【正文】 二、學(xué)習(xí)內(nèi)容 1‘兩化融合管理體系工作的重要依據(jù)、國家在這方面的整體工作部署和安排以及近期工作重點等。4兩化融合管理體系的基本框架和主要內(nèi)容。一、培訓(xùn)1，了解兩化融合管理體系標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容。二、學(xué)習(xí)內(nèi)容，包括構(gòu)建思路、管理原則、基本框架等。三、組織要求 該培訓(xùn)應(yīng)結(jié)合內(nèi)審員培訓(xùn)、管理體系知識強(qiáng)化培訓(xùn)，由咨詢方或企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師來講解，內(nèi)審員、文件編寫人員、相關(guān)業(yè)務(wù)及管理人員參加學(xué)習(xí)。二、學(xué)習(xí)內(nèi)容。三、組織要求該培訓(xùn)應(yīng)結(jié)合內(nèi)審員培訓(xùn)、管理體系知識強(qiáng)化培訓(xùn)，由咨詢方或企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師來講解，內(nèi)審員、文件編寫人員、相關(guān)業(yè)務(wù)及管理人員參加學(xué)習(xí)。2結(jié)合本公司實際如何編制有關(guān)文件。3程序文件編寫。三、組織要求該培訓(xùn)應(yīng)結(jié)合文件編寫工作安排，由咨詢方或企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師來講解，文件編寫人員參加學(xué)一、培訓(xùn)目的1介紹兩化融合體系文件主要內(nèi)容。二、學(xué)習(xí)內(nèi)容。4學(xué)習(xí)有關(guān)工作文件。6學(xué)習(xí)體系運行過程中的常見問題處理。一、培訓(xùn)目的 1深入理解標(biāo)準(zhǔn)條文的要求。3了解審核技巧。2審核的相關(guān)概念。(抽樣、觀察、提問、記錄、報告)。三、組織要求該培訓(xùn)應(yīng)結(jié)合內(nèi)審工作安排或管理體系知識強(qiáng)化培訓(xùn)，由咨詢方或企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師來講解，內(nèi)審員、管理人員參加學(xué)習(xí)。效果評估的目的是為了幫助識別后續(xù)培訓(xùn)的需求，從而使培訓(xùn)工作長期、持續(xù)地開展。體系建立初期的各種培訓(xùn)不應(yīng)該是一次性的，企業(yè)文化建設(shè)和思想意識的培養(yǎng)需要長期、反復(fù)地灌輸。因此，即使沒有咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)介入，組織也應(yīng)該實施貫標(biāo)的前期調(diào)研工作。由于組織領(lǐng)導(dǎo)層對貫標(biāo)工作的態(tài)度和認(rèn)識對貫標(biāo)結(jié)果影響重大，因此貫標(biāo)工作能否被放到戰(zhàn)略高度來看待，關(guān)鍵取決于它是否契合并有可能幫助實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略意圖。調(diào)研應(yīng)從組織的愿景、使命、發(fā)展戰(zhàn)略、中短期經(jīng)營目標(biāo)、當(dāng)前的重點工作、考核指標(biāo)以及《信息化和工業(yè)化融合管理體系要求》提出的管理思想和模式化的管理方法等入手，評價了解組織的管理現(xiàn)狀、發(fā)展要求以及目前的實現(xiàn)程度。調(diào)研一般分為調(diào)研規(guī)劃和調(diào)研實施兩個階段。調(diào)研規(guī)劃 CI)雙方確定調(diào)研工作范圍。C4)一般采取會議討論的方式進(jìn)行規(guī)劃討論，規(guī)劃結(jié)果應(yīng)以書面形式經(jīng)雙方確認(rèn)，并在組織中正式公布。(1)調(diào)研的內(nèi)容兩化融合管理體系涵蓋了企業(yè)管理的方方面面，企業(yè)應(yīng)在調(diào)研中協(xié)助咨詢機(jī)構(gòu)獲取一下信息。在行業(yè)內(nèi)的地位，行業(yè)發(fā)展和國內(nèi)外情況。包括:人、財、物、技術(shù)、管理等。