【正文】 美腰圍更粗。但就其融資能力而言，國美亦比蘇寧勝出一籌。從起管理者來看，黃光?！哉邿o疆；張近東——仁者無敵。國美電器來自于影音制品的比重最高。蘇寧按照３Ｃ信息家電的理念來布置。２．蘇寧客服：客戶服務(wù)中心為消費者提供電話咨詢、服務(wù)查詢、投訴受理等一系列服務(wù)，極大地方便了消費者。九、營銷策略不同：國美采用低價策略：首先他們拋開中間商，直接向廠家承諾大銷售量的包銷和巨額現(xiàn)款/采購，以此爭取廠家的優(yōu)惠價格和政策。最后，是國美采用“大單采購”、“買斷”、“訂制”等新型營銷手段，以此來作為低價的有力保證。２、協(xié)同營銷的廠商聯(lián)手：① 雙方合作，進(jìn)行產(chǎn)品銷售；② 雙方共享物流系統(tǒng)；③ 雙方采購平臺嫁接；④ 雙方信息資源共享。小結(jié)國美的管理是一人獨大，而蘇寧則是共享舞臺。從管理這方面說，“共享”更能聚集人氣，才氣，達(dá)到雙贏的目標(biāo)。國美搞多元化（涉足房地產(chǎn)）是否真的有充足的準(zhǔn)備。有關(guān)資料顯示，國美的利潤來源于供應(yīng)商，實行“薄利多銷”，而房地產(chǎn)是資金投入量大的行業(yè)。根據(jù)有關(guān)報道，國美的股價呈現(xiàn)下降趨勢以蘇寧現(xiàn)在的股市來看，和其所謂的“共享舞臺”。蘇寧電器經(jīng)營情況：2005第一季度銷售收入同比+68%，但主營利潤率+107%，繼續(xù)保持利潤增長跑贏銷售增長。一般地，蘇寧電器新開分店三個季度內(nèi)就可以收支平衡進(jìn)入贏利階段，去年蘇寧電器的分店是84家，而根據(jù)張近東先生對媒體的預(yù)測年內(nèi)將新增150家分店，估計這些分店大部分將在2006年起到全面贏利的收獲期蘇寧的巨大競爭力，其實就是建立在它在前期賣家電的時候所建立起來的完備的營銷網(wǎng)絡(luò)。三大網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢集成：首先，連鎖擴張，建立龐大的市場網(wǎng)絡(luò)。第三，牢固的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。BEST BUY 企業(yè)集團包括 BEST BUY 零售、音樂之苑集團、未來商場公司、以及熱線娛樂公司。BEST BUY 名列全美《財富》200 強第 131 位，全球 500 強企業(yè)第 247 位。BEST BUY 堅信：遵循企業(yè)展望，執(zhí)行企業(yè)使命“幫助顧客將科技與生活完美結(jié)合。家電零售業(yè)中全球最大的企業(yè)為美國的百思買(Best Buy)，其僅在過去的20年里成為北美洲最著名的零售品牌之一。本著出售大箱產(chǎn)品和專注于專業(yè)零售領(lǐng)域的理念，百思買創(chuàng)造了今天超過250億美元的年收入。百思買的四大經(jīng)營特征百思買作為外來家電零售商有與中國不同的經(jīng)營模式：，不斷降低成本百思買創(chuàng)造了家電銷售的一種新型業(yè)態(tài)模式：大型家電專業(yè)店＋連鎖經(jīng)營。作為新的業(yè)態(tài)，它從一開始就做到了與微利時代相適應(yīng)。百思買在單一業(yè)態(tài)模式的基礎(chǔ)上同時實施成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略，保證顧客以最低廉的價格買到家電產(chǎn)品。打開百思買的網(wǎng)站，你很容易就能找到各種產(chǎn)品的購買指導(dǎo)。