【正文】 明確的組織架構和工作指導流程組織結(jié)構是企業(yè)一切經(jīng)營管理活動的載體，是其競爭優(yōu)勢得以充分發(fā)揮的物質(zhì)基礎，是戰(zhàn)略目標全面實現(xiàn)的根本保證。價格優(yōu)勢“物美價廉、服務領先”直是國美的核心競爭優(yōu)勢，然而，國美的價格優(yōu)勢其實是建立在規(guī)模優(yōu)勢的基礎之上，國美采取了批量采購的方式，其連鎖店都由總部統(tǒng)一進行采購，取消中間商環(huán)節(jié)，與廠家直接進行貿(mào)易，門店每天將貨與銷售情況上報分部，國美憑借數(shù)量龐大的定貨合同采購量，拿到了相當高的利潤返還，使其能以比其他商家低很多的價格拿到商品，使得賣場的成本比其他零售商低了很多，反映到市場上，就是國美店內(nèi)的家電售價普遍便宜了幾十元，甚至幾百元，這么大的價格讓利成就了其價格優(yōu)勢，使得國美的家電銷量呈現(xiàn)出快速的增長。（2）加強企業(yè)文化建設，提高企業(yè)信譽和形象，增加品牌價值。提高企業(yè)客戶服務質(zhì)量。(2)鞏固傳統(tǒng)電器商品絕對額及市場份額增長的基礎上，大力度地加強3C品類和生活電器品類的銷售。(2)增加有效門店，對原有門店進行新模式改造。例如，與家具連鎖企業(yè)建立聯(lián)盟，在家庭家居裝潢業(yè)務上，將家電與家具產(chǎn)品進行組合聯(lián)合銷售。戰(zhàn)略合作(1)與供應商建立真正意義上的互惠互利的戰(zhàn)略合作伙伴關系，改變“吃供應商”的盈利模式，通過供應鏈整合、降低各環(huán)節(jié)運營成本、提高服務價值、擴大銷售規(guī)模等方式來增加企業(yè)盈利。這不僅是屬于國美發(fā)展的重要資源，也是國美發(fā)展能力的體現(xiàn)。(二）國美經(jīng)營模式概述國美有一套獨特的經(jīng)營理念和營銷套路。經(jīng)典的大單采購、買斷、包銷、訂制等多種適合家電經(jīng)營的營銷手段，國美電器已成為中國馳名商標，并已經(jīng)發(fā)展成為中國最大的家電零售連鎖企業(yè)，位居全球商業(yè)連鎖22位。在長期經(jīng)營實踐中，國美電器形成了獨特的商品、價格、服務、環(huán)境四大核心競爭力。本著創(chuàng)新務實、精益求精的企業(yè)理念，依靠低成本策略和薄利多銷的經(jīng)營策略，（國美電器集團堅持“薄利多銷，服務當先”的經(jīng)營理念，依靠準確的市場定位和不斷創(chuàng)新的經(jīng)營策略，引領家電消費潮流，為消費者提供個性化、多樣化的服務，國美品牌得到中國廣大消費者的青睞。國美于1999年跨出京城占領天津市場，從此，其跨地域性的經(jīng)營步伐越來越迅猛。本文來自: 人大經(jīng)濟論壇 真實世界的經(jīng)濟學版，詳細出處參考：第三篇：蘇寧和國美各自戰(zhàn)略目標選擇和發(fā)展歷程蘇寧和國美各自戰(zhàn)略目標選擇和發(fā)展歷程國美的戰(zhàn)略目標和發(fā)展歷程概述（一）國美電器的現(xiàn)狀分析國美電器有限公司成立于1987年元月一日，是一家以經(jīng)營各類家用電器為主的全國性家電零售連鎖企業(yè)。國美雖然處于強勢地位，但不能把廠家逼上絕路，不然是兩敗俱傷。國美和廠家與其是合作，不如說是一場博弈。在中國夠資格看來就是海爾。