【正文】 1+12的協(xié)同效應(yīng)，使企業(yè)走上橫向聯(lián)系、縱向發(fā)展的道路。房地產(chǎn)開發(fā)。黃光裕的鵬潤集團(tuán)包括國美電器、鵬潤地產(chǎn)和鵬泰投資，在黃光裕看來，房地產(chǎn)業(yè)與家電零售業(yè)之間具有某種密不可分的聯(lián)系：零售業(yè)短期現(xiàn)金流量大而利潤較薄，房地產(chǎn)長期沉淀資金，但一旦啟動(dòng)銷售，則可能立即獲得較高利潤。從1996年開始，黃光裕利用國美帶來強(qiáng)大的現(xiàn)金流，開始涉足房地產(chǎn)業(yè)，提高現(xiàn)金的獲得能力和投資報(bào)酬率，實(shí)現(xiàn)最大的價(jià)值增值。黃光裕在接受媒體采訪時(shí)曾經(jīng)表示過，對于整個(gè)鵬潤集團(tuán)而言，房地產(chǎn)和資本運(yùn)營才是高利潤所在，而這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)恰恰需要國美電器為之提供一個(gè)足夠大的現(xiàn)金流。同時(shí)在商業(yè)地產(chǎn)上的擴(kuò)張也會為國美電器大大降低成本。因?yàn)榱闶蹣I(yè)運(yùn)營成本中最大的一塊就是店租，以一家年?duì)I業(yè)額1億元的店面為例，其年租金成本就高達(dá)300萬元。而全球零售巨頭沃爾瑪在處理這部分成本上的成功經(jīng)驗(yàn)是先掙了錢再花出去，即選址后先買下土地進(jìn)行一級開發(fā)并售出，而后再租用其作為零售店面。鵬潤地產(chǎn)基本上套用做國美家電的方式來做房地產(chǎn)。1996年開工建造面積達(dá)34萬平方米的“鵬潤家園”，銷售收入20余億元；之后是開發(fā)以出租業(yè)務(wù)為主的京城單體面積最大、附帶超五星級豪華酒店、樓頂建有兩個(gè)直升機(jī)停機(jī)坪的寫字樓——國美總部“鵬潤大廈”；2004年投資建造位于北京東四環(huán)以外、面積達(dá)100萬平方米的“國美第一城”。國美第一城于2005年1月1日開盤，售價(jià)每平方米在5000元到5500元之間，低于周邊房價(jià)近千元。很明顯，此地產(chǎn)項(xiàng)目直接借用了“國美”的品牌優(yōu)勢。股市運(yùn)作2002年2月，后將其更名為中國鵬潤集團(tuán)，主營業(yè)務(wù)為房地產(chǎn)。2004年6月7日中國鵬潤集團(tuán)斥資88億元人民幣，收購國美電器22個(gè)城市里94家國美門店資產(chǎn)的65%的股權(quán)。這次資本運(yùn)作盡管在業(yè)內(nèi)留下了“左手倒右手”的說法，但國美電器卻成功借殼中國鵬潤在香港曲線上市，鵬潤的主要業(yè)務(wù)由房地產(chǎn)變?yōu)殡娖髁闶?，并改名為“國美電器控股國美電器（）”。這項(xiàng)財(cái)技運(yùn)作完成之后，黃光裕同時(shí)解決了他的三個(gè)大問題：（1）個(gè)人財(cái)富的迅速增加。（2）財(cái)富的套現(xiàn)。2004年9月28日，套現(xiàn)近10億港元；2004年12月15日黃光裕實(shí)施借殼上市以來的第二次配售，：，%%.（3）解決了困擾國美電器多時(shí)的資金問題。國美迅速擴(kuò)張國美并購永樂2006年7月25日19：30分，國美電器在北京總部所在地鵬潤大廈召開記者招待會，正式宣布收購中國永樂電器。黃光裕宣布，國美收購永樂后，黃光裕將出任合并公司董事長，永樂董事長陳曉將出任公司首席執(zhí)行官。兩公司合并后，黃光裕將持有新公司51％的股份，％的股份，％左右。，％左右。收購后，新國美的店鋪總數(shù)達(dá)到600個(gè)，市場占有率將近15%，成為中國最大的家電零售集團(tuán)。問題識別根據(jù)背景知識介紹，我們小組認(rèn)為國美以上戰(zhàn)略存在問題。以下是對國美的專業(yè)分析：專業(yè)分析 SWOT分析S:，全國市場占有率達(dá)14%以上，國美加永樂形成“巨無霸”后，將對產(chǎn)品價(jià)格有更強(qiáng)的話語權(quán)。國美將有更多資本打價(jià)格戰(zhàn)，并可從廠家獲取更多的利潤。2．有更強(qiáng)的品牌優(yōu)勢，雙品牌運(yùn)行將覆蓋更多消費(fèi)者群。W:。國美和永樂渠道網(wǎng)絡(luò)布局重疊不好解決。