戰(zhàn)略管理——企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理-閱讀頁
2025-01-14 14:39本頁面
【正文】 驟，朝著共同的意向逐步前進。 ? 隱含的戰(zhàn)略主要是通過企業(yè)的一組行動表現(xiàn)出來，也被稱為浮現(xiàn)戰(zhàn)略。 ? 為提高戰(zhàn)略的成功率，越來越多的企業(yè)著手制定明確的戰(zhàn)略。 ? 許多關鍵資源的積累是一個相當漫長的過程。 ? 一些戰(zhàn)略舉措要的實現(xiàn)需要較長時間，這一過程本身又是對既定戰(zhàn)略的學習過程。 二、戰(zhàn)略管理的過程 ? 戰(zhàn)略管理是指圍繞戰(zhàn)略生成和實施而展開的一組活動、一組工作。 ? 戰(zhàn)略管理的目的是提高戰(zhàn)略的成功率 戰(zhàn)略管理的過程 模型之一 環(huán)境分析 設定目標 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略控制 學院派對戰(zhàn)略管理過程有多種描述，有的把環(huán)境分析放在前面，有的把設定目標放在前面，有的把戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略控制合并為一個步驟。環(huán)境分析的主要任務是認清外部環(huán)境的發(fā)展趨勢，并以此為背景來識別企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境不相適應的部分，即 找出問題 。 環(huán)境分析的內(nèi)容以及與戰(zhàn)略的關系 外部 內(nèi)部 過去 現(xiàn)在 未來 組織沿革中蘊涵的慣性力量，未解決的重大問題，組織具有的優(yōu)勢和劣勢。 環(huán)境變化的趨勢，企業(yè)將面對的機遇與威脅以及成功關鍵因素。 戰(zhàn)略管理步驟之二：設定目標 企業(yè)的目標是一個有層次的體系 愿景與使命 戰(zhàn)略意圖 長期發(fā)展目標 階段性發(fā)展目標 近期目標和部門的工作目標 四、設定目標 企業(yè)的愿景與使命 ? 公司的愿景和使命可以說是對公司未來的一種戰(zhàn)略性思考，一般而言，公司應該對自己五到十年的發(fā)展愿景給出清楚的描述： ? 說明公司的“身份”或本征（ WHO we are） ? 明確各項活動的意義（ WHAT we do ） ? 指明公司的長期發(fā)展方向（ WHERE we are headed） 制定公司愿景時需要思考的一些問題 ? 我們現(xiàn)在從事哪些領域的經(jīng)營活動 ? ? 我們希望進入哪些領域 ? ? 我們的顧客將來會有那些需求 ? ? 利益相關者對我們有哪些期盼 ? ? 誰將成為我們未來的競爭對手、供應商或合作伙伴 ? ? 我們未來的競爭范圍主要集中在哪些領域 ? ? 哪些技術發(fā)展會對我們所在的產(chǎn)業(yè)形成沖擊 ? ? 企業(yè)未來環(huán)境的“情景”大致是什么形態(tài) ? 對戰(zhàn)略愿景的共識 ? 當企業(yè)內(nèi)大多數(shù)員工能夠?qū)υ妇靶纬晒沧R時： ? 企業(yè)容易形成共同的行為準則； ? 有助于減少日常決策中的沖突； ? 有助于日常工作的持續(xù)改進。 ? 目標應該反映出企業(yè)的愿景和使命； ? 目標應該具有挑戰(zhàn)性，制造出戰(zhàn)略張力或資源差距； ? 目標具有可測性，以便對企業(yè)的實際情況與目標的差距進行檢核； ? 目標應可行，但是在積極意義下的可行。 六、戰(zhàn)略實施 ? 戰(zhàn)略實施不是按圖施工的過程，它對管理者有著特定的要求，主要有： ? 要進行充分的準備 ? 要具有實施戰(zhàn)略的領導能力 ? 