【正文】 考慮到親人，限制了高級(jí)人才的進(jìn)入，減小了企業(yè)的用人范圍；而該企業(yè)內(nèi)部未必有合適的人才，由此造成人力資源質(zhì)量遞減。這些企業(yè)在創(chuàng)立之初經(jīng)歷了比較好的發(fā)展，但隨著行業(yè)整體的發(fā)展，需要他們以更為有效的管理來(lái)面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)在家族內(nèi)部環(huán)境中成長(zhǎng)起來(lái)的子女們根本無(wú)力帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)行良性發(fā)展，以致于很多企業(yè)面臨困境。有實(shí)力的公司在人力資源配置上，多表現(xiàn)高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而實(shí)力不足的 民營(yíng)企業(yè)在人力資源配置上，多表現(xiàn)低低配置，即低能力的人配置到低位置上。 A 公司在人員錄用時(shí)非但沒(méi)有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析，一般就把什么人往什么部門塞就完事了，員工的工作都由自己和組長(zhǎng)安排，或者偶爾生產(chǎn)廠長(zhǎng)出面調(diào)整一下不規(guī)范的工作方式。 4 民營(yíng)企業(yè)走出人力資源管理困境的對(duì)策 制定 人力資源規(guī)劃 ，形成有效的 人才梯隊(duì) 制定人力資源規(guī)劃 首先民營(yíng) 企業(yè)的人力資源管理要有規(guī)劃，但規(guī)劃期不能過(guò)長(zhǎng)，要有彈性，有逐步修正的余地，這是由 民營(yíng) 企業(yè)自身規(guī)模小、人員需求難預(yù)測(cè)、人員流動(dòng)量較大等特點(diǎn)所決定的。最后，企業(yè)主要管理者對(duì)人力資源規(guī)劃是否重視，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)信息是否能及時(shí)傳達(dá)給人力資源部門，是人力資源規(guī)劃是否有實(shí)效的一個(gè)決定性因素。二從業(yè)務(wù)員著手，根據(jù)公司的年度計(jì)劃，制定各自的營(yíng)銷計(jì)劃，由銷售經(jīng)理匯總后和總經(jīng) 10 理確定該年的業(yè)務(wù)員招聘或辭退計(jì)劃。 形成有效的人才梯隊(duì) 任何一個(gè)企業(yè)其員工都是由不同職務(wù)層次的人員構(gòu)成的，毫無(wú)疑問(wèn)，每一層次都要有一部分優(yōu)秀的人員。而每一層次中的優(yōu)秀人員不僅在本層次中起著模范帶動(dòng)作用，還充當(dāng)著一個(gè)向上一層次補(bǔ)充人才的作 用。 在雅士利集團(tuán)擔(dān)任了五年?duì)I銷副總的吳迪年，從一加盟雅士利，就已經(jīng)在著手營(yíng)銷人才梯隊(duì)的培養(yǎng)建設(shè)，“如果哪一天，我離開(kāi)了雅士利，雅士利依然能夠照常運(yùn)作，那才是我，一個(gè)營(yíng)銷負(fù)責(zé)人的成功。 五 年中，吳迪年為企業(yè)培養(yǎng)出了 20多位省級(jí)經(jīng)理。對(duì)于一個(gè)有潛質(zhì)的員工，首先要保證他的成長(zhǎng)是在沒(méi)有出錯(cuò)的培養(yǎng) 機(jī)制和有責(zé)任心的團(tuán)隊(duì)管理之下。第三，以主體培養(yǎng)為主，但也要不斷吸納新的人才進(jìn)入，新人的加入在給老員工帶來(lái)壓力的同時(shí)，也在推動(dòng)著老員工的不斷成長(zhǎng)。 內(nèi)部招聘與外部招聘結(jié)合的招聘方式 內(nèi)部招聘 ， 從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。民營(yíng)企業(yè)由于自身?xiàng)l件的限制，它的選拔對(duì)象相對(duì)較少，所能投入的資金和實(shí)踐也相對(duì)少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點(diǎn)、有針對(duì)性。外部選聘的方式和來(lái)源也很多，主要有： ① 通過(guò)人才市場(chǎng)選聘：中小企業(yè)要樹(shù)立信心，積極參與人才市場(chǎng)上 的競(jìng)爭(zhēng)，利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才； ② 加強(qiáng)與科研部門、高校聯(lián)系合作，從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才。 研究表明，企業(yè)在招募人員時(shí)最好 采取內(nèi)外部相結(jié)合的辦法。對(duì)于招募組織的中高層管理人員而言，內(nèi)部與外部招聘都是行之有 11 效的方法。