3難以平衡合并后雙方管理團(tuán)隊(duì)。4迅速擴(kuò)張內(nèi)部管理團(tuán)隊(duì)跟不上，可能造成“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”，單店利潤降低的后果。O:，對于合并后的國美是一種機(jī)遇。,對家電需求將會增大,尤其農(nóng)村市場前景廣闊。T:，可能價(jià)格戰(zhàn)不能適應(yīng)未來市場。，造成廠家不得與之對抗，尋找新的銷售渠道，從而影響貨源，無法打價(jià)格戰(zhàn)，降低市場占有率。3國內(nèi)競爭對手內(nèi)部建設(shè)勝國美一籌，造成國美競爭壓力變大，同時(shí)百思買登陸中國，帶來了全新的營銷方式，也帶來了巨大的威脅。S W O（SO戰(zhàn)略利用優(yōu)勢利用機(jī)會）合并之后利用強(qiáng)大渠道向廠家砍價(jià)，占領(lǐng)更大市場，利用強(qiáng)大現(xiàn)金流進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)。克服劣勢利用機(jī)會）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部建設(shè)，向三四級市場縱深，占領(lǐng)農(nóng)村市場這個(gè)大蛋糕。T利用優(yōu)勢避免威脅）同廠商保持良好的關(guān)系，同時(shí)利用銷售渠道獲取更多資源，占領(lǐng)更大市場。使劣勢降到最低以避免威脅）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部建設(shè)，與永樂相融，建設(shè)實(shí)實(shí)在在有效的企業(yè)文化，同時(shí)現(xiàn)在與廠家保持良好關(guān)系，贏得廠家支持，達(dá)到共贏。SWOT綜合分析：波特五力詳細(xì)情況結(jié)論家電零銷企業(yè)競爭1行業(yè)已經(jīng)過發(fā)展趨向成熟，目前，市場占有率正集中于幾個(gè)大型零售公司。由于零售企業(yè)競爭關(guān)鍵在于銷售渠道，所以公司競爭主要存在于大公司。2一二級市場趨于飽和，國美與其它企業(yè)產(chǎn)品無較大差異。3企業(yè)之間主要靠打價(jià)格戰(zhàn)贏得市場?？傮w來說競爭壓力較大。潛在進(jìn)入者1對供應(yīng)商剝削太重，可能迫使家電企業(yè)自建渠道，從合作者變成競爭者。2外國同行企業(yè)正潛入中國市場。3建材企業(yè)可能趁零售企業(yè)與供應(yīng)商不和，借用自身渠道，同家電生產(chǎn)商合作，把裝房與配置家電合二為一，從而變成國美競爭者。該行業(yè)有許多相當(dāng)有實(shí)力的介入者。供應(yīng)商1國美擁有強(qiáng)大的銷售渠道，家電企業(yè)產(chǎn)能過剩，因此有較強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力。2由于兩方關(guān)系緊張，可能國美在貨物供應(yīng)上受到威脅。對國美存在威脅。購買者1購買者是一家庭用戶，討價(jià)還價(jià)能力較弱，但對服務(wù)要求較高，容易形成口碑效益，所以購買者很能影響國美銷售收入。要對購買者有足夠的重視。波特五力分析 ：分析結(jié)論國美危機(jī)1．迅速擴(kuò)張資金可能斷流。在國美經(jīng)營方式已經(jīng)提到，國美迅速擴(kuò)張的資金來源主要有兩個(gè)方面：一是憑借自身網(wǎng)絡(luò)的覆蓋率和市場占有率等優(yōu)勢，在新店沒有開設(shè)之前就向需要進(jìn)場的企業(yè)索取進(jìn)場費(fèi)、開店費(fèi)、贊助費(fèi)，并且采取無禮延遲向供應(yīng)商付款等手段來套取現(xiàn)金；二是以上一個(gè)店作抵押等方式在銀行拿到新店的開業(yè)資金?，F(xiàn)在，依靠這種融資模式對于國美的擴(kuò)張來說具有巨大風(fēng)險(xiǎn)和壓力。國美進(jìn)軍房地產(chǎn)，主要因?yàn)樗加蒙嫌螐S商資源，形成強(qiáng)大的現(xiàn)金流，從而利用這些資金進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)。