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庫存管理的基本原理-閱讀頁

2024-10-25 18:12本頁面
  

【正文】 至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。為什么訂貨會后很長時間也不能確定采購、生產(chǎn)計劃?為什么生產(chǎn)計劃一調(diào)再調(diào)還是不能如期交貨?為什么代理商總是抱怨貨品不全、貨品丟失、貨品姍姍來遲?這一連串的問題,幾乎是每個采用期貨訂貨制鞋服企業(yè)所必須面對的難題。每年幾次的訂貨會成為決定企業(yè)當(dāng)年經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵,而目前大部分企業(yè)實際“按質(zhì)按量準(zhǔn)時交貨”的訂單比率甚至不到50%!也就是說,企業(yè)每年眼睜睜看著因為不能“按質(zhì)按量準(zhǔn)時交貨”而流失的銷售機(jī)會,幾乎占到每年實際銷售的三分之一!這就是一直困擾鞋服品牌企業(yè)的切膚之痛——供應(yīng)鏈癥結(jié)!毋庸置疑,這是個統(tǒng)籌學(xué)的課題。計劃統(tǒng)籌:品牌商應(yīng)依據(jù)每季訂貨會生成的期貨訂單初步擬定各區(qū)域大貨發(fā)貨計劃,并據(jù)此擬定生產(chǎn)計劃(含自加工計劃、貼牌生產(chǎn)計劃、帶料加工計劃)、采購計劃(含面料采購計劃、輔料采購計劃)、資金計劃(含代理商回款計劃、借貸計劃)。如圖示六:三方計劃對接。如調(diào)整訂單、調(diào)貨、換貨、調(diào)期、取消訂單等等。第四關(guān):動銷管理——三方在動銷管理上如何有效對接,促進(jìn)良性銷售;動銷管理不善導(dǎo)致庫存的核心原因主要有兩點:一、銷售能力弱;二、動態(tài)控制乏術(shù)。因此,控制動銷管理環(huán)節(jié)代理商惡性庫存的產(chǎn)生,必須做到:一、強(qiáng)化銷售能力:品牌商應(yīng)充分重視當(dāng)初指標(biāo)制定時為各區(qū)域擬定的支援方案的落實,不要?只打鞭子不喂草?。在相應(yīng)的指標(biāo)任務(wù)下,品牌商應(yīng)結(jié)合各區(qū)域的實際需求,為代理商提供品牌推廣、產(chǎn)品促銷、市場規(guī)劃、網(wǎng)點拓展、門店整改、銷售培訓(xùn)等技術(shù)和資金的相應(yīng)支援,并制定相應(yīng)的支援計劃、成效評估、考核辦法等。代理商也應(yīng)積極響應(yīng)品牌商的資源支持,積極與品牌商的管理業(yè)務(wù)對接,為核心加盟商提供促銷、整改、培訓(xùn)等貼身服務(wù),從提高終端銷售的各個細(xì)節(jié)來推動整體銷量的提升,積硅步而至千里。動態(tài)信息的掌握對信息化程度要求較高,這需要較大的資源投入,實現(xiàn)所有網(wǎng)點的信息化管理,許多代理商還比較難做到。應(yīng)建立動態(tài)信息記錄、統(tǒng)計、傳輸?shù)囊?guī)范機(jī)制并堅持不懈。同時設(shè)立產(chǎn)品庫存的預(yù)警機(jī)制。一旦出現(xiàn)產(chǎn)品滯銷預(yù)警,就應(yīng)積極調(diào)整陳列或者價格,或者開展促銷活動、與相關(guān)單位進(jìn)行調(diào)換。就好像有人為了不扔掉蘋果,總是吃快壞掉的蘋果,結(jié)果就總是吃壞掉的蘋果。請客喝酒,菜總是好吃的不夠,不好吃的剩余,酒卻喝得好且很少剩余。這正好應(yīng)了最后一個關(guān)鍵環(huán)節(jié):第五關(guān):庫存處理——三方在庫存處理上如何進(jìn)行三方聯(lián)動、資源對接。