【正文】 “責(zé)任到人”的涵義。三． 國際星級量條龍服務(wù)海爾集團(tuán)于1996年向裕推出“國際星級一條龍服務(wù)”。這種“國際星級服務(wù)”細(xì)致到上門服務(wù)時(shí)先套上一副腳套，干活時(shí)先在地上鋪一塊墊布，以免弄臟地面，服務(wù)完畢后，再用不著抹布把電器擦干凈。四．“三分天下”兩分在外張瑞敏從宏觀角度，把世界經(jīng)濟(jì)格局分為十大經(jīng)濟(jì)協(xié)作區(qū)，由此確定“三分天下”的市場全球化戰(zhàn)略布局，即國內(nèi)市場銷售1/3，海外市場銷售8/3，境外建廠輻射1/3。在出口及市場國際化方面，海爾一反常規(guī)先在發(fā)達(dá)國家創(chuàng)出名牌，將自己置身于與強(qiáng)手的競爭中，獲得迅猛的發(fā)展，再占領(lǐng)發(fā)展中國家。同時(shí)，海爾以設(shè)備與技術(shù)作為投資在印尼建立起擁有51%股份的合資廠，這將對海爾產(chǎn)品打入印尼及馬來西亞等東南亞周邊國家起到很好的促進(jìn)作用。我們要相信自己的實(shí)力，時(shí)刻對自己說別人能做到的自己也一樣能夠做到，有不甘落后的勁，時(shí)刻奮斗著。著名財(cái)富管理專家夏文慶老師受邀來到現(xiàn)場，與眾多企業(yè)家一起，共議聚財(cái)之法，共話守財(cái)之道。守財(cái)不意味著不去投資。這種情況下，就需要開拓投資渠道，想辦法為自己的資產(chǎn)保值或者增值。有位還算成功的小企業(yè)家老張，多年前下崗創(chuàng)業(yè)，成立了一個(gè)工廠，在當(dāng)時(shí)就取得了很可觀的收益。如今老張年過花甲，后輩有其他事業(yè)，又不愿接手，廠子的未來何去何從讓老張很是困惑。投資不是投機(jī)。比如說買理財(cái)產(chǎn)品，很多人都希望錢投進(jìn)去以后，在沒有任何波動的情況下就能獲得理想的收益，這就是典型的投機(jī)心態(tài)。簡言之，收益率都是通過風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)換來的，所以投機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)更大。巴菲特說：“成功的投資不需要卓越的智商、不尋常的商業(yè)契機(jī)和內(nèi)部消息, 而是需要一個(gè)充滿智慧的做（投資）決定的架構(gòu), 并且還不能把自己個(gè)人的情緒帶到這架構(gòu)里來。對于投資者來說，首先要厘清投資目標(biāo)。(2)通過分散投資分散風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)在很多家庭都擁有諸如國債、銀行儲蓄、銀行理財(cái)產(chǎn)品、黃金實(shí)物等投資品種，但這些資產(chǎn)不足以抵御通脹所帶來的資產(chǎn)貶值的風(fēng)險(xiǎn)，因此，在流動性允許的前提下配置一些權(quán)益類的資產(chǎn)，同時(shí)可以配置一些債券基金、平衡型基金等資產(chǎn)來平抑投資組合短期的波動性，這樣就形成了如圖所示的紅色小金字塔。(3)充分關(guān)注流動性需求，給予投資組合更長的投資期限。比如說A有20W，準(zhǔn)備明年結(jié)婚用，那他可以選擇收益相對穩(wěn)定的短期理財(cái)產(chǎn)品，而千萬不能投在股市里，因?yàn)槿f一要是遇到波動較大的行情，被套牢了，割肉損失較大會心疼，不割肉會耽誤結(jié)婚日程，這樣就會影響到正常的生活規(guī)劃了。未來的投資形式會更加多元化，如何傳承財(cái)富，科學(xué)配置現(xiàn)在和未來的資產(chǎn)，投資者還需根據(jù)自身情況，謹(jǐn)慎選擇適合自身的理財(cái)產(chǎn)品。