【正文】 企業(yè)將選擇市場(chǎng)購(gòu)買，即M公司經(jīng)營(yíng)國(guó)際化的原因答：一般說(shuō)來(lái)，企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)有兩個(gè)目的：一是獲利。具體原因： 利用技術(shù)領(lǐng)先的地位；利用卓越而強(qiáng)大的商品名稱；利用經(jīng)濟(jì)規(guī)模優(yōu)勢(shì)；利用低成本的資源戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)1）戰(zhàn)略管理具有全局性；2）戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員3）戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問(wèn)題；4）戰(zhàn)略管理從時(shí)間上具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性 5）戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素；實(shí)行低成本戰(zhàn)略的具體政策1）經(jīng)營(yíng)單位要積極建立大規(guī)模、高效率的設(shè)施；2）努力降低經(jīng)驗(yàn)成本3）嚴(yán)密控制成本開(kāi)支和間接費(fèi)用；4）追求研究開(kāi)發(fā)、服務(wù)、銷售、廣告及其他部門的成本最小化。確定合適的聯(lián)盟伙伴1）明確聯(lián)盟伙伴之間的關(guān)系 2）聯(lián)盟各方要保持必要的彈性 3）堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)中的合作 4）在戰(zhàn)略聯(lián)盟中向聯(lián)盟伙伴學(xué)習(xí)1企業(yè)目標(biāo)的制定過(guò)程通常這個(gè)企業(yè)目標(biāo)的制定過(guò)程包括如下幾個(gè)步驟1）目標(biāo)標(biāo)制定過(guò)程以最高管理層的企業(yè)使命而開(kāi)始 2）定達(dá)到這個(gè)使命的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)3）由長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)致建立整個(gè)企業(yè)的短期執(zhí)行性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)4）每個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位、主要事業(yè)部或經(jīng)營(yíng)單位建立自己的長(zhǎng)期和短期目標(biāo)5）每個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位或主要事業(yè)部?jī)?nèi)的職能部門（如市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等）制定自己的長(zhǎng)期和短期目標(biāo)6）目標(biāo)的制定過(guò)程通過(guò)組織層次一直向下繼續(xù)進(jìn)行直到個(gè)人。1戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則1）關(guān)鍵性原則 2）可行性原則 3）定量化原則 4）一致性原則 5）鼓勵(lì)性原則 6）穩(wěn)定性原則1國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)經(jīng)營(yíng)空間的廣泛性 ；經(jīng)營(yíng)環(huán)境的復(fù)雜性；企業(yè)間的激烈競(jìng)爭(zhēng)；信息管理難度大 計(jì)劃和組織周密性1戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)主從關(guān)系的具體表現(xiàn) 1）管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式2）只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)3）組織結(jié)構(gòu)控制著戰(zhàn)略，與戰(zhàn)略不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，將會(huì)成為限制，阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應(yīng)有的作用 4）企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒(méi)有重大的改變，則很少能在實(shí)質(zhì)上改變當(dāng)前的戰(zhàn)略。同樣，戰(zhàn)略改變了，企業(yè)的能力也必須隨著變化，使企業(yè)能力能夠符合戰(zhàn)略的要求，保證戰(zhàn)略的實(shí)施。2）當(dāng)多個(gè)部門（行業(yè)）單位在一個(gè)公司內(nèi)經(jīng)營(yíng)時(shí)，他們可以充分利用公司在管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)設(shè)備、研究與開(kāi)發(fā)等方面的資源，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，從協(xié)同中獲益。4）公司向具有更優(yōu)經(jīng)濟(jì)特征的行業(yè)轉(zhuǎn)移，以改善公司整體盈利能力和靈活性。同時(shí)把每類產(chǎn)品或服務(wù)作為一個(gè)利潤(rùn)中心來(lái)管理，可以使該事業(yè)部門得以擴(kuò)展和實(shí)行相關(guān)多樣化戰(zhàn)略。最后，這種結(jié)構(gòu)使部門經(jīng)理人員的經(jīng)歷廣泛的職能活動(dòng)，為訓(xùn)練高層管理者提供了機(jī)會(huì)。