這無以于等同從銀行貸款，雖然沒有利息，但風(fēng)險(xiǎn)極大。如果在國美迅速擴(kuò)張，多元化發(fā)展時(shí)，廠商一旦不墊貨，不用兩個(gè)月國美資金就會斷流。前車有鑒，史玉柱當(dāng)年建巨人大廈，資金短缺，引起一系列連鎖反應(yīng)，諸多問題暴露出，巨人集團(tuán)頃刻間倒下。2．與廠商之間關(guān)系緊張，可能斷自己財(cái)源。在經(jīng)營方式中已說明，國美歸根到底是是賺廠家的錢。在過去，國美靠打價(jià)格戰(zhàn)占領(lǐng)市場，廠家為何能支撐它的價(jià)格戰(zhàn)，就是國美利用了國內(nèi)生產(chǎn)廠家互相征伐，竟相降價(jià)占領(lǐng)市場，乘機(jī)向廠商砍價(jià)。但當(dāng)廠商無利可得，無價(jià)可降時(shí)，它就可能向國美攤牌，從國美撤貨，最終兩敗俱傷，國美過去經(jīng)營模式將告終，資金上也會出現(xiàn)問題。此時(shí)蘇寧在與廠商關(guān)系上處理的比國美好，同時(shí)百思買帶來了全新經(jīng)營模式更多照顧廠家利益，這時(shí)對國美更不利，在這場博亦中危機(jī)出現(xiàn)可能性更大。3． 國美迅速擴(kuò)張及多元化發(fā)展，管理將跟不上，造成規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，可能最終被蘇寧趕超。在12頁圖表中可看出國美單店盈利率下降30%。一個(gè)企業(yè)要想長久發(fā)展就必須提高內(nèi)部管理能力。要想賺錢就必須從自身抓起。國美并購永樂后，在各個(gè)方面都處于恢復(fù)期，廠家有乘機(jī)發(fā)難的可能性，競爭對手（蘇寧）在渠道精化上會領(lǐng)先一步，也會提前向三四級市場下沉，搶先占領(lǐng)農(nóng)村市場，贏得未來的利潤。解決辦法：1．對資金運(yùn)轉(zhuǎn)要多加小心，不要盲目做大，審慎地研究所有的投資項(xiàng)目，仔細(xì)地估量自己的資金能力，放棄一些自己不擅長的項(xiàng)目或需要大量資金又無利可圖的項(xiàng)目如醫(yī)藥流通公司等，集中有限的資金，做好自己的主營業(yè)務(wù)。要和廠家建立新的合作關(guān)系，國美自身要轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，提高單店盈利率。價(jià)格戰(zhàn)是不可能持久的，向廠家榨取利潤也不是長久之策，國美想平穩(wěn)發(fā)展就必須解決好這些問題。2．加強(qiáng)管理。建立科學(xué)的采購體系，嚴(yán)格執(zhí)行付款程序，特別要使用電腦來管理付款，削弱采購經(jīng)理的權(quán)利，減少他們的灰色收入；二是樹立現(xiàn)代的員工管理理念，即一線店員和安裝工是經(jīng)營管理者的最重要的客戶，增加他們的收入，消除他們的抱怨，制定正確的激勵(lì)政策，有效發(fā)揮他們的主觀能動(dòng)性；三是建立學(xué)習(xí)型組織，努力學(xué)習(xí)專業(yè)知識，并應(yīng)用到實(shí)際工作中。新國美剛成立，對于內(nèi)部整合要加大精力投入，不能讓永樂變成負(fù)擔(dān)。3．高層領(lǐng)導(dǎo)人要從態(tài)度上認(rèn)識到，此時(shí)此刻是國美發(fā)展的一個(gè)瓶頸，問題諸多，機(jī)遇也存在，只有這樣才能使國美上下有危機(jī)意識，從而解決問題。有益啟示1．并購是企業(yè)擴(kuò)張的一種很重要的形式，也全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢，但企業(yè)并購70%以上都是以失敗告終，并沒有達(dá)到企業(yè)發(fā)展的目的。所以，對于并購我們要采用審慎態(tài)度對待，要深入評估收購企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和財(cái)務(wù)狀況，要認(rèn)真分析并購能否真正達(dá)到預(yù)期的目的。一招不慎滿盤皆輸。2．多元化發(fā)展只適合內(nèi)部管理很到位的企業(yè)。西安金花集團(tuán)，進(jìn)行多元化發(fā)展，最近要買掉自己娛樂方面的一家子公司。它是斷臂以自救。由于管理不善，這家子公司像漏錢的袋子，金花集團(tuán)在這里虧了一大筆。