要是買了新房，或者需要重新裝修房子，你可以走進(jìn)百思買的概念店，很容易地找到 服務(wù)咨詢專家，幫你擬定家庭娛樂中心布線、安裝和應(yīng)用方案。當(dāng)你最終決定在百思買采購，咨詢費將沖賬免除。這些新穎服務(wù)將為百思買創(chuàng)造20%的增長，確保百思買一貫的20%以上的投資回報率?！耙虼?，百思買的導(dǎo)購員區(qū)別于中國廠商派到賣場的銷售代表，他們不進(jìn)行推銷活動，只進(jìn)行服務(wù)活動，在顧客需要時出現(xiàn)。這樣做可以大大減少導(dǎo)購人員，同時提高了服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度。百思買隨著店鋪數(shù)快速增加，在零售百強中的排位不斷前移，1997年僅有284家店鋪，1998年311家，2000年達(dá)到1742家，由位居世界零售百強第 45位前生至36位，2002年升至31位。單體面積不可能無限制的擴大。而多店鋪發(fā)展則會使商圈擴大，從而使銷售額增加。收購五星后百思買宣稱會改變國內(nèi)一些連鎖企業(yè)壓榨廠商的陋習(xí)，從結(jié)算方式等方面考慮上游廠商利益，并稱將保證上游廠商15%的毛利。對于供應(yīng)商的強硬，是國美一貫的風(fēng)格，并不僅僅是因為今天國美財大氣粗，當(dāng)了老大后才要號令四方，這其中，其實體現(xiàn)了國美的一種商業(yè)思想。由于國美的低價策略，使其擁有了強大的消費群體，而這個消費群，正是國美向廠家討價還價的籌碼。國美的策略，是通過向廠家施加壓力，或者比較低的進(jìn)貨價，然后，將其利潤讓給消費者。但國美與國外的超級商業(yè)連鎖企業(yè)卻有著很大的不同：沃爾瑪?shù)睦麧櫾鲩L更多是通過提高自身效最常用的是價格戰(zhàn)，“價格屠夫”名副其實，其做法就是先進(jìn)行大規(guī)模降價，然后再去廠家那里要補貼，或者通過收取各種費用來填補。2003年，國美曾經(jīng)因單方面的降價行為兩度與聯(lián)想等IT巨頭翻臉，當(dāng)時曾引起了定價權(quán)到底由誰決定的爭論。2004年，國美又與家電行業(yè)同樣以強硬出名的供應(yīng)商格力鬧翻。于是，國美向各地分公司下發(fā)了一份措辭強硬的“關(guān)于清理格力空調(diào)庫存的緊急通知”，在全國范圍內(nèi)將格力空調(diào)撤柜，此舉更令格力勃然大怒，即刻還以顏色，宣布取締國美的經(jīng)銷商資格，后弄得沸沸揚揚。很可能家電企業(yè)將會獨自開拓三、四級市場以爭取更大利潤空間。國美早在創(chuàng)業(yè)初期就首創(chuàng)“包銷”制，形成獨特的供銷模式，擺脫一切中間商，與廠家直接接觸。反映到市場上，就是國美家電產(chǎn)品的價格普通比其他零售商低，從而掌握市場的主動權(quán)，薄利多銷，多銷成厚利。許多廠家為了鼓勵銷售：往往以年底返利形式定期讓利給進(jìn)貨量大的連鎖商。銷售得越多，得到的讓利越大。他們一方面靠大的銷量從廠家拿年終返利，更重要的則是靠向廠家收取各種費用來賺錢。由于年終要按點數(shù)返利給國美，所以廠家不得不在進(jìn)價上拾高一點，否則肯定是要賠錢的。年底返利是國美利潤的基本來源之一。國美采購一般向進(jìn)場廠家提出這樣一個要求，其提供的產(chǎn)品必須包含“特價機”、“常規(guī)機”和“專供機”三種類型。專賣商品一般能保證15%的毛利，比一般商品高出2%至5%.于是國美運作的方法就是拿出全部人力、物力、財力主推某一品牌或某一品牌的某些型號，迅速提高其銷售，短時間內(nèi)增大廠家的回款額，這樣便形成了良性循環(huán)，銷量越大，廠家給的政策和專賣權(quán)的程度越高。