設(shè)備和設(shè)施的重復(fù)購(gòu)置，人員配備過(guò)多和不同事業(yè)部的方針不一致等，也是這種結(jié)構(gòu)所產(chǎn)生的問(wèn)題。適應(yīng)的戰(zhàn)略條件：（1）變化比較大而不確定性為中等或很高的環(huán)境；（2）大型的企業(yè)規(guī)模；（3）各事業(yè)部所采用的技術(shù)獨(dú)立程度較高，甚至互不相關(guān)；（4）公司重視對(duì)外作用，適應(yīng)性和顧客滿意的目標(biāo)論述企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式答：1）出口進(jìn)入方式、非直接出口；直接代理商或經(jīng)銷商；直接分支機(jī)構(gòu)（子公司）。由于采用集中化戰(zhàn)略是企業(yè)在特定細(xì)分市場(chǎng)上實(shí)施低成本或差異化戰(zhàn)略，所以低成本和差異化戰(zhàn)略有效抵御行業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力量的優(yōu)勢(shì)，也都能在該戰(zhàn)略中得以體現(xiàn)。即使對(duì)于大企業(yè)來(lái)說(shuō)，采用集中化戰(zhàn)略也能避免與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正面沖突，使企業(yè)處于一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的緩沖地帶。采用任何一種集中化戰(zhàn)略，企業(yè)都面臨著與在整個(gè)行業(yè)范圍內(nèi)采用低成本或差異化戰(zhàn)略的企業(yè)同樣的風(fēng)險(xiǎn)。②狹窄的小市場(chǎng)中的顧客需求可能會(huì)與大市場(chǎng)中的一般顧客需求趨同，此時(shí)集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)就會(huì)被削弱或消失。論述影響企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)方式的內(nèi)部因素 答：1）企業(yè)產(chǎn)品因素（1）產(chǎn)品的獨(dú)特性（2）產(chǎn)品所需要的服務(wù)（3）品的生產(chǎn)技術(shù)密集度（4）產(chǎn)品適應(yīng)性 2）企業(yè)的資源投入要素（1）資源豐裕度（2）投入愿望論述分散產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇答：在許多情況下，產(chǎn)業(yè)分散確實(shí)是由于產(chǎn)業(yè)不可克服的經(jīng)濟(jì)原因造成的。企業(yè)應(yīng)針對(duì)具體情況而采用。2）采用統(tǒng)一化的設(shè)備。4）產(chǎn)品類型或產(chǎn)品部分專門化。7）貨類型專門化。8）樸實(shí)惠。企業(yè)核心能力的分析方法 1）主營(yíng)業(yè)務(wù)分析主營(yíng)業(yè)務(wù)分析即要分析企業(yè)是否有明確的主營(yíng)業(yè)務(wù)、企業(yè)優(yōu)勢(shì)是否體現(xiàn)在主營(yíng)業(yè)務(wù)上、該主營(yíng)業(yè)務(wù)是否有穩(wěn)定的市場(chǎng)前景，以及本企業(yè)在該領(lǐng)域中與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的競(jìng)爭(zhēng)地位如何。核心能力分析核心能力分析主要分析支持企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)和核心技術(shù)和專長(zhǎng)是什么，企業(yè)管理人員是否對(duì)此達(dá)成共識(shí)；這些核心技術(shù)和專長(zhǎng)的價(jià)值性、獨(dú)特性、難于模仿性和不可替代性如何；這些核心技術(shù)和專長(zhǎng)是否得到了充分發(fā)揮，為企業(yè)帶來(lái)了何種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)度如何；保護(hù)、保持和發(fā)展這些核心技術(shù)和專長(zhǎng)的現(xiàn)實(shí)做法、方案和未來(lái)計(jì)劃是什么。1．慎重選擇合作伙伴。3．加強(qiáng)溝通與聯(lián)系。2）成熟產(chǎn)業(yè)中企業(yè)應(yīng)注意的問(wèn)題對(duì)企業(yè)自身的形象和產(chǎn)業(yè)狀況存在的錯(cuò)誤假設(shè)；防止盲目投資；為了短期利益而輕易地放棄市場(chǎng)份額；對(duì)產(chǎn)業(yè)實(shí)踐中的變化做出不合理的反應(yīng)； 堅(jiān)持以“高質(zhì)量”為借口；過(guò)于強(qiáng)調(diào)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品； 企業(yè)應(yīng)避免過(guò)多地使用過(guò)剩生產(chǎn)能力。戰(zhàn)略管理過(guò)程與階段劃分可分為三個(gè)階段：（1）戰(zhàn)略分析：包括外部環(huán)境分析和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析。（3）戰(zhàn)略實(shí)施及控制：包括確定企業(yè)資源規(guī)劃與配置方式、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的構(gòu)建和使領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)及能力與所執(zhí)行的戰(zhàn)略相匹配。（2）全程管理原則：戰(zhàn)略是一個(gè)過(guò)程，包括戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控制與評(píng)價(jià)。（4）全員參與原則：戰(zhàn)略管理絕不僅僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理部門的事，企業(yè)全體員工都將參與。