但由于鞋服產(chǎn)品的時尚流行特點,令遠(yuǎn)期預(yù)測難以做到絕對準(zhǔn)確;加上過程控制的執(zhí)行力問題,庫存往往難以絕對性避免。所謂?久病成醫(yī)?。作為促銷搭售或饋贈禮品;在廠礦企業(yè)集中區(qū)開折扣店快速集中消化;聚焦競品的主力產(chǎn)品集中打擊;集中通過外貿(mào)渠道消化以避免沖擊國內(nèi)市場;作為推廣投入:串換媒體廣告資源,當(dāng)作推廣活動獎品,做公益投入營造品牌美譽(yù)度。而現(xiàn)實問題是,在區(qū)域代理模式下,?三方聯(lián)動?對于某些企業(yè)來說也只是個美麗的假設(shè)——由于諸多的利益因素,許多企業(yè)與渠道商之間存在著盤根錯節(jié)的博弈立場,三方很難真正肝膽相照地合力。第四篇:庫存管理[模版]庫存管理是物料管理的重要組成摘要:庫存管理除了保證庫存信息準(zhǔn)確,滿足客戶和市場需求計劃外,一項重要任務(wù)是控制庫存量,加速庫存周轉(zhuǎn),降低成本。庫存就是金錢,是財務(wù)報表上的重要事項,管好庫存就是管好企業(yè)的錢財。庫存管理是物料管理的重要組成,是控制物流的重要內(nèi)容。對我國多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)來講,設(shè)置物料管理的組織機(jī)構(gòu)還不多,但在合資企業(yè)和外資企業(yè)是較為普遍的。1.對企業(yè)的各種物料進(jìn)行系統(tǒng)的管理我們在前面談過,物料有3個管理特性,即相關(guān)性、流動性和價值。因此,企業(yè)必須對物料進(jìn)行系統(tǒng)的管理。美國生產(chǎn)與庫存管理協(xié)會(APICS)《詞匯》對物料管理的定義是:“物料管理(materials management)集中了支持物流全過程的所有管理功能,從采購、內(nèi)部控制的生產(chǎn)物料、到全部在制品的計劃與控制、再到最終成品的入庫、發(fā)貨和分銷”’。從供需鏈的原理出發(fā),企業(yè)的生產(chǎn)活動就是一個物料的流動過程。如果物流量又很大,說明企業(yè)的銷售量增加。就計劃而言,如果說生產(chǎn)計劃完成了,那么必定會產(chǎn)生一定數(shù)量的物料,形成庫存記錄。國外“生產(chǎn)與庫存管理”的涵義就在于此,突出了生產(chǎn)與庫存的關(guān)系,說明庫存是計劃的產(chǎn)物?!癖WC供需鏈上物流暢通,從物流的角度來管理物料;●對生產(chǎn)計劃的支持與監(jiān)控;●物料是有價值的(物料的第3個管理特性),因此,也包含對資金的計劃與控制。’子系統(tǒng)相混淆一樣。有的企業(yè)(特別是裝配生產(chǎn)型的企業(yè))甚至把物料需求計劃(MRP)也放在物料管理范圍之內(nèi)。一種常見的物料管理組織形式如圖18.1所示。圖中“MRB”是—種物料核定常設(shè)機(jī)構(gòu)(MaterialReview Board,MRB),專門對有質(zhì)量問題或不合要求的物料做出處理決定。對返修仍不能補(bǔ)救的則判為拒收或報廢,并同時決定成本費(fèi)用。美國早期曾調(diào)查過一些企業(yè),1967年(MRP初期)大約只有3%的企業(yè)設(shè)置了物料經(jīng)理,但是到了1978年(MRPⅡ初期)已增加到有50%的企業(yè)設(shè)置了物料經(jīng)理,說明這種組織形式對改進(jìn)業(yè)務(wù)流程能取得較好的效果。這是兩個互相矛盾的目標(biāo),而物料經(jīng)理的主要任務(wù)就是要處理好這個矛盾,平衡庫存水準(zhǔn)與服務(wù)水準(zhǔn)。(1)確定物料管理的方針和策略:●會同生產(chǎn)、計劃、財務(wù)部門協(xié)助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)確定各種物料的庫存水準(zhǔn)和資金限額:●確定ABC分類原則;●確定定貨批量規(guī)則及調(diào)整因素。