專供機的進(jìn)價比常規(guī)機一般要低，黑家電如彩電每臺一般可以低30—50元左右，如果以每臺售價2500元計算，%（30／2500）；（2）商場銷售利潤。但是實行專供機包銷方式后，有效地規(guī)避了不同商場間同種機型的惡性價格競爭，在商場環(huán)節(jié)可以有100元左右的還價余地，如果以平均每臺純利50元、每臺售價依然以2500元計算，那么該環(huán)節(jié)利潤率為2%（50247。（3）年底返利。順次相加，在專供機包銷方面，%（%+2%+3%）；一般而言，用于促銷的特價機雖然虧本，但成本由廠家出：常規(guī)機一般與專供機臺數(shù)相當(dāng)，銷售比例也相差不大，以其利潤率1%計算，%左右[（%+1%）247。銷售模式（一）、電器配件和白家電銷售。想賺錢，就得靠賣小配件，象電池、天線、耳機、磁帶、機柜等。這些小電器的利潤都比較高，銷量一增大，利潤也就可觀了。國美以賣家電起家，但是隨著人們消費水平不斷提高以及消費傾向的不斷變化，僅靠賣傳統(tǒng)家電已經(jīng)不能適應(yīng)市場的變化；再加上激烈的市場競爭，傳統(tǒng)家電行業(yè)只有微薄的利潤。（三）連鎖店的迅速擴張。根據(jù)慣例，國美新開門店要向生產(chǎn)企業(yè)收取新店開業(yè)費，每個品牌須繳納的新店開業(yè)費平均為6000元左右。而國美為此所需要支出的僅僅是物業(yè)租賃費用以及員工支出費用。由于強勁的市場號召力，國美的物業(yè)租賃費用可以在運營一段時間以后再繳納。這樣一方面既可以減少企業(yè)自己的人員開支；另一方面又可以向各家企業(yè)收取一筆不菲的促銷人員管理費用。有人說，零售業(yè)的真正利潤并非只靠銷售商品，而是靠賺負(fù)利率。從某種意義上說，國美已經(jīng)將商品經(jīng)營運作成功地轉(zhuǎn)化為一種短期貨幣經(jīng)營。黃光裕領(lǐng)導(dǎo)的公司集團的成熟則體現(xiàn)在行業(yè)發(fā)展方向的把握上。房地產(chǎn)開發(fā)。從1996年開始，黃光裕利用國美帶來強大的現(xiàn)金流，開始涉足房地產(chǎn)業(yè)，提高現(xiàn)金的獲得能力和投資報酬率，實現(xiàn)最大的價值增值。同時在商業(yè)地產(chǎn)上的擴張也會為國美電器大大降低成本。而全球零售巨頭沃爾瑪在處理這部分成本上的成功經(jīng)驗是先掙了錢再花出去，即選址后先買下土地進(jìn)行一級開發(fā)并售出，而后再租用其作為零售店面。1996年開工建造面積達(dá)34萬平方米的“鵬潤家園”，銷售收入20余億元；之后是開發(fā)以出租業(yè)務(wù)為主的京城單體面積最大、附帶超五星級豪華酒店、樓頂建有兩個直升機停機坪的寫字樓——國美總部“鵬潤大廈”；2004年投資建造位于北京東四環(huán)以外、面積達(dá)100萬平方米的“國美第一城”。很明顯，此地產(chǎn)項目直接借用了“國美”的品牌優(yōu)勢。2004年6月7日中國鵬潤集團斥資88億元人民幣，收購國美電器22個城市里94家國美門店資產(chǎn)的65%的股權(quán)。這項財技運作完成之后，黃光裕同時解決了他的三個大問題：（1）個人財富的迅速增加。2004年9月28日，套現(xiàn)近10億港元；2004年12月15日黃光裕實施借殼上市以來的第二次配售，：，%%.（3）解決了困擾國美電器多時的資金問題。黃光裕宣布，國美收購永樂后，黃光裕將出任合并公司董事長，永樂董事長陳曉將出任公司首席執(zhí)行官。兩公司合并后，黃光裕將持有新公司51％的股份，％的股份，％左右。收購后，新國美的店鋪總數(shù)達(dá)到600個，市場占有率將近15%，成為中國最大的家電零售集團。