他回答說：“軟的和硬的差別很大。世界五百強企業(yè)多數(shù)都是專業(yè)化的企業(yè)。它是斷臂以自救。2．多元化發(fā)展只適合內(nèi)部管理很到位的企業(yè)。所以，對于并購我們要采用審慎態(tài)度對待，要深入評估收購企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和財務狀況，要認真分析并購能否真正達到預期的目的。3．高層領導人要從態(tài)度上認識到，此時此刻是國美發(fā)展的一個瓶頸，問題諸多，機遇也存在，只有這樣才能使國美上下有危機意識，從而解決問題。建立科學的采購體系，嚴格執(zhí)行付款程序，特別要使用電腦來管理付款，削弱采購經(jīng)理的權利，減少他們的灰色收入；二是樹立現(xiàn)代的員工管理理念，即一線店員和安裝工是經(jīng)營管理者的最重要的客戶，增加他們的收入，消除他們的抱怨，制定正確的激勵政策，有效發(fā)揮他們的主觀能動性；三是建立學習型組織，努力學習專業(yè)知識，并應用到實際工作中。價格戰(zhàn)是不可能持久的，向廠家榨取利潤也不是長久之策，國美想平穩(wěn)發(fā)展就必須解決好這些問題。解決辦法：1．對資金運轉(zhuǎn)要多加小心，不要盲目做大，審慎地研究所有的投資項目，仔細地估量自己的資金能力，放棄一些自己不擅長的項目或需要大量資金又無利可圖的項目如醫(yī)藥流通公司等，集中有限的資金，做好自己的主營業(yè)務。要想賺錢就必須從自身抓起。在12頁圖表中可看出國美單店盈利率下降30%。此時蘇寧在與廠商關系上處理的比國美好，同時百思買帶來了全新經(jīng)營模式更多照顧廠家利益，這時對國美更不利，在這場博亦中危機出現(xiàn)可能性更大。在過去，國美靠打價格戰(zhàn)占領市場，廠家為何能支撐它的價格戰(zhàn)，就是國美利用了國內(nèi)生產(chǎn)廠家互相征伐，竟相降價占領市場，乘機向廠商砍價。2．與廠商之間關系緊張，可能斷自己財源。如果在國美迅速擴張，多元化發(fā)展時，廠商一旦不墊貨，不用兩個月國美資金就會斷流。國美進軍房地產(chǎn)，主要因為它占用上游廠商資源，形成強大的現(xiàn)金流，從而利用這些資金進行房地產(chǎn)開發(fā)。在國美經(jīng)營方式已經(jīng)提到，國美迅速擴張的資金來源主要有兩個方面：一是憑借自身網(wǎng)絡的覆蓋率和市場占有率等優(yōu)勢，在新店沒有開設之前就向需要進場的企業(yè)索取進場費、開店費、贊助費，并且采取無禮延遲向供應商付款等手段來套取現(xiàn)金；二是以上一個店作抵押等方式在銀行拿到新店的開業(yè)資金。要對購買者有足夠的重視。對國美存在威脅。供應商1國美擁有強大的銷售渠道，家電企業(yè)產(chǎn)能過剩，因此有較強討價還價能力。3建材企業(yè)可能趁零售企業(yè)與供應商不和，借用自身渠道，同家電生產(chǎn)商合作，把裝房與配置家電合二為一，從而變成國美競爭者。潛在進入者1對供應商剝削太重，可能迫使家電企業(yè)自建渠道，從合作者變成競爭者。3企業(yè)之間主要靠打價格戰(zhàn)贏得市場。由于零售企業(yè)競爭關鍵在于銷售渠道，所以公司競爭主要存在于大公司。使劣勢降到最低以避免威脅）加強企業(yè)內(nèi)部建設，與永樂相融，建設實實在在有效的企業(yè)文化，同時現(xiàn)在與廠家保持良好關系，贏得廠家支持，達到共贏?？