把及時準(zhǔn)確地維護(hù)物料信息作為例行工作,通過信息預(yù)計可能出現(xiàn)的問題,提出建議措施,防范于未然。(4)不斷提高物料管理人員的素質(zhì),保證物流暢通。庫存信息對財務(wù)的資產(chǎn)負(fù)債表和損益表有直接的關(guān)系。在損益表中以銷售產(chǎn)品成本的形式出現(xiàn),它是說明企業(yè)收益的重要因素。因此,庫存管理非常重要,不能僅僅看成是一個記好庫存臺賬的問題。在供需鏈上海一個經(jīng)濟(jì)實體之間,都有可能出現(xiàn)庫存和運(yùn)輸。因此,庫存管理主要是:“與庫存物料的計劃與控制有關(guān)的業(yè)務(wù)”,目的是支持生產(chǎn)運(yùn)作。倉庫管理系統(tǒng)主要針對倉庫或庫房的布置、物料運(yùn)輸和搬運(yùn)、存儲自動化等的管理。庫存管理有以下幾方面內(nèi)容。1 庫存控制庫存是計劃的結(jié)果,又是支持計劃實現(xiàn)的先決條件。傳統(tǒng)管理習(xí)慣把庫存管理理解為僅僅是物料的“入庫、存儲、出庫”,也就是第2.4節(jié)所說的庫存事務(wù)的一部分工作,這是不全面的。庫存量應(yīng)當(dāng)是計劃的結(jié)果,庫存脫離了計劃,就談不上控制。換句話說,評價庫存管理的標(biāo)準(zhǔn)主要是:●客戶服務(wù)水準(zhǔn),既保證生產(chǎn)和銷售的需求,又控制資金占用;●庫存占用的資金額,控制在企業(yè)預(yù)算之內(nèi);●庫存資金周轉(zhuǎn)次數(shù),超過、保持或接近行業(yè)領(lǐng)先水平。換句話說,只是流動資金中的盤存資產(chǎn)部分,即儲備資金、生產(chǎn)資金和成品資金,不包括結(jié)算(如應(yīng)收賬款)和貨幣資金。它反映了企業(yè)的庫存管理水平。通過實施ERP,既要增加銷售收入,又要提高庫存資金周轉(zhuǎn)次數(shù)。庫存占用資金同銷售收入兩者之間并不存在必然的線性關(guān)系,管理的目標(biāo)是:既要增加銷售收入又要降低庫存資金占用。宏觀層主要控制會計內(nèi)的庫存水準(zhǔn),作為財務(wù)預(yù)算的依據(jù)。按照高標(biāo)準(zhǔn)定位的精神,應(yīng)高于同行業(yè)的平均庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)。而微觀層主要針對庫存事務(wù)、盤點及儲運(yùn)等,也就是OA軟件中庫存管理的主要功能。庫存量大了相當(dāng)于水位高了,淹沒了水下的礁石,看上去有利于通航,但是水下被掩蓋了的問題(礁石)卻永遠(yuǎn)不能暴露出來,也永遠(yuǎn)得不到徹底解決。就是說,庫存量掩蓋的管理問題是永遠(yuǎn)不會自動消除的。安全的庫存和定貨批量分析摘要:一般說,安全庫存主要是針對供需數(shù)量的不確定性大的物料,如備品備件和定單組裝產(chǎn)品的基本組件和可選件。由于大量不確定因素的存在,需求與供應(yīng)總是難免有不平衡的情況。一種是‘安全庫存’,靠增加一定的庫存量來起到緩沖作用,另一種是‘安全提前期’,靠供應(yīng)時間上的富余量來緩沖。3.1 安全庫存安全庫存可以理解為彌補(bǔ)超出預(yù)計需求的數(shù)量。(1)按物料的“易于獲取性”區(qū)別對待,是否“易于”主要是供應(yīng)提前期的長短。(2)按物料的ABC分類區(qū)別對待,除考慮資金占用外,還要考慮保管成本,以保證安全庫存量的合理性。C類物料雖然價值低,但是同樣不能出現(xiàn)短缺。如現(xiàn)貨生產(chǎn)(MTS)的安全庫存主要放在成品層,定單組裝(ATO)則主要針對通用件和各種選用件,定貨生產(chǎn)(MTO)主要針對原材料和標(biāo)準(zhǔn)配套件,定單設(shè)計(ETO)主要針對原材料和毛坯。