（6）從外往里原則：卓越的戰(zhàn)略制定是從外往里而不是從里往外。企業(yè)使命及其作用企業(yè)使命就是企業(yè)在社會(huì)進(jìn)步和社會(huì)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。其作用是企業(yè)使命常常會(huì)從總體上把握或引起企業(yè)方向、發(fā)展道路的改變，使企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略性的變化，因此，確定企業(yè)使命也是制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提，是戰(zhàn)略方案制定和選擇的依據(jù)，是企業(yè)分配企業(yè)資源的基礎(chǔ)。制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)依據(jù)企業(yè)使命，在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境基礎(chǔ)上進(jìn)行的，因此，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)會(huì)因企業(yè)使命的不同而呈現(xiàn)出多樣化。戰(zhàn)略目標(biāo)是對(duì)企業(yè)全局的一種總體設(shè)想。它的著眼點(diǎn)是未來(lái)和長(zhǎng)遠(yuǎn)。它雖著眼于未來(lái)，但卻沒(méi)有拋棄現(xiàn)在；它雖著眼于全局，但又不排斥局部。一般的，能反映企業(yè)使命和功能的戰(zhàn)略易于為企業(yè)成員所接受。戰(zhàn)略目標(biāo)既然是一種長(zhǎng)期目標(biāo)，那么它在其所規(guī)定的時(shí)間內(nèi)就應(yīng)該是相對(duì)穩(wěn)定的。為了對(duì)企業(yè)管理的活動(dòng)進(jìn)行準(zhǔn)確的衡量，戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是具體的和可以檢驗(yàn)的。使戰(zhàn)略大目標(biāo)和個(gè)人小目標(biāo)很好的結(jié)合在一起的時(shí)候，就會(huì)極大的激發(fā)組織成員的工作熱情和獻(xiàn)身精神。（1）具體原則：要用具體的語(yǔ)言清楚地說(shuō)明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。（3）可行原則：目標(biāo)是要可以讓執(zhí)行人實(shí)現(xiàn)、達(dá)到的（4）相關(guān)原則：實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)必須與其他目標(biāo)相關(guān)聯(lián)（5）定時(shí)原則：目標(biāo)設(shè)置要具有時(shí)間限制戰(zhàn)略分析及其意義戰(zhàn)略分析指通過(guò)資料的收集和整理分析組織的內(nèi)外環(huán)境，包括組織診斷和環(huán)境分析兩個(gè)部分。外部環(huán)境特性與構(gòu)成外部環(huán)境的特性包括客觀性；復(fù)雜性；動(dòng)態(tài)性；反應(yīng)性。另一類是產(chǎn)業(yè)環(huán)境：包括競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、公眾、股東、客戶。PEST分析是指通過(guò)確認(rèn)和評(píng)價(jià)政治法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì)人文因素和技術(shù)因素等宏觀環(huán)境，發(fā)現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略選擇的影響。內(nèi)部環(huán)境特性及構(gòu)成內(nèi)部環(huán)境的構(gòu)成包括企業(yè)資源和企業(yè)能力。資源能力矩陣及戰(zhàn)略選擇資源能力矩陣是指企業(yè)利用有限的資源，來(lái)提高企業(yè)自身的營(yíng)銷能力、財(cái)務(wù)能力、和生產(chǎn)能力。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力核心能力是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)。其構(gòu)建主要包括幾個(gè)方面的內(nèi)容：一、價(jià)值定位力和價(jià)值創(chuàng)造力。三、人力資源建立和企業(yè)文化。SWOT分析及目的SWOT分析方法是一種企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及核心競(jìng)爭(zhēng)力之所在。其目的在于根據(jù)企業(yè)自身既定的內(nèi)在條件進(jìn)行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及核心競(jìng)爭(zhēng)力之所在，了解自己企業(yè)的優(yōu)缺點(diǎn)，根據(jù)市 場(chǎng) 上的機(jī)會(huì)和威脅，找到自己企業(yè)的發(fā)展方向，經(jīng)營(yíng)策略或是要進(jìn)入的細(xì)分市場(chǎng)。因此這三者間相互匹配、關(guān)系理順，企業(yè)戰(zhàn)略才能得以成功實(shí)施。穩(wěn)定戰(zhàn)略特征穩(wěn)定戰(zhàn)略的特征有：（1）企業(yè)滿足于它過(guò)去的效益，繼續(xù)尋求與過(guò)去相同或相似的戰(zhàn)略目標(biāo)。（3）企業(yè)繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)滿足它的顧客。經(jīng)驗(yàn)立效益是指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服力的過(guò)程中，隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降。