張瑞敏有一個(gè)著名的“斜坡球體論”，是說企業(yè)好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性；要想使它往上移動，需要兩個(gè)作用力一個(gè)是止動力，保證它不向下滑，這好比企業(yè)的基礎(chǔ)工作；一個(gè)是拉動力，促使它往上移動，這好比企業(yè)的創(chuàng)新能力。就海爾而言，其15年來平均81．6％的快速增長，首先得益于創(chuàng)業(yè)初期長達(dá)7年的一門心思就造一個(gè)冰箱，拿一個(gè)冰箱夯實(shí)企業(yè)的基礎(chǔ)工作，鍛煉一支隊(duì)伍，建立一種機(jī)制，培養(yǎng)一種文化。海爾集團(tuán)15年來，以平均每年82．8%的速度高速穩(wěn)定增長，從一個(gè)瀕臨倒閉集體小廠發(fā)展成為中國家電第一名牌，在國際市場上享有較高聲譽(yù)，其經(jīng)驗(yàn)被美國哈佛大學(xué)列為成功管理范例。張瑞敏介紹：在海爾創(chuàng)業(yè)初期采取的是直線職能式管理，它是根據(jù)企業(yè)當(dāng)時(shí)的情況確定的。使職能與項(xiàng)目有機(jī)地結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展；在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，海爾采取了“市場鏈”。新的業(yè)務(wù)流程從市場獲得消費(fèi)者個(gè)性化需求的信息，然后把這個(gè)信息轉(zhuǎn)化為訂單：物流根據(jù)訂單采購；制造系統(tǒng)按訂單生產(chǎn)；商流把產(chǎn)品送到用戶手中。我們來看看海爾幾種成功的管理模式——一、OEC管 理 法。其內(nèi)容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）?！癘EC”管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系→日清體系→激勵機(jī)制。這個(gè)管理法的執(zhí)行過程是非常枯燥的。據(jù)說海爾就這樣一直進(jìn)行了１６年，并且到目前為止還絲毫沒有準(zhǔn)備放棄的跡象！OEC管理法中的“一核心”、“三原則”、“四階段”。比較分析原則——縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比，沒有比較就沒有發(fā)展。D階段——按照所制訂的計(jì)劃和措施付諸實(shí)施。A階段——根據(jù)檢查的結(jié)果，采用相應(yīng)的措施，或修正改進(jìn)原來的計(jì)劃或?qū)ふ倚碌哪繕?biāo)，制定新的計(jì)劃。一次，因運(yùn)輸公司駕駛員的原因，運(yùn)往洛杉磯的洗衣機(jī)零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機(jī)會調(diào)回來即可，但美國海爾貿(mào)易有限公司零部件經(jīng)理丹先生不這么認(rèn)為，他說：當(dāng)天的日清中就定下了要調(diào)回來的內(nèi)容，哪能把當(dāng)日該完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時(shí)調(diào)換了回來。因?yàn)檫@張所謂“日清卡”，使他們把工作、目標(biāo)分解落實(shí)到了每個(gè)員工身上，每個(gè)零部件都有一個(gè)責(zé)任人，要使產(chǎn)品保質(zhì)保量，每個(gè)員工的素質(zhì)都尤其關(guān)鍵。很多企業(yè)要求的管理目標(biāo)和人員素質(zhì)的差距一直解決不好，什么原因？我們分析認(rèn)為，要把一般員工的素質(zhì)提高起來，管理人員要天天下功夫去做這件事才行，不是出了事或有了危機(jī)感便狠抓一陣，后又不了了之，這件事還是沒有從根本上解決。