f組織應(yīng)用信息化管理的現(xiàn)狀，數(shù)據(jù)開發(fā)利用現(xiàn)狀。h組織擬建立兩化融合管理體系所覆蓋的范圍。、詢問 c集體訪談 d專題研討 e問卷調(diào)查 一對一訪談是調(diào)研的重要手段之一，涉及到各級領(lǐng)導(dǎo)干部和骨干員工，應(yīng)提前做好相關(guān)訪談日程安排，一般被訪談的人員范圍有: ，例如:集團(tuán)公司副總經(jīng)理及以上人員，二級公司總經(jīng)理等。、關(guān)鍵流程的骨干人員，例如:集團(tuán)公司關(guān)鍵崗位人員、二級公司部門負(fù)責(zé)人，生產(chǎn)一線負(fù)責(zé)人等。同時也為后續(xù)的定期再評估提供初始的本底值。評估指標(biāo)應(yīng)覆蓋與兩化融合目標(biāo)相關(guān)的所有職能和層次。組織也可直接采用中國兩化融合咨詢服務(wù)平臺的自評估指標(biāo)體系，并借助該平臺進(jìn)行自評估。三、有效開展自評估實施自評估之前務(wù)必認(rèn)真研究自評估問卷的指標(biāo)內(nèi)涵，對于之前沒有統(tǒng)計或提取過的數(shù)據(jù)，一定要在統(tǒng)計并獲取第一手資料后再填報。自評估結(jié)果應(yīng)明確自身兩化融合所處發(fā)展階段、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、重點、切入點和發(fā)展方向等結(jié)論。一、診斷報告的內(nèi)容。、職責(zé)分配、資源配置、內(nèi)部管理方面存在的問題。、顯現(xiàn)和分析目前組織的核心管理過程和業(yè)務(wù)流程，結(jié)合組織兩化融合目標(biāo)、兩化融合水平自評估結(jié)果，提出組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化需求、管理過程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化需求、技術(shù)實現(xiàn)需求、運行維護(hù)需求、數(shù)據(jù)開發(fā)利用需求、基礎(chǔ)條件和資源需求。二、診斷報告的要求 對于調(diào)研和評估發(fā)現(xiàn)的諸多問題，應(yīng)結(jié)合組織中短期的發(fā)展目標(biāo)及當(dāng)前的工作重點，找出關(guān)鍵的問題。、對癥下藥對于調(diào)研和評估發(fā)現(xiàn)的問題和差距，一定要深入分析原因，從能力建設(shè)和機(jī)制建設(shè)的角度提出改進(jìn)方向，建立長效機(jī)制、確保標(biāo)本兼治。組織完成現(xiàn)狀調(diào)研、評估與診斷之后，首要的任務(wù)就是進(jìn)行分析和策劃，量身設(shè)計出既符合標(biāo)準(zhǔn)基本要求、又體現(xiàn)個性特點的兩化融合管理體系。兩化融合方針是決策層管理理念的體現(xiàn)和診釋，必須由領(lǐng)導(dǎo)親自參與制定。因此，組織應(yīng)將兩化融合提升到戰(zhàn)略高度，并基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及中長期的發(fā)展規(guī)劃提出兩化融合方針。兩化融合方針應(yīng)隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和內(nèi)外部環(huán)境的變化適時進(jìn)行調(diào)整、修訂和賦予新的內(nèi)涵。}c持可持續(xù)競爭優(yōu)勢基于對自身調(diào)研、評估的結(jié)果，考慮政策導(dǎo)向、市場需求、行業(yè)競爭態(tài)勢、技術(shù)發(fā)展趨勢、業(yè)界標(biāo)桿水平、合作伙伴等外部因素，運用swort優(yōu)劣勢分析、波特五力分析模型、價值鏈分析、標(biāo)桿對比等適宜的工具，識別出組織當(dāng)前及未來一段時期最有可能或最有必要爭取市場競爭優(yōu)勢的方向(如成本、研發(fā)、服務(wù)、營銷等)。