模式有三種：?jiǎn)我划a(chǎn)品密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略、縱向一體化戰(zhàn)略和多角化或多元化戰(zhàn)略。模式：集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。模式：前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。模式：相關(guān)多樣化戰(zhàn)略和非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略。適用性：公司開(kāi)展相關(guān)多樣化戰(zhàn)略進(jìn)入技術(shù)、生產(chǎn)、職能活動(dòng)或銷售渠道能夠共享的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，可以實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)所帶來(lái)的益處而使成本降低。事業(yè)部競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略基本模式模式有：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。適用條件：（1）現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈；（2）企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化；（3）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；（4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；（5）消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本低；（6）消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判能力。實(shí)現(xiàn)途徑：確定實(shí)際購(gòu)買者，弄清企業(yè)價(jià)值鏈對(duì)買方價(jià)值鏈的影響，確實(shí)買方的購(gòu)買標(biāo) 3準(zhǔn)，評(píng)估企業(yè)價(jià)值鏈中現(xiàn)有的和潛在的獨(dú)特性來(lái)源，制定差異化戰(zhàn)略方案和檢驗(yàn)差異化戰(zhàn)略的持久性。優(yōu)勢(shì)：（1）使企業(yè)在特定細(xì)分市場(chǎng)上創(chuàng)造“低成本”和“差異化”優(yōu)勢(shì)。即使對(duì)于大企業(yè)來(lái)說(shuō)，采用集中化戰(zhàn)略也能避免與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正面沖突，使企業(yè)處于一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的緩沖地帶。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)及其目的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)是指檢測(cè)戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)展，評(píng)價(jià)戰(zhàn)略執(zhí)行業(yè)績(jī)，不斷修正戰(zhàn)略決策，以期達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的活動(dòng)。相對(duì)市場(chǎng)占有率相對(duì)市場(chǎng)占有率是本企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額與同行業(yè)中最大競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額之比。各類類務(wù)的戰(zhàn)略選擇：對(duì)于明星業(yè)務(wù)，應(yīng)選擇維護(hù)或擴(kuò)大市場(chǎng)占有率；對(duì)于金牛業(yè)務(wù)，應(yīng)選擇維護(hù)或收獲戰(zhàn)略；對(duì)于幼童業(yè)務(wù)，應(yīng)選擇擴(kuò)大市場(chǎng)占有率或放棄或收獲戰(zhàn)略；對(duì)于瘦狗業(yè)務(wù)，應(yīng)放棄或清算戰(zhàn)略。戰(zhàn)略實(shí)施的作用與內(nèi)容內(nèi)容：如何在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源；為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要對(duì)組織結(jié)構(gòu)做哪些調(diào)整；如何處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應(yīng)問(wèn)題，如何進(jìn)行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施等等。職能戰(zhàn)略類型企業(yè)職能戰(zhàn)略一般可分為營(yíng)銷戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，生產(chǎn)戰(zhàn)略，研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。模式：一是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；二是差異化戰(zhàn)略；三是集中化戰(zhàn)略。