就沒有失誤過，我從不認(rèn)錯，我永遠(yuǎn)是對的！”“只要你走進(jìn)格力公司，就必須按照我的思維去工作?！背Ｑ缘?，“家有千口，主事一人。一旦機(jī)會來了可以不經(jīng)過任何環(huán)節(jié)的拖延，以最快的快速做出反應(yīng)和決策?！镑攘π图议L”同屬于“家長型”的企業(yè)文化，也有的“家長”并不是那么強(qiáng)勢，而是依靠個人魅力來影響企業(yè)和外界。從創(chuàng)業(yè)的第一天起，馬云就宣稱，阿里巴巴會成為最偉大的電子商務(wù)公司?！瘪R云的確影