我們再回頭分析，這種管理模式并不是每一個(gè)企業(yè)都能拿來就用的，很多企業(yè)反映“海爾的管理模式到我們企業(yè)根本就落實(shí)不下去，員工受不了如此嚴(yán)格的管理”。也就是說，文化不同，落實(shí)這種管理可能會“水土不服”。此管理法要和企業(yè)里的每個(gè)人發(fā)生關(guān)系。這是一場自我挑戰(zhàn)、自我革新、自我超越，其難度可想而知了。海爾管理面面觀（二）二、斜坡球體定律。公式：A=F（合）/ M。日清日高解決加速度的問題，使F動2+F動3＞F阻2。分析：中國企業(yè)里，最麻煩的問題就是一種標(biāo)準(zhǔn)的貫徹或一種規(guī)章制度的要求，今天達(dá)到了明天就可能達(dá)不到，個(gè)人沒有“可持續(xù)性”，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)沒有“可持續(xù)性”，一個(gè)企業(yè)也就沒了“可持續(xù)性”！比如要求某員工把桌子擦干凈，今天他擦干凈了，明天就差點(diǎn)，后天可能就不擦了。所以經(jīng)營中國的企業(yè)，就要不停地要求員工，海爾把這叫做“反復(fù)抓，抓反復(fù)”。因?yàn)榫兔贫裕绻總€(gè)人的工作都差一點(diǎn)，這個(gè)名牌就差太多了，所謂小差距和大差別，就差一點(diǎn)，恰恰看出了一個(gè)企業(yè)在管理和人員素質(zhì)上的巨大差異。三、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)及人力資源賽馬機(jī)制。即建造人才機(jī)制，給每個(gè)人相同的競爭機(jī)會，像運(yùn)動比賽一樣，賦予每個(gè)人參與競爭的可能，關(guān)鍵看你的能力。他們的干部每年都有調(diào)整，都有人上來，有人下去。分析：將來企業(yè)成敗靠的是人才，誰有高素質(zhì)人才，誰就可以在競爭中獲勝，光明白這個(gè)道理沒用，當(dāng)務(wù)之急是要建立一個(gè)完善的、適合本企業(yè)的人力資源機(jī)制。在一堆事里你能找出一個(gè)最關(guān)鍵的問題，找出制約發(fā)展的根本性問題；對一件事一抓到底的韌勁。弱可以轉(zhuǎn)強(qiáng)，小可以轉(zhuǎn)大，領(lǐng)導(dǎo)人把自己放在一個(gè)“弱者”的位置，就有了目標(biāo)，就可以永遠(yuǎn)前進(jìn)。他說現(xiàn)在海爾唯一害怕的只是自己。對于一個(gè)企業(yè)決策者來說，危機(jī)就是動力，什么時(shí)候你喪失了危機(jī)意識，就意味著你開始喪失了做企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的資格，就意味著你不再是企業(yè)前行的推動力量。張瑞敏為海爾確立的文化精神是：無私奉獻(xiàn)，追求卓越。這一系列文化戰(zhàn)略目標(biāo)，組成了嚴(yán)密的海爾文化網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)了海爾的整體文化戰(zhàn)略布局。海爾管理面面觀（三）四、SST市場鏈體系。海爾成功實(shí)施市場鏈，并用計(jì)算機(jī)輔助管理，從而使企業(yè)中的每個(gè)人都與市場掛在了一起。另外，海爾的海外公司如果沒有這些管理，就無法在國外開展工作。張瑞敏說，“能夠最大程度滿足用戶個(gè)性化需求，利潤自然就在其中了。首先，海爾人意識到，SST僅是市場鏈的形式，市場鏈的目標(biāo)是創(chuàng)市場美譽(yù)度，贏得用戶的心，其形式要能很好地為目標(biāo)服務(wù)。海爾“市場鏈”的建立，就是為企業(yè)獲取信譽(yù)度服務(wù)的。五、“休克魚”理論。魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，但只是“休克”，其肌體并沒有腐爛，所以被兼并企業(yè)的硬件還好。海爾兼并紅星電器，沒有投入一分錢，還是原來的人，原來的設(shè)備，只派了3個(gè)人去，而且他們第一次進(jìn)入的并不是財(cái)務(wù)部門，而是企業(yè)文化中心，講海爾的經(jīng)營理念，管理模式，革新其管理層人經(jīng)營觀念??順理成章就搞定了一個(gè)虧損企業(yè)。海爾有，這方面麥當(dāng)勞有非常成功的經(jīng)驗(yàn)，它在全世界都利用不可改變的模塊——經(jīng)營模式。海爾在兼并企業(yè)時(shí)，灌輸一種重要的原則：80/20原則。也就是說，關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。如果把管理人員抓住了，就把系統(tǒng)抓起來了，所謂綱舉目張，整個(gè)企業(yè)就有效運(yùn)轉(zhuǎn)了。（一）問題解決三步法：緊急措施——將出現(xiàn)的問題臨時(shí)緊急處理，避免事態(tài)擴(kuò)大或惡化。（二）九個(gè)控制要素5W3H1S：5W——why（目的）what（標(biāo)準(zhǔn)）where（地點(diǎn)）who（責(zé)任人）when（進(jìn)度）；3H——how（方法）how much（數(shù)量）how much cost（成本）；1S—safety（安全）。（四）6S大腳?。骸?S大腳印”是海爾在加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場管理方面獨(dú)創(chuàng)的一種方法。如果有突出成績的可以站在“6S大腳印”上，把自己的體會與大家分享；如果有失誤的地方，也與大家溝通，以期得到同伴的幫助，更快地提高。企業(yè)“三只眼”用來盯員工和用戶，盯政府，盯市場變化，要盯緊，并抓住各種變化，使之轉(zhuǎn)化成企業(yè)騰飛的機(jī)遇；“浮船法”是市場競爭中的一種思維方法，搞產(chǎn)品要盡善盡美，機(jī)會可能失去。（六）海爾的價(jià)值觀只有兩個(gè)字：創(chuàng)新。創(chuàng)新貴在速度，否則“水過三秋，化為無效”！啟示之一：海爾不斷兼并和成立一些新的企業(yè)，都是按照海爾的這套管理模式做的，這其中就要求企業(yè)高管層要有“咬定目標(biāo)不放松”的精神，不斷和自己較勁兒，不達(dá)目的決不罷休。啟示之二：這里有個(gè)事例：深圳某企業(yè)的廠長是美國某大學(xué)ＭＢＡ畢業(yè)，為學(xué)習(xí)海爾而推行的是７Ｓ管理，比海爾的６Ｓ還多１Ｓ，有關(guān)企業(yè)理念及企業(yè)精神的橫幅掛滿企業(yè)各處，寫得非常好，光從這些表面可以覺得這是一個(gè)很優(yōu)秀的企業(yè)，但是一了解根本不是這回事，事實(shí)上這個(gè)企業(yè)的７Ｓ管理完全是口號，企業(yè)內(nèi)部貪污腐敗，管理一塌糊涂。啟示之三：企業(yè)靠得是一套良好的機(jī)制來管理自身。有些企業(yè)的市場觀念也很新，但是就是落不到實(shí)處去。啟示之四：學(xué)習(xí)海爾，關(guān)鍵是要學(xué)習(xí)海爾的管理思路，而不是學(xué)習(xí)海爾的具體做法。另外還應(yīng)看到，在ＷＴＯ面前，海爾本身還是一個(gè)不成熟的企業(yè)，它也不是萬能的神，因?yàn)樗鼑H化經(jīng)營的時(shí)間還很短，仍然需要在國際化經(jīng)營的搏斗當(dāng)中不斷積累經(jīng)驗(yàn)。而環(huán)境影響著理念，理念指導(dǎo)著行為，環(huán)境制約著理念，理念又影響著行為。啟示之六：學(xué)習(xí)海爾，關(guān)鍵要活學(xué)活用，因?yàn)楹柟芾碓俸?，但它是海爾的，它只適用于一種特定的海爾文化。