戰(zhàn)略管理理論中講的戰(zhàn)略實施，主要是指戰(zhàn)略付諸行動以前的各種準備 戰(zhàn)略管理步驟之四：戰(zhàn)略實施 組織動員 ? 組織動員的目的是把公司的戰(zhàn)略意圖滲透給每個員工，常用的手段包括： ? 宣傳口號 ? 象征性行動 ? 典型任務的示范 結(jié)構(gòu)調(diào)整 ? 在戰(zhàn)略付諸行動以前，應該對組織進行必要的調(diào)整： ? 確保新的活動、新的職能 ? 消除組織慣性的不良影響 制定內(nèi)部政策 ? 內(nèi)部政策主要表現(xiàn)為公司內(nèi)部的管理制度和工作方針， ? 內(nèi)部政策是戰(zhàn)略方案的展開，也可以說是戰(zhàn)略方案的制度化表現(xiàn)。 ? 高層管理者的管理內(nèi)容和時間分配是管理重心的具體體現(xiàn)。 ? 對外部環(huán)境的監(jiān)測，如果發(fā)現(xiàn)未曾預料的變化，而這種變化又會對企業(yè)產(chǎn)生重大影響，企業(yè)有可能要重新審定自己的戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略管理步驟之五：戰(zhàn)略控制 補充材料：綜合計分卡 ? 出色的戰(zhàn)略實在一組和諧、連貫的行動中完成的，而企業(yè)高層領導面對的一個困難，恰恰是不能準確地把戰(zhàn)略抉擇轉(zhuǎn)化為具體的行動。 ? 許多人認為，“只有能夠測度，才能夠把握。 ? 美國學者 1992年提出 Balanced Scorecard方法，就是這樣一種工具。 BSC的基本結(jié)構(gòu) ? BSC從財務、顧客、企業(yè)內(nèi)部活動和學習與創(chuàng)新四個方面來綜合評價企業(yè)的戰(zhàn)略績效。 ? BSC是探索事物內(nèi)部聯(lián)系的一組視角，而不是單純反映事物外形的一組鏡面。 ? 人們發(fā)現(xiàn)，以 BSC為基礎構(gòu)建戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)時，可以幫助決策者更好地形成戰(zhàn)略共識，把戰(zhàn)略展開為經(jīng)營計劃和個人工作計劃，強化戰(zhàn)略的 學習能力 。 ? 對缺乏戰(zhàn)略管理基礎的企業(yè)來說，從簡單的系統(tǒng)開始戰(zhàn)略學習的進程，不失為一種合理的選擇，或許這也正是 BSC方法迅速擴散的原因。 ? 下面是一個咨詢公司使用的開發(fā)過程。 ? ，并且將戰(zhàn)略目標與各種運營目標連接起來。 ? 。 ? 。 ? 。 這才是我們認為重要的東西！ ? 組織內(nèi)部的相互支持、達成共時、積極參與是十分重要的。這就需要在建立評估體系時就吸收評估對象來參與。 – 管理者不可能把監(jiān)控范圍內(nèi)的一舉一動都盡收眼底。 評估體系的五個認識要點 ? 評估體系把目標、個人、活動聯(lián)系起來。 – 如果員工表現(xiàn)達到了評估標準，他會得到肯定或獎勵，激勵他保持下去并做得更好。 – 并非每一種評估標準的建立與運行都是經(jīng)濟有效的。 評估體系的五個認識要點 有效的績效評估體系是一種有力的管理工具 最初的推動 持續(xù)改進 跟蹤記錄工作表現(xiàn) 激勵與回報 糾錯與改進 預測與防范 價值 高 低 時間 需要進一步的研究的問題 ? BSC的出現(xiàn)推動了對戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的進一步探索。 1998年， ORACLE公司收購了一家專門從事 BSC咨詢的公司。 ? BSC在戰(zhàn)略規(guī)劃、人員績效評估等方面的應用也是學位論文很好的
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