確定打造信息化環(huán)境下能力的需求及其優(yōu)先級為了在某一領(lǐng)域爭取競爭優(yōu)勢，基于組織的發(fā)展戰(zhàn)略、自身現(xiàn)有的軟硬件基礎(chǔ)與行業(yè)標(biāo)桿水平的差距，以及可投入的資源等內(nèi)部因素，確定自身當(dāng)前及未來一段時期內(nèi)，最有必要通過信息技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)的同步創(chuàng)新和持續(xù)改進(jìn)以及數(shù)據(jù)的開發(fā)利用，來增強(qiáng)或創(chuàng)新的能力(如提高材料利用率的能力、整合產(chǎn)業(yè)鏈降低采購及倉儲運輸成本的能力、實現(xiàn)數(shù)字化產(chǎn)品及工藝設(shè)計縮短新產(chǎn)品上市周期的能力、改善用戶體驗的能力、B2BB2Co2o等網(wǎng)絡(luò)營銷能力)。策劃方法可參考下圖。按層次可分為企業(yè)兩化融合目標(biāo)、各部門兩化融合目標(biāo)以及班組和個人的兩化融合目標(biāo)。要制定合理的企業(yè)兩化融合目標(biāo)，首先要明確企業(yè)存在什么問題，知道企業(yè)的強(qiáng)項和弱項，針對目前現(xiàn)狀和市場未來的前景來制定企業(yè)目標(biāo)?？梢酝ㄟ^調(diào)研診斷結(jié)果、兩化融合水平自評結(jié)果、工作總結(jié)、生產(chǎn)經(jīng)營分析、財務(wù)分析等等來發(fā)現(xiàn)企業(yè)的問題，找出企業(yè)的弱項，從而找出可以從兩化融合角度解決的問題。在一個企業(yè)中也許存在許許多多的問題，但是，那些是重要的，必須解決的，我們需要考慮其對企業(yè)的影響程度，來確定是否將其制定在企業(yè)兩化融合目標(biāo)當(dāng)中，同時考慮這些問題所影響的時間、人員以及資源配置情況。比如:我們發(fā)現(xiàn)研發(fā)項目周期很長，轉(zhuǎn)產(chǎn)過程中職責(zé)不清，對技術(shù)人員激勵不足等問題，據(jù)此我們可制定出“建立工程設(shè)計系統(tǒng)，創(chuàng)新人員激勵機(jī)制和考核辦法，提高創(chuàng)新能力，新產(chǎn)品技術(shù)準(zhǔn)備周期縮短1/3，設(shè)計差錯減少20%39。4，為了使企業(yè)兩化融合目標(biāo)便于實施并真正起到作用，我們制定的兩化融合目標(biāo)必須滿足以下要求。只有這樣，兩化融合目標(biāo)是否完成或完成到什么程度才可以得到有效地評價，也才能對其完成的好壞進(jìn)行考核。C3)兩化融合目標(biāo)應(yīng)結(jié)合企業(yè)實際情況和現(xiàn)階段的發(fā)展水平，一味的提出過高要求就變成了形式主義。將兩化融合目標(biāo)分解落實到各職能部門和各級人員，使兩化融合目標(biāo)更具有操作性，同時，各部門、各級人員只有明確了自己的兩化融合目標(biāo)，知道了努力的方向，明白了應(yīng)該干什么，什么時候干，怎樣去干，干到什么程度，才能夠充分調(diào)動其積極性，以確保兩化融合目標(biāo)的完成。6兩化融合目標(biāo)展開后，具體負(fù)責(zé)實施的部門及負(fù)責(zé)人，對每項兩化融合目標(biāo)應(yīng)編制實施計劃或?qū)嵤┓桨?。從而使兩化融合目?biāo)的實現(xiàn)步驟一目了然，以確保其實現(xiàn)?！缎畔⒒凸I(yè)化融合管理體系要求》是在總結(jié)不同行業(yè)、不同類型、不同發(fā)展階段企業(yè)兩化融合成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，歸納、總結(jié)出的一套模式化的管理方法。然后基于兩化融合管理體系方針和目標(biāo)的要求，并結(jié)合本企業(yè)主要過程和活動的梳理，確定每一過程的輸入、輸出和控制要求，以及各過程之間的聯(lián)系和接口，包括相應(yīng)的流程職責(zé)、部門職責(zé)和崗位職責(zé)。過程的確定并不只是將現(xiàn)有的活動直接形成文件加以固化，而是要基于現(xiàn)有的以及準(zhǔn)備建設(shè)的信息技術(shù)手段(信息化系統(tǒng)、設(shè)施及工業(yè)自動化裝備等)，分析與之相關(guān)的業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、職責(zé)分工、資源配置等是否/如何(注:前者針對優(yōu)化、后者針對設(shè)計)與之匹配，是否/如何發(fā)揮該信息技術(shù)手段的最大價值。兩化融合創(chuàng)造價值的源泉在于，充分發(fā)揮信息技術(shù)的引領(lǐng)作用，通過技術(shù)與管理的匹配、融合，激發(fā)企業(yè)深層次的管理變革，不斷提高自身管理現(xiàn)代化的水平。