(4)物料使用頻率。(5)倉庫的分布。安全庫存是為了緩沖供需之間的不平衡才設(shè)置的,因此,它是可以動用的。只是當(dāng)庫存量低于安全庫存量時,供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)可以自動生成補(bǔ)充計劃以始終保持一定數(shù)量的安全庫存??蛻舴?wù)水準(zhǔn)是用出現(xiàn)短缺或脫銷的概率確定的,例如,服務(wù)水準(zhǔn)為95%,就是指脫銷的概率是5%。如圖18.3所示。預(yù)測的準(zhǔn)確性、市場需求和供應(yīng)的穩(wěn)定性、生產(chǎn)率的高低、提前期的長短、生產(chǎn)能力的大小、數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度、車間作業(yè)的響應(yīng)速度以及主生產(chǎn)計劃員如何運(yùn)用時界的概念控制MPS的變動等,都會影響安全庫存量的確定。要看到,現(xiàn)代管理思想要求努力減少不確定因素(至少是企業(yè)內(nèi)部可以控制的部分),采用協(xié)同運(yùn)作模式,從新組織同客戶和供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系,把安全庫存減至最低程度。一般說,安全庫存主要是針對供需數(shù)量的不確定性大的物料,如備品備件和定單組裝產(chǎn)品的基本組件和可選件。同安全庫存相比,安全提前期占用的庫存資金較少,但提前的日期如果設(shè)置不當(dāng),有時會因提前期的誤差影響優(yōu)先級運(yùn)算。系統(tǒng)在處理安全庫存時也比較簡單。期量標(biāo)準(zhǔn)中的“量”一方面是需求量,另一方面就是定貨量,二者必須協(xié)調(diào)。合理制訂定貨策略不僅僅是控制庫存量的一個重要內(nèi)容,對MRP運(yùn)算也有重要影響。應(yīng)當(dāng)把批量規(guī)則(Lot sizing)看成是一種方便可行的管理手段,處理好客戶服務(wù)、生產(chǎn)與成本的關(guān)系,不要陷入到過多的假設(shè)和高深的數(shù)學(xué)計算中去。其中固定批量法、經(jīng)濟(jì)批量法屬于靜態(tài)方法,因需定量法和定期用量法屬于常用的動態(tài)方法,隨定貨數(shù)量而變化。2.經(jīng)濟(jì)定貨量法(EconomicOrderQuantity,簡稱EOO)EOQ是一種早在1915年就已開始使用的批量法,它的主要精神是尋求定貨費(fèi)與保管費(fèi)在保持平衡的條件下,確定經(jīng)濟(jì)的定貨批量。從這些方面講,它是靜態(tài)的。計算公式如下:式中:U——年需求量(件)S——每次定貨費(fèi)(元/次)I——年保管費(fèi)占年平均庫存值的百分?jǐn)?shù)(%)C——物料單價(元)有的文獻(xiàn)考慮年需求量(U)每年不同,所以把EOQ法列入動態(tài)方法。所以說,EOQ的假定條件依然是靜態(tài)的。盡管如此,人們還是往往把EOQ作為一個參考起點,在實際應(yīng)用時再用其他方法修正。因此,ERP系統(tǒng)都提供EOQ法。一般用于定貨生產(chǎn)環(huán)境下的產(chǎn)品或用于價值較高的物料。補(bǔ)充庫存和庫存盤點簡析摘要: 除了物料需求計劃(MRP)外,還有一些常用的庫存補(bǔ)充方法,這里著重介紹定貨點法和兩箱法。除了物料需求計劃(MRP)外,還有一些常用的庫存補(bǔ)充方法,這里著重介紹定貨點法和兩箱法。人們習(xí)慣于把定貨點法作為MRP問世之前的定貨方法,使人會誤認(rèn)為定貨點法已經(jīng)被MRP所替代,已經(jīng)過時。