一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于需要保持相對(duì)穩(wěn)定的組織中層管理人員，可能更多地需要從組織內(nèi)部獲得提升，而高層管理人員在需要引入新的風(fēng)格、新的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，可以從外部引進(jìn)合適的人員。但就目前 浙江省 大部分 民營(yíng) 企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財(cái)力的投人來(lái)看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。 充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免 民營(yíng) 企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。開(kāi)展職務(wù)分析，應(yīng)收集以下信息：①工作內(nèi)容是什么；②責(zé)任者是誰(shuí)；③工作崗位及其工作環(huán)境條件等；④工作時(shí)間規(guī)定；⑤怎樣及操作工具是什么；⑥為什么要這樣做；⑦對(duì)操作人員崗位職責(zé)與任職資格，如生理、心理、技能要求是什么； ⑧與相關(guān)崗位工作人員的關(guān)系要求是什么?？己斯ぞ咭话阋员砀竦男问襟w現(xiàn)；其考核結(jié)果以數(shù)字的量化形式表達(dá)；考核形式最好采用員工個(gè)人、部門、直接領(lǐng)導(dǎo)、間接領(lǐng)導(dǎo)共同參與的立體考核 形式；考核方法主要有 360 度考評(píng)、目標(biāo)考評(píng)（ MBO）以及關(guān)鍵指標(biāo)考評(píng)（ KPI）等等 ；績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)可以涉及整個(gè)企業(yè)、部門及員工個(gè)人的工作績(jī)效考核。 （ 3） 使用績(jī)效考核方案和工具，對(duì)企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，設(shè)計(jì)工資福利，乃至獎(jiǎng)金發(fā)放方案和工具。其中關(guān)鍵的是如何確定三者各自所占的權(quán)重系數(shù)。 中國(guó)勞動(dòng)保障科學(xué)研究院林澤炎博士給某電子公司制定薪酬發(fā)放方案為： 12 ① 根據(jù)對(duì)各工作崗位的職責(zé)分析，和每位員工面談，確定每個(gè)人的基本工資額和崗位工資額 ； ② 根據(jù)公司、部門、個(gè)人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù) ； ③ 按 “基本工資十崗位工資 公司系數(shù) 部門系數(shù) 個(gè)人績(jī)效系數(shù)”的 方案確定各位 員工的工資額 ， 并按時(shí)發(fā)放。 對(duì)管理人員實(shí)行年薪制 我國(guó)目前許多企業(yè)對(duì)總經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)人實(shí)施的是年薪制，即事先制定一個(gè)業(yè)績(jī)基數(shù)作為年度業(yè)績(jī)考核的依據(jù)，如果完成了該業(yè)績(jī)基數(shù)，則可以獲得相應(yīng)的年薪，其中超出的部分還可以獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。利用聯(lián)合基數(shù)法確定年度業(yè)績(jī)基數(shù)，就是讓企業(yè)高管人員自己上報(bào)一個(gè)能完成的年度業(yè)績(jī)基數(shù)，通過(guò)超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)和少報(bào)懲罰系數(shù)機(jī)制的設(shè)計(jì)，使得高管人員只有在如實(shí)上報(bào)年度業(yè)績(jī)基數(shù)時(shí)才能獲得自身的最大收益 ① 。超過(guò)年度考核業(yè)績(jī)基數(shù)的利潤(rùn)，按一個(gè)事先確定的提成比例 P(P≤ 1)作為高管人員的獎(jiǎng)勵(lì)。具體計(jì)算公式為： R=|Y— WX| P— |Y— X| Q 其中： P為超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)； Q為少報(bào)受罰系數(shù)； W為高管人員自報(bào)數(shù)的系數(shù)；R為高管人員實(shí)際獲得的凈獎(jiǎng)金； X為高管人員上報(bào)的業(yè)績(jī)基數(shù)， X≥ 0； Y為高管人員實(shí)際完成的業(yè)績(jī) Y≥ 0。 