3，開放協(xié)作，拓寬發(fā)展之路。對于創(chuàng)新突破階段的組織，在過程設(shè)計時可以逐步探索、建立和完善信息化環(huán)境下的動態(tài)組織網(wǎng)絡(luò)和價值網(wǎng)絡(luò)，如整合產(chǎn)業(yè)鏈、獲取更大的競爭優(yōu)勢。然后基于兩化融合管理體系方針和目標(biāo)的要求，并結(jié)合本企業(yè)主要過程和活動的梳理，確定每一過程的輸入、輸出和控制要求，以及各過程之間的聯(lián)系和接口，包括相應(yīng)的流程職責(zé)、部門職責(zé)和崗位職責(zé)。1針對過程建立監(jiān)控和糾偏機(jī)制。2，針對過程網(wǎng)絡(luò)建立系統(tǒng)性的監(jiān)控和糾偏機(jī)制。一、深刻理解兩化融合管理體系的管理原則和指導(dǎo)思想九項管理原則等是兩化融合管理體系的理論基礎(chǔ)，而標(biāo)準(zhǔn)4}8章的管理方法是在此基礎(chǔ)上的上層建筑。二、運用系統(tǒng)的管理方法為提升兩化融合的實效性，必須確定和管理相互關(guān)聯(lián)的一系列兩化融合相關(guān)數(shù)據(jù)、技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)以及兩化融合管理體系的過程，并推動其協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)和滲透融合。在兩化融合管理體系中應(yīng)用系統(tǒng)方法時，應(yīng)強(qiáng)調(diào): l將兩化融合管理體系作為一個有機(jī)整體進(jìn)行管理。三、運用過程管理方法過程方法就是要沿著打造信息化環(huán)境下新型能力這條主線，確定相應(yīng)過程，確保其持續(xù)受控，避免與目標(biāo)相關(guān)的必要過程未被劃入管理范疇，以及實現(xiàn)兩化融合的相關(guān)技術(shù)、業(yè)務(wù)流程與組織沒有進(jìn)行有效匹配和規(guī)范。3明確過程績效，加強(qiáng)過程考核。四、繼承、融合與發(fā)展在策劃兩化融合管理體系時，應(yīng)注意企業(yè)現(xiàn)有的管理狀況，不能拋開組織原有的管理方式，脫離實際另搞一套，而應(yīng)結(jié)合現(xiàn)有條件策劃建立。另外要根據(jù)兩化融合方針及目標(biāo)要求，以體系建立為契機(jī)，探索對企業(yè)原有的管理方式進(jìn)行變革。文件編寫的優(yōu)劣直接關(guān)系組織兩化融合管理體系運行的實際效果。體系文件若過于程式化，不與組織的實際相聯(lián)系，則可能導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)要求與組織的實際運行脫節(jié)，形成兩張皮的現(xiàn)象。、確保理解。、傳播和保護(hù)經(jīng)驗。6為評價體系提供依據(jù)。一、系統(tǒng)性原則由于兩化融合管理體系文件是由多層次和多種類文件構(gòu)成，同時要求反映組織兩化融合管理體系的系統(tǒng)特征。二、適宜性原則兩化融合管理體系文件的形式和內(nèi)容，應(yīng)充分考慮本組織實施兩化融合的需求和特點，與本組織的戰(zhàn)略發(fā)展、機(jī)構(gòu)規(guī)模、經(jīng)營運作特點、自身管理經(jīng)驗及組織人員的素質(zhì)相適應(yīng)，避免盲目套用或照搬其他組織的文件。因此，在編寫體系文件時，必須注意與組織的實際情況相適宜。四、符合性原則(證實性原則)對于尋求兩化融合管理體系認(rèn)定、或?qū)ν饴暶鞣稀缎畔⒒凸I(yè)化融合管理體系要求》的組織，其管理體系文件的規(guī)定首先應(yīng)符合標(biāo)準(zhǔn)要求，其次才是實施的符合性和有效性(“該說的要說到、說到的要做到”)。2建立了方針、識別了信息化環(huán)境下的新型能力需求、確定了目標(biāo)。4，建立了持續(xù)改進(jìn)機(jī)制。識別和確定時應(yīng)明確5W1H一一一為什么(Why),做什么(What)、何時(}39。，組織科根據(jù)自身情況決定對某一過程是否需要制訂文件，即使不形成文件也應(yīng)通過交流或培訓(xùn)，使相關(guān)人員了解過程控制的方法和要求。5文件和記錄的審批、分發(fā)、使用、保持等管理應(yīng)充分應(yīng)用信息技術(shù)手段，提升其效率和效果，并力求便捷、高效。