圖中最左側(cè)的三角圖形,說明物料逐漸消耗,庫存逐漸減少,當(dāng)庫存量降到某個時刻,剩余的庫存量可供消耗的時間剛好等于定貨所需要的時間(定貨提前期),就要下達(dá)定單(定單的含義包括加工單和采購單兩方面)來補(bǔ)充庫存,這個時刻的庫存量稱為定貨點。在穩(wěn)定消費(fèi)的情況下,定貨點是一個固定值。為了保持一定的安全庫存,就必須增加定貨量來補(bǔ)充消耗了的安全庫存。因此,對需求量隨時間變化的物料,由于定貨點會隨消費(fèi)速度的快慢而升降,無法設(shè)定一個固定的定貨點,就要用MRP來處理。但是由于價格調(diào)整、促銷、節(jié)假日、食品安全、客戶購買行為的改變等原因,即使是超市的商品,也會有不規(guī)則的波動,這時,應(yīng)采用與電子收款機(jī)(POS)信息集成的技術(shù),采用CPFR(協(xié)同計劃預(yù)測補(bǔ)庫)模式,取代定貨點法。所謂“箱”就是一個容器;當(dāng)一個容器內(nèi)的物料用完了,就去補(bǔ)充,此時使用另一個容器內(nèi)的物料,兩個容器交替使用。如圖18.5所示。倉庫里同樣是兩個料箱,再交替采購補(bǔ)充。’現(xiàn)象來區(qū)別處理不同物料的盤點。如圖18.6所示。企業(yè)管理應(yīng)用帕拉圖原理,把管理的重點放在數(shù)量雖少但影響面大的事件上去。ABC分類不僅用在庫存盤點上,在處理任何問題上都可以使用,諸如少數(shù)幾個零件使整個產(chǎn)品交貨脫期;少數(shù)幾種原因造成頻繁出現(xiàn)的設(shè)備故障;少數(shù)幾個質(zhì)量指標(biāo)不妥造成大量返修等管理問題,都可以用帕拉圖原理來處理,它是一種“重點管理法”。如設(shè)計部門重點做A類零部件的價值分析:財會部門重點控制A類物料的成本等。因此,在物料清單上單獨列出ABC分類欄目。但是有時還要考慮一些其他的因素,如單價、獲得該物料的提前期長短和難易程度、發(fā)生短缺帶來的損失等,因此,有時還必須可以進(jìn)行必要的人工調(diào)整。ABC分類對確定物料的批量也有參考意義,例如,價值很低的物料,必要時甚至可以一次投料完成半年或全年的計劃用量。這樣的庫存稱為作業(yè)現(xiàn)場庫存(floorstock或bulkitem),往往采用“兩箱法”補(bǔ)充庫存。為保證庫存信息的準(zhǔn)確,要進(jìn)行庫存盤點。循環(huán)盤點區(qū)別對待A、B、C不同類型的物料,規(guī)定不同的盤點間隔期和允許的盤點誤差,進(jìn)行輪番盤點。為了保證盤點準(zhǔn)確,定置管理是一個先決條件,倉庫、貨位、批號、容器或托盤同物料的關(guān)系都必須明確定義。表18.3說明了A、B、C物料的劃分和盤點要求。庫存盤點時不僅要核對物料數(shù)量的準(zhǔn)確性,而且要檢查物料的有效性。如果庫存物料不是計劃需要的,那么,即使物料的賬、物、卡再準(zhǔn),也沒有必要儲存。第五篇:材料庫存管理材料庫存管理材料采購質(zhì)量與包裝必須符合設(shè)計、合同、樣板和經(jīng)濟(jì)計劃等要求1.進(jìn)場驗收要求。2.儲存與保管要求。材料領(lǐng)發(fā)、使用和回收要求。凡有定額的工程用料,憑限額領(lǐng)料單領(lǐng)發(fā)材料;施工臨時設(shè)施用料也實行定額發(fā)料制度,以設(shè)施用料計劃進(jìn)行總控制;超限額的用料,在用料前應(yīng)辦理手續(xù),填制超額領(lǐng)料單,注明超耗原因,經(jīng)簽發(fā)批準(zhǔn)后實施;建立領(lǐng)發(fā)料臺賬,記錄領(lǐng)發(fā)和節(jié)超狀況?,F(xiàn)場材料管理責(zé)任者應(yīng)對現(xiàn)場材料的使用進(jìn)行分工監(jiān)督。3).回收要求。
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