朔觿堇脵C會）加強企業(yè)內(nèi)部建設，向三四級市場縱深，占領農(nóng)村市場這個大蛋糕。3國內(nèi)競爭對手內(nèi)部建設勝國美一籌，造成國美競爭壓力變大，同時百思買登陸中國，帶來了全新的營銷方式，也帶來了巨大的威脅。T:，可能價格戰(zhàn)不能適應未來市場。O:，對于合并后的國美是一種機遇。3難以平衡合并后雙方管理團隊。W:。國美將有更多資本打價格戰(zhàn)，并可從廠家獲取更多的利潤。問題識別根據(jù)背景知識介紹，我們小組認為國美以上戰(zhàn)略存在問題。％左右。國美迅速擴張國美并購永樂2006年7月25日19：30分，國美電器在北京總部所在地鵬潤大廈召開記者招待會，正式宣布收購中國永樂電器。（2）財富的套現(xiàn)。這次資本運作盡管在業(yè)內(nèi)留下了“左手倒右手”的說法，但國美電器卻成功借殼中國鵬潤在香港曲線上市，鵬潤的主要業(yè)務由房地產(chǎn)變?yōu)殡娖髁闶郏⒏拿麨椤皣离娖骺毓蓢离娖鳎ǎ?。股市運作2002年2月，后將其更名為中國鵬潤集團，主營業(yè)務為房地產(chǎn)。國美第一城于2005年1月1日開盤，售價每平方米在5000元到5500元之間，低于周邊房價近千元。鵬潤地產(chǎn)基本上套用做國美家電的方式來做房地產(chǎn)。因為零售業(yè)運營成本中最大的一塊就是店租，以一家年營業(yè)額1億元的店面為例，其年租金成本就高達300萬元。黃光裕在接受媒體采訪時曾經(jīng)表示過，對于整個鵬潤集團而言，房地產(chǎn)和資本運營才是高利潤所在，而這兩項業(yè)務恰恰需要國美電器為之提供一個足夠大的現(xiàn)金流。黃光裕的鵬潤集團包括國美電器、鵬潤地產(chǎn)和鵬泰投資，在黃光?？磥恚康禺a(chǎn)業(yè)與家電零售業(yè)之間具有某種密不可分的聯(lián)系：零售業(yè)短期現(xiàn)金流量大而利潤較薄，房地產(chǎn)長期沉淀資金，但一旦啟動銷售，則可能立即獲得較高利潤。公司集團利用行業(yè)價值鏈上的分工在不同行業(yè)展開經(jīng)營，通過行業(yè)間的優(yōu)勢互補、資源共享，實現(xiàn)規(guī)模擴張和多贏發(fā)展，達到1+12的協(xié)同效應，使企業(yè)走上橫向聯(lián)系、縱向發(fā)展的道路。多元化經(jīng)營國美電器的成功主要表現(xiàn)在零售經(jīng)營層面的相對成熟，但不足以成就一個身家百億的大陸首富。一般國美以90天為結(jié)款期限，如果3個月的銷售款不用還，1天銷售額為10萬元的話，90天就有900萬元，國美手中就一直有大額的現(xiàn)金在流動，這部分錢存在銀行，不僅不付貸款利息，反而有源源不斷的存款利息。（四）擠占貨款獲利。而人員費用則可以要求生產(chǎn)企業(yè)派駐促銷員來解決。即使在這兩個方面，國美也有規(guī)避的余地。按照現(xiàn)在的實際情況，一家國美的門店至少有200個品牌，僅此一項新開一家門店就有120萬元進賬。其實開店本身也是一條增加盈利之路。從目前的發(fā)展趨勢來看，以手機、電腦為首的數(shù)碼類產(chǎn)品銷售額已經(jīng)大幅度上升，這部分產(chǎn)品利潤率遠大于傳統(tǒng)家電產(chǎn)品，是國美今后寄予厚望的利潤來源，因此國美的經(jīng)營品種也在不斷擴展，從家電產(chǎn)品延伸到PC、手機、數(shù)碼相機等IT產(chǎn)品。