世界五百強(qiáng)企業(yè)多數(shù)都是專業(yè)化的企業(yè)。像杰克韋爾奇這樣管理大師領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，才有能力讓企業(yè)多元化發(fā)展。，他回答說：“軟的和硬的差別很大?！彼哉f，一般企業(yè)最好不要多元化發(fā)展，除非對自己企業(yè)非常自信。在中國夠資格看來就是海爾。3．競爭對手不僅是自己的同行，有時(shí)也包括上游廠商和下游消費(fèi)者。國美和廠家與其是合作，不如說是一場博弈。他們都在為自己利益互相較量著。國美雖然處于強(qiáng)勢地位，但不能把廠家逼上絕路，不然是兩敗俱傷。國美和廠家必須在兩者利益之間找到平衡點(diǎn)。本文來自: 人大經(jīng)濟(jì)論壇 真實(shí)世界的經(jīng)濟(jì)學(xué)版，詳細(xì)出處參考：第三篇：蘇寧和國美各自戰(zhàn)略目標(biāo)選擇和發(fā)展歷程蘇寧和國美各自戰(zhàn)略目標(biāo)選擇和發(fā)展歷程國美的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展歷程概述（一）國美電器的現(xiàn)狀分析國美電器有限公司成立于1987年元月一日，是一家以經(jīng)營各類家用電器為主的全國性家電零售連鎖企業(yè)。1993年，黃光裕將北京自1987年以來成立的幾家門店“國豪”、“亞華”、“恒基”等，統(tǒng)一為“國美”，于是擁有了品牌，為其以后的擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。國美于1999年跨出京城占領(lǐng)天津市場，從此，其跨地域性的經(jīng)營步伐越來越迅猛。先后于南京及上海成立的蘇寧和永樂也緊跟國美迅速擴(kuò)張。本著創(chuàng)新務(wù)實(shí)、精益求精的企業(yè)理念，依靠低成本策略和薄利多銷的經(jīng)營策略，（國美電器集團(tuán)堅(jiān)持“薄利多銷，服務(wù)當(dāng)先”的經(jīng)營理念，依靠準(zhǔn)確的市場定位和不斷創(chuàng)新的經(jīng)營策略，引領(lǐng)家電消費(fèi)潮流，為消費(fèi)者提供個(gè)性化、多樣化的服務(wù)，國美品牌得到中國廣大消費(fèi)者的青睞。本著“商者無域、相融共生”的企業(yè)發(fā)展理念，國美電器與全球知名家電制造企業(yè)保持緊密、友好、互助的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，成為眾多知名家電廠家在中國的最大的經(jīng)銷商）得以蓬勃發(fā)展。在長期經(jīng)營實(shí)踐中，國美電器形成了獨(dú)特的商品、價(jià)格、服務(wù)、環(huán)境四大核心競爭力。經(jīng)銷的商品幾乎囊括所有消費(fèi)類電子產(chǎn)品。經(jīng)典的大單采購、買斷、包銷、訂制等多種適合家電經(jīng)營的營銷手段，國美電器已成為中國馳名商標(biāo)，并已經(jīng)發(fā)展成為中國最大的家電零售連鎖企業(yè)，位居全球商業(yè)連鎖22位。在北京、天津、上海、青島、成都、重慶、西安、廣州、深圳等國內(nèi)160多個(gè)城市以及香港、澳門地區(qū)擁有直營店近800余家，10多萬名員工，成為國內(nèi)外眾多知名家電廠家在中國最大的經(jīng)銷商。(二）國美經(jīng)營模式概述國美有一套獨(dú)特的經(jīng)營理念和營銷套路。國美借此完成了原始積累，也順利實(shí)現(xiàn)了全國范圍的地域擴(kuò)張。這不僅是屬于國美發(fā)展的重要資源，也是國美發(fā)展能力的體現(xiàn)。在創(chuàng)業(yè)階段，從經(jīng)營理念上看，國美就有很多值得人們學(xué)習(xí)的做法，比如如下幾方面：第一，國美善于抓住機(jī)會；第二，做事專注，避免多元化發(fā)展；第三,開展規(guī)范化服務(wù)和連鎖經(jīng)營。戰(zhàn)略合作(1)與供應(yīng)商建立真正意義上的互惠互利的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，改變“吃供應(yīng)商”的盈利模式，通過供應(yīng)鏈整合、降低各環(huán)節(jié)運(yùn)營成本、提高服務(wù)價(jià)值、擴(kuò)大銷售規(guī)模等方式來增加企業(yè)盈利。