以下是對國美的專業(yè)分析：專業(yè)分析 SWOT分析S:，全國市場占有率達(dá)14%以上，國美加永樂形成“巨無霸”后，將對產(chǎn)品價格有更強的話語權(quán)。2．有更強的品牌優(yōu)勢，雙品牌運行將覆蓋更多消費者群。國美和永樂渠道網(wǎng)絡(luò)布局重疊不好解決。4迅速擴張內(nèi)部管理團隊跟不上，可能造成“規(guī)模不經(jīng)濟”，單店利潤降低的后果。,對家電需求將會增大,尤其農(nóng)村市場前景廣闊。，造成廠家不得與之對抗，尋找新的銷售渠道，從而影響貨源，無法打價格戰(zhàn)，降低市場占有率。S W O（SO戰(zhàn)略利用優(yōu)勢利用機會）合并之后利用強大渠道向廠家砍價，占領(lǐng)更大市場，利用強大現(xiàn)金流進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)。T利用優(yōu)勢避免威脅）同廠商保持良好的關(guān)系，同時利用銷售渠道獲取更多資源，占領(lǐng)更大市場。SWOT綜合分析：波特五力詳細(xì)情況結(jié)論家電零銷企業(yè)競爭1行業(yè)已經(jīng)過發(fā)展趨向成熟，目前，市場占有率正集中于幾個大型零售公司。2一二級市場趨于飽和，國美與其它企業(yè)產(chǎn)品無較大差異?？傮w來說競爭壓力較大。2外國同行企業(yè)正潛入中國市場。該行業(yè)有許多相當(dāng)有實力的介入者。2由于兩方關(guān)系緊張，可能國美在貨物供應(yīng)上受到威脅。購買者1購買者是一家庭用戶，討價還價能力較弱，但對服務(wù)要求較高，容易形成口碑效益，所以購買者很能影響國美銷售收入。波特五力分析 ：分析結(jié)論國美危機1．迅速擴張資金可能斷流。現(xiàn)在，依靠這種融資模式對于國美的擴張來說具有巨大風(fēng)險和壓力。這無以于等同從銀行貸款，雖然沒有利息，但風(fēng)險極大。前車有鑒，史玉柱當(dāng)年建巨人大廈，資金短缺，引起一系列連鎖反應(yīng)，諸多問題暴露出，巨人集團頃刻間倒下。在經(jīng)營方式中已說明，國美歸根到底是是賺廠家的錢。但當(dāng)廠商無利可得，無價可降時，它就可能向國美攤牌，從國美撤貨，最終兩敗俱傷，國美過去經(jīng)營模式將告終，資金上也會出現(xiàn)問題。3． 國美迅速擴張及多元化發(fā)展，管理將跟不上，造成規(guī)模不經(jīng)濟，可能最終被蘇寧趕超。一個企業(yè)要想長久發(fā)展就必須提高內(nèi)部管理能力。國美并購永樂后，在各個方面都處于恢復(fù)期，廠家有乘機發(fā)難的可能性，競爭對手（蘇寧）在渠道精化上會領(lǐng)先一步，也會提前向三四級市場下沉，搶先占領(lǐng)農(nóng)村市場，贏得未來的利潤。要和廠家建立新的合作關(guān)系，國美自身要轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，提高單店盈利率。2．加強管理。新國美剛成立，對于內(nèi)部整合要加大精力投入，不能讓永樂變成負(fù)擔(dān)。有益啟示1．并購是企業(yè)擴張的一種很重要的形式，也全球經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢，但企業(yè)并購70%以上都是以失敗告終，并沒有達(dá)到企業(yè)發(fā)展的目的。一招不慎滿盤皆輸。西安金花集團，進(jìn)行多元化發(fā)展，最近要買掉自己娛樂方面的一家子公司。由于管理不善，這家子公司像漏錢的袋子，金花集團在這里虧了一大筆。