白家電如冰箱，空調(diào)、微波爐的利潤率也不低，小家電則更是高了，一臺30多元進來的風扇可以賣90多元，利潤率可達200%.（二）數(shù)碼類產(chǎn)品的銷售。因為顧客一般不太去比較這些產(chǎn)品的價格，又是急用，大多愿意一起買。賣黑家電（尤其是彩電）不賺錢，但賺人氣。2]，%還要高。在包銷方式下，國美年底返利可以達到3個點左右。2500）。在原來沒有專供機包銷方式之前，商場銷售環(huán)節(jié)基本沒有純利，彩電的進出差價一般不超過50元。專供機的利潤來源可以分為三個方面：（1）進價?！皩９C”是指國美獲得某個品牌或某個品牌的某些型號產(chǎn)品區(qū)域?qū)Ｙu權，如說北京國美主推康佳、廈華等家電產(chǎn)品。（三）與供應商合作推出專供機。但是無論你怎么漲，國美一定是要拿到最低的，如果他們看到區(qū)域內(nèi)出現(xiàn)更低的價格，就會立刻把價格降到那個水平，再要求廠家以這個價格結(jié)算。對于大多數(shù)非高端家電產(chǎn)品如電視機、空調(diào)、冰箱等來說，國美的盈利完全不是掙差價，他們要求廠家提供當?shù)刈畹偷倪M貨價格，然后以這個價格出售。像國美這樣的公司已經(jīng)不再靠進貨加價出售的方式賺取利潤了，基本上是按進價出售，有些時候甚至是進銷倒掛。%1%之間。（二）年底返利。直接向廠家進貨和規(guī)模采購所支撐的“砍價能力”，可以讓國美贏得相對低得多的進貨價，給國美帶來了強大的競爭力。國美戰(zhàn)略國美經(jīng)營方式對上游生產(chǎn)商（一）低價采購。家電市場容量中國家電一、二市場趨于飽和，而此市場７０％以上被同國美一樣的家電大賣場控制著，但三、四級市場空間較大，國美、蘇寧下沉速度較慢，被一些專賣店控制著。當時，由于成都國美擅自降價，惹怒空調(diào)行業(yè)龍頭格力，格力遂決定停供貨。后來由于聯(lián)想的強硬，此事不了了之。于是，這筆費用最終落在企業(yè)身上，使很多企業(yè)不堪重負，廠商矛盾頻繁爆發(fā)。其過程，實際是將利潤從廠家轉(zhuǎn)移到消費者，對消費者進行部分讓利，而國美本身，則保持著相當?shù)睦麧?。其過程，實際是將利潤從廠家轉(zhuǎn)移到消費者，對消費者進行部分讓利，而國美本身，則保持著相當?shù)睦麧?。國美的策略，是通過向廠家施加壓力，或者比較低的進貨價，然后，將其利潤讓給消費者。家電市場概況生產(chǎn)商與零售商關系兩家矛盾重重，生產(chǎn)商利潤被零售商壓榨的極度微薄，零售商為了擴大市場份額，不斷降價。百思買在美國市場與供貨商一直保持著比較和諧的一種“競合關系”。因為商店有自己限制的商圈，單體的面積擴得再大，商圈面積并不會隨著單體而積的擴大而變得很大。銷售額與店鋪面積成正比，增大單體面積和多開店鋪是銷售額提高有效的方法。”百思買初期業(yè)是一自己建店為主，后來采取自建和并購兩種發(fā)展方式。同時建立顧客信息系統(tǒng)提供充分的商品信息，回答顧客詢問。此外，百思買通過調(diào)查得知，顧客購買家電產(chǎn)品最關注的三個要素是：親切可信賴的導購員，快速購物，售后服務等。這是百思買的商業(yè)模式，也是其為加強和開拓家庭服務安裝業(yè)務推出的新舉措，并為此專門收購了計算機維修安裝公司。只須花150美元標準咨詢費，專家就會去顧客家里登門拜訪，現(xiàn)場制定方案。