落實到部門，必要時落實到人。4，文件內(nèi)容必須符合選定標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)法律法規(guī)的要求，符合組織的實際，具有可操作兩化融合管理體系文件的編寫是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，因此，需在編寫前統(tǒng)籌策劃，做好必需的準(zhǔn)備工作，大體包括以下幾方面的內(nèi)容:一、組織準(zhǔn)備文件編寫人員應(yīng)由接受過《信息化和工業(yè)化融合管理體系要求》培訓(xùn)，了解標(biāo)準(zhǔn)要求和組織具體情況的人員承擔(dān)。必要時可組成文件編寫小組。確定標(biāo)準(zhǔn)所要求的各項管理職責(zé)在組織各部門間的分配。咨詢方應(yīng)依據(jù)組織的規(guī)模、活動及過程的復(fù)雜程度等因素提出體系文件結(jié)構(gòu)的建議，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)組織各方面人員對咨詢方提出的建議進(jìn)行評審，確保文件內(nèi)容符合實際情況，具有行業(yè)特色。包括統(tǒng)一字體和字號等文字輸入要求，以方便文件主管部門的匯編。管理手冊編制的基本要求Cl)“管理手冊”是規(guī)定組織兩化融合管理體系的文件。管理手冊是審核的依據(jù)，對外用以證明組織的兩化融合管理體系符合所選定的體系標(biāo)準(zhǔn)的要求。管理手冊的結(jié)構(gòu)、詳略程度和編制方法與一個組織的類型、規(guī)模及產(chǎn)品或過程的復(fù)雜程度有關(guān)。包括或引用組織的兩化融合管理體系所要求的形成文件的程序，如管理評審、實施過程、評測與改進(jìn)等控制文件。(4)管理手冊和程序文件可以單獨成冊描述，也可將程序文件合并到手冊中。有些組織根據(jù)自身特點，管理手冊和標(biāo)準(zhǔn)的順序可以不一致，可以編制一個條款對照表以便于對手冊的評價。建立一體化管理體系需要從企業(yè)戰(zhàn)略的高度出發(fā)，綜合運用系統(tǒng)論、控制論、信息論的思想，借鑒建立質(zhì)量管理體系的基本方法，形成一個能夠覆蓋企業(yè)整體管理需要的體系。由于一體化管理體系涉及面更廣，可能將企業(yè)管理的方方面面均一定程度的納入。對于規(guī)模大、機(jī)構(gòu)層次多、產(chǎn)品過程復(fù)雜的組織，更應(yīng)根據(jù)過程管理的需要，多形成一些程序文件。但一般來說不應(yīng)涉及純技術(shù)性細(xì)節(jié)。另外程序文件應(yīng)統(tǒng)一編號，標(biāo)明版本號，以便于識別。作業(yè)文件是兩化融合管理體系程序文件的支持性文件。作業(yè)文件是一種操作性極強(qiáng)的文件，只要操作者嚴(yán)格按作業(yè)文件規(guī)定步驟及過程參數(shù)要求去實施就能實現(xiàn)過程的預(yù)期目標(biāo)。記錄表格一旦填入實際內(nèi)容即轉(zhuǎn)為記錄，不允許隨意更改。)、技術(shù)實現(xiàn)過程中技術(shù)獲取的記錄(C )、技術(shù)實現(xiàn)過程中監(jiān)督控制的記錄(C )、監(jiān)視盒測量計劃實施的記錄()、內(nèi)部審核的記錄()、管理評審的記錄()、糾正措施和預(yù)防措施的記錄()，組織在體系運行過程中所使用的記錄不是越多越好，重要的是考慮其見證作用的有效性和實用性，應(yīng)以少而滿足需求為原則，能夠準(zhǔn)確地反映組織兩化融合管理體系的效果。一、文件審查的目的確保組織兩化融合管理體系文件的符合性、適宜性、充分性和可操作性。過程的輸入、輸出和所需資源、職責(zé)分工和接口界面、交接標(biāo)準(zhǔn)是否明確。三、文件的批準(zhǔn)發(fā)布，交指定的授權(quán)人批準(zhǔn)正式發(fā)布。第三章兩化融合管理體系的實施、保持和改進(jìn) 一、文件發(fā)布與正式實施之間留有一定時間兩化融合管理體系的實施伴隨著企業(yè)管理的改進(jìn)與變革，而兩化融合管理體系的文件則是貫徹落實領(lǐng)導(dǎo)層戰(zhàn)略意圖的工具。為了保證體系平穩(wěn)過渡、并真正全面貫徹實施，因此必須要在體系文件發(fā)布后、正式實施前留有一段過渡期。通過體系試運行前的全員文件培訓(xùn)，一方面是讓