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系戰(zhàn)略與組織主從關(guān)系的具體表現(xiàn)：(1)管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式；(2)只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)；(3)組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的兩重性（1）戰(zhàn)略的前導(dǎo)性：戰(zhàn)略變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化。組織結(jié)構(gòu)模式模式包括：職能型；事業(yè)部制；區(qū)域型；矩陣型。（2）可擴(kuò)展多樣化戰(zhàn)略。（另起一頁(yè)）。其本質(zhì)是：（1）戰(zhàn)略管理是整合性的管理。（2）戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的管理。（3）戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動(dòng)和技能。（4）戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。答：若在宏觀經(jīng)濟(jì)大發(fā)展的情況下，市場(chǎng)擴(kuò)大，需求增加，企業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)就多。？答：擴(kuò)張戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標(biāo)集中在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模快速發(fā)展?fàn)顩r。縱向一體化戰(zhàn)略：指企業(yè)在兩個(gè)可能方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)業(yè)力的一種發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)選擇擴(kuò)張戰(zhàn)略一個(gè)重要原因是最高層經(jīng)理或最高領(lǐng)導(dǎo)班子所持有的價(jià)值觀。也就是他們所管企業(yè)的發(fā)展就足以表明他們作為經(jīng)理人員的有效性和功績(jī)。如果企業(yè)的發(fā)展能導(dǎo)致企業(yè)股價(jià)的升高，則他們會(huì)從自己的資本增值中直接受益。答：金牛有較低的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率。這樣金牛就可提供現(xiàn)金以滿足整個(gè)企業(yè)的需要，并支持其他需要現(xiàn)金的經(jīng)營(yíng)單位。明星的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率都較高，因而所需要的和所產(chǎn)生的現(xiàn)金數(shù)量都很大。顯而易見(jiàn)，最佳戰(zhàn)略是對(duì)明星進(jìn)行必要的投資，從而維護(hù)或改進(jìn)其有利的競(jìng)爭(zhēng)地位?，F(xiàn)在大型企業(yè)越來(lái)越多，彼此之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈了。對(duì)于大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，將差異化戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略組合在一起是獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最佳途徑。為了企業(yè)的生存和發(fā)展，對(duì)于不同的戰(zhàn)略只要合理地組合，可以使企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力。答：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略的聯(lián)系：他們都是事業(yè)部競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基本模式。區(qū)別：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是最大努力降低成本，通過(guò)低成本降低商品價(jià)格，維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。差異化戰(zhàn)略是公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)別具一格，或功能多，或款式新，或更加美觀。集中化戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特定的客戶群、某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)地區(qū)市場(chǎng)。在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下，中小企業(yè)優(yōu)選選擇集中化戰(zhàn)略的理由是小企業(yè)應(yīng)集中使用企業(yè)資源，以提高資源的使用效率為目標(biāo)。通過(guò)這樣集中化市場(chǎng)營(yíng)銷，一方面增加了整個(gè)社會(huì)需求的滿足程度；另一方面提高中小企業(yè)資源的利用效率，發(fā)展自身實(shí)力，為進(jìn)一步提高壯大自己提供物質(zhì)基礎(chǔ)。答：企業(yè)作為一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)，總是處于不斷變化的外部環(huán)境之中。戰(zhàn)略的前導(dǎo)性是指戰(zhàn)略變化要快于組 6織結(jié)構(gòu)的變化。而組織結(jié)構(gòu)的滯后性是指組織結(jié)構(gòu)的變化要慢于戰(zhàn)略的改變。而組織結(jié)構(gòu)的變化慢于戰(zhàn)略變化主要原因是新舊結(jié)構(gòu)的改變有一定的時(shí)間過(guò)程，而且舊的組織結(jié)構(gòu)有一定的慣性，這主要來(lái)自于管理人員的抵觸