在家電、計算機、數(shù)碼等板塊下都有獨立的研究中心，為消費者提供系統(tǒng)化的方案建議。在商品購進、賣場布局、人員安排等多方面努力降低成本，同時降低利潤率，其銷售利潤率和純利率分別保持在16%和1%左右，顯示出長久的競爭力。同時大型家電專業(yè)店的連鎖化經(jīng)營，很容易實現(xiàn)規(guī)模效益，一家店2000平方米，20家店就是4萬平方米，如果達到 100家店，就是20萬平方米，這20萬平方米專營家電，一年可以實現(xiàn)百億元的銷售額，足可以控制任何一個家電生產(chǎn)廠家，取得最為優(yōu)惠的采購價格，同時大規(guī)模運作可使單位經(jīng)營成本降低。大型家電專業(yè)店與傳統(tǒng)專業(yè)店不同，其規(guī)?？蛇_數(shù)千平方米，選址一般遠離店鋪租金昂貴的中心商業(yè)區(qū)，商品采取倉儲式陳列或樣品陳列，這樣既可以匯集眾多品牌的商品，為顧客提供選擇上的便利，又大大降低了經(jīng)營成本，取得競爭上的價格優(yōu)勢。至2004年3月，它在北美已經(jīng)擁有了超過750家店，并且每年以70~80家的速度增長，已成為北美第一號家電、個人電腦、娛樂軟件和器具的零售商，占有16%的市場分額。從1983年開出了第一個大型商場 “百思買”的黃色標簽商標開始廣為人知?！北局@一宗旨，從2002年下半年起，BEST BUY 零售不僅在全美境內(nèi)，而且在加拿大都開設了分店；音樂之苑集團公司的分店遍布全美，波多黎各以及美屬維爾京群島；未來商場公司在加拿大各省都有分店；其中熱線娛樂是BEST BUY音樂和娛樂產(chǎn)品匯總的品牌名稱。BEST BUY 的發(fā)展宗旨是： BEST BUY 公司以物美價廉、易于使用的高科技娛樂產(chǎn)品提高生活品質(zhì)。BEST BUY 在北美同行業(yè)中處于領先地位，著眼于企業(yè)展望、使命和價值觀。國美與蘇寧門店對比：國美與百思買百思買集團簡介 BEST BUY 是全球最大的家用電器和電子產(chǎn)品的零售和分銷及服務集團。其次，強大的專業(yè)自營服務體系。而網(wǎng)絡的推行理念隨著市場變化而創(chuàng)新。2005年半利潤同比增長100%120%之間，在激烈的競爭中保持了優(yōu)勝的成績。會有更多的中小電器銷售商愿意買蘇寧的股份，也會為蘇寧聚集資金。所以國美在管理需要改進，資金要加強。國美資金是否充足。而獨權在一定程度上可以促進企業(yè)發(fā)展，但是也可能成為阻礙企業(yè)發(fā)展的瓶頸。在現(xiàn)在這種市場環(huán)境下，國美的這種管理可能不會適應未來。３、普惠營銷的天天特價?；谔K寧連鎖經(jīng)營理念，蘇寧的營銷模式：１、薄利多銷的定制、買斷、包銷。其次，依靠全國性連鎖超市的規(guī)模經(jīng)營，國美做到了快進快出，以銷定價。３．蘇寧售后：在行業(yè)內(nèi)率先推出上門設計、免費保養(yǎng)、電話回訪、空調(diào)無塵安裝等服務項目，開創(chuàng)電器售后服務之先河。八、服務體系：蘇寧的服務優(yōu)勢：１．蘇寧物流：１２小時之內(nèi)可以將顧客購買的商品以優(yōu)質(zhì)、快速、滿意的服務送到配送區(qū)域內(nèi)任何一個地點。七、購物環(huán)境、店面規(guī)模不同：國美以高起點、高標準、高檔次的“三