(2)跨行業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過產(chǎn)品組合銷售或服務(wù)體系改善，以及新的營銷模式等增加銷售模式和銷售渠道。例如，與家具連鎖企業(yè)建立聯(lián)盟，在家庭家居裝潢業(yè)務(wù)上，將家電與家具產(chǎn)品進(jìn)行組合聯(lián)合銷售。網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張(1)國美電器在原有的電子商務(wù)平臺上，重新規(guī)劃了新的發(fā)展模式，將國美新的電子商務(wù)著重針對年輕群體的特色商品，并在一級市場將持續(xù)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，對二三級市場的滲透。(2)增加有效門店，對原有門店進(jìn)行新模式改造。營運(yùn)管理(1)加強(qiáng)門店運(yùn)營能力的提升，包括產(chǎn)品組合優(yōu)化、單品經(jīng)營、會員的忠誠度管理等，有效確保單店的持續(xù)增長達(dá)到5%的國際先進(jìn)水平。(2)鞏固傳統(tǒng)電器商品絕對額及市場份額增長的基礎(chǔ)上，大力度地加強(qiáng)3C品類和生活電器品類的銷售。（3）對門店銷售、服務(wù)等環(huán)節(jié)加強(qiáng)管理，建立更完善的基層管理制度。提高企業(yè)客戶服務(wù)質(zhì)量。品牌管理（1）對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，健全公司章程和管理制度，緩和各方面的矛盾，提高企業(yè)決策、管理效率，盡可能避免內(nèi)部矛盾的產(chǎn)生和激化。（2）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，提高企業(yè)信譽(yù)和形象，增加品牌價(jià)值。（三）國美的核心競爭力分析規(guī)模優(yōu)勢國美在完成一系列的并購后，零售門店在全國有上千家，連鎖經(jīng)營模式極大地提升了國美的銷售規(guī)模和商品銷量，使得國美的年銷售額相對穩(wěn)定，市場美譽(yù)度高，而且,針對連鎖經(jīng)營模式下的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，國美采取了批量采購的方式，其連鎖店都由總部統(tǒng)一進(jìn)行采購，這樣不僅能強(qiáng)化庫存，增強(qiáng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而且能降低成本。價(jià)格優(yōu)勢“物美價(jià)廉、服務(wù)領(lǐng)先”直是國美的核心競爭優(yōu)勢，然而，國美的價(jià)格優(yōu)勢其實(shí)是建立在規(guī)模優(yōu)勢的基礎(chǔ)之上，國美采取了批量采購的方式，其連鎖店都由總部統(tǒng)一進(jìn)行采購，取消中間商環(huán)節(jié)，與廠家直接進(jìn)行貿(mào)易，門店每天將貨與銷售情況上報(bào)分部，國美憑借數(shù)量龐大的定貨合同采購量，拿到了相當(dāng)高的利潤返還，使其能以比其他商家低很多的價(jià)格拿到商品，使得賣場的成本比其他零售商低了很多，反映到市場上，就是國美店內(nèi)的家電售價(jià)普遍便宜了幾十元，甚至幾百元，這么大的價(jià)格讓利成就了其價(jià)格優(yōu)勢，使得國美的家電銷量呈現(xiàn)出快速的增長。而各供應(yīng)廠家通過外包銷售的方式，節(jié)約了大量廣告費(fèi)、產(chǎn)品推廣費(fèi)、營銷費(fèi)和倉儲費(fèi)等。明確的組織架構(gòu)和工作指導(dǎo)流程組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)一切經(jīng)營管理活動(dòng)的載體，是其競爭優(yōu)勢得以充分發(fā)揮的物質(zhì)基礎(chǔ)，是戰(zhàn)略目標(biāo)全面實(shí)現(xiàn)的根本保證。系統(tǒng)優(yōu)勢ERP系統(tǒng)管理和集中配送措施融資優(yōu)勢國美