例如，某企業(yè)總經(jīng)理自報(bào)可完成利潤(rùn) X： 300萬(wàn)元，而實(shí)際完成利潤(rùn) Y=500萬(wàn)元，其中 W： 90%， P=80%， Q=75%。而當(dāng)他如實(shí)上報(bào) 500萬(wàn)元利潤(rùn)時(shí)，可獲得的凈績(jī)效獎(jiǎng)金 為 40萬(wàn) ， ① 胡祖光 . “聯(lián)合確定基數(shù)法”對(duì)策論模型 —— 一個(gè)通俗的闡述 [J]. 商業(yè)經(jīng)濟(jì)與管理， 2021，24(3)： 5761. 13 因此，基于聯(lián)合基數(shù)法的年薪制能夠使得企業(yè)高管人員不得不將真實(shí)的數(shù)據(jù)提供出來(lái)，這樣既符合他們本人的利益，又符合企業(yè)的利益，而這正是激勵(lì)理論中激勵(lì)相容原則的要求。所謂外包是指這樣一種做法，即企業(yè)通過(guò)與外部的業(yè)務(wù)承包商簽訂合同，讓他們?yōu)槠髽I(yè)提供某種產(chǎn)品或者服務(wù)，而不是在本企業(yè)內(nèi)部使用自己的雇員來(lái)生產(chǎn)這種產(chǎn)品或提供服務(wù)。不少中小民營(yíng)企業(yè)由于規(guī)模的限制，沒(méi)有設(shè)置人力資源管理職能部門，人事工作由辦公室兼管，有的企業(yè)雖然設(shè)有人力資源部，但沒(méi)有人力資源管理的專業(yè)人員，部門主要從事一些最為傳統(tǒng)的行政性人事活動(dòng)，如發(fā)放工資、負(fù)責(zé)考勤、填報(bào)表格等。人事外包的出現(xiàn)，使民營(yíng)企業(yè)有機(jī)會(huì)通過(guò)利用外部資源彌補(bǔ)自身的不足，大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場(chǎng)上與大企業(yè)爭(zhēng)奪資源。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)缺乏對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的重要性的認(rèn)識(shí)。 首先，給員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，使其能實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值并感到一種歸屬感。而且員工伴隨著企業(yè)的發(fā)展，其必然也會(huì)對(duì)企業(yè)有一種特殊責(zé)任感，這種責(zé)任感會(huì)成為一種內(nèi)在的動(dòng)力讓員工付出更多的努力來(lái)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。溝通可以降低員工的憂慮。而溝通恰好可以彌補(bǔ)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)方面的不足。對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，可以使他們獲得更多的知識(shí)，而且也不用擔(dān)心員工學(xué)完知識(shí)后跳槽的問(wèn)題。 14 再次，在企業(yè)中進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)。因此在民營(yíng)企業(yè)招聘員工時(shí)，不強(qiáng)調(diào)招聘精英，而強(qiáng)調(diào)的是在對(duì)員工的團(tuán)隊(duì)管理 。其次，精英的流動(dòng)率都偏高。再次，團(tuán)隊(duì)建設(shè)完全可以取代精英。但就目前浙江大部分民營(yíng)企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財(cái)力的投人來(lái)看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。 企業(yè)的前進(jìn)，組織的發(fā)展，歸根結(jié)底要依賴于人的推動(dòng)。但就 目前的情況來(lái)看，民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理工作仍很不到位，人力資源管理未能成為企業(yè)發(fā)展的發(fā)動(dòng)機(jī)。希望能夠起到拋磚引玉的作用，使民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理問(wèn)題受到廣大學(xué)術(shù)界、理論界和政府部門的關(guān)注、支持和幫助。 Drucker . 管理的實(shí)踐 [M]. 機(jī)械工業(yè)出版社， 2021. [7] 沈晗耀，魏德俊 . 經(jīng)營(yíng)者持股操作指南 [M]. 華東理工大學(xué)出版社 ， 2021. [8] Jeffrey P