像杰克韋爾奇這樣管理大師領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，才有能力讓企業(yè)多元化發(fā)展。”所以說，一般企業(yè)最好不要多元化發(fā)展，除非對自己企業(yè)非常自信。3．競爭對手不僅是自己的同行，有時也包括上游廠商和下游消費者。他們都在為自己利益互相較量著。國美和廠家必須在兩者利益之間找到平衡點。1993年，黃光裕將北京自1987年以來成立的幾家門店“國豪”、“亞華”、“恒基”等，統(tǒng)一為“國美”，于是擁有了品牌，為其以后的擴張奠定了基礎(chǔ)。先后于南京及上海成立的蘇寧和永樂也緊跟國美迅速擴張。本著“商者無域、相融共生”的企業(yè)發(fā)展理念，國美電器與全球知名家電制造企業(yè)保持緊密、友好、互助的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，成為眾多知名家電廠家在中國的最大的經(jīng)銷商）得以蓬勃發(fā)展。經(jīng)銷的商品幾乎囊括所有消費類電子產(chǎn)品。在北京、天津、上海、青島、成都、重慶、西安、廣州、深圳等國內(nèi)160多個城市以及香港、澳門地區(qū)擁有直營店近800余家，10多萬名員工，成為國內(nèi)外眾多知名家電廠家在中國最大的經(jīng)銷商。國美借此完成了原始積累，也順利實現(xiàn)了全國范圍的地域擴張。在創(chuàng)業(yè)階段，從經(jīng)營理念上看，國美就有很多值得人們學(xué)習(xí)的做法，比如如下幾方面：第一，國美善于抓住機會；第二，做事專注，避免多元化發(fā)展；第三,開展規(guī)范化服務(wù)和連鎖經(jīng)營。(2)跨行業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過產(chǎn)品組合銷售或服務(wù)體系改善，以及新的營銷模式等增加銷售模式和銷售渠道。網(wǎng)絡(luò)擴張(1)國美電器在原有的電子商務(wù)平臺上，重新規(guī)劃了新的發(fā)展模式，將國美新的電子商務(wù)著重針對年輕群體的特色商品，并在一級市場將持續(xù)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，對二三級市場的滲透。營運管理(1)加強門店運營能力的提升，包括產(chǎn)品組合優(yōu)化、單品經(jīng)營、會員的忠誠度管理等，有效確保單店的持續(xù)增長達(dá)到5%的國際先進(jìn)水平。（3）對門店銷售、服務(wù)等環(huán)節(jié)加強管理，建立更完善的基層管理制度。品牌管理（1）對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，健全公司章程和管理制度，緩和各方面的矛盾，提高企業(yè)決策、管理效率，盡可能避免內(nèi)部矛盾的產(chǎn)生和激化。（三）國美的核心競爭力分析規(guī)模優(yōu)勢國美在完成一系列的并購后，零售門店在全國有上千家，連鎖經(jīng)營模式極大地提升了國美的銷售規(guī)模和商品銷量，使得國美的年銷售額相對穩(wěn)定，市場美譽度高，而且,針對連鎖經(jīng)營模式下的規(guī)模經(jīng)濟，國美采取了批量采購的方式，其連鎖店都由總部統(tǒng)一進(jìn)行采購，這樣不僅能強化庫存，增強規(guī)模經(jīng)濟，而且能降低成本。而各供應(yīng)廠家通過外包銷售的方式，節(jié)約了大量廣告費、產(chǎn)品推廣費、營銷費和倉儲費等。系統(tǒng)優(yōu)勢ERP系統(tǒng)管理和集中配送措施融資優(yōu)勢