【正文】 。由于治理結(jié)構(gòu)規(guī)范、治理規(guī)則有效、治理過程透明，事業(yè)單位的生機與活力得以充分體現(xiàn)，內(nèi)部的凝集力、向心力將進(jìn)一步加強，客觀上為黨的基層組織做好基層群眾的思想政治工作營造良好的環(huán)境。其中涉及人民群眾切身利益的重大業(yè)務(wù)事項，還應(yīng)按有關(guān)規(guī)定進(jìn)行社會公示或者舉行聽證。狹義的公司治理主要是指公司內(nèi)部股東、董事、監(jiān)事及經(jīng)理層之間的關(guān)系，廣義的公司治理還包括與利益相關(guān)者（如員工、客戶、存款人和社會公眾等）之間的關(guān)系。經(jīng)營者的行為發(fā)揮監(jiān)督作用；4．經(jīng)理，由董事會聘任，是經(jīng)營者、執(zhí)行者。三、作用公司治理結(jié)構(gòu)要解決涉及公司成敗的兩個基本問題。在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的情況下，由于股權(quán)分散，股東有可能失去控制權(quán)，企業(yè)被內(nèi)部人（即管理者）所控制。這種情況引起投資者不愿投資或股東“用腳表決”的后果，會有損于企業(yè)的長期發(fā)展。二是企業(yè)內(nèi)各利益集團(tuán)的關(guān)系協(xié)調(diào)。這個問題的解決有助于處理企業(yè)各集團(tuán)的利益關(guān)系，又可以避免因高管決策失誤給企業(yè)造成的不利影響。在醫(yī)院環(huán)境如此迅速變化中，計劃管理的模式必然會被打破，醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)和其他的行業(yè)一樣，將會產(chǎn)生無法預(yù)計的結(jié)果。醫(yī)院的戰(zhàn)略不再是非常詳盡、自上而下的舊模式，我們需要用一種彈性的方法來為醫(yī)院設(shè)立一個明確的方向，然后不斷調(diào)整細(xì)節(jié)來適應(yīng)特定事件、威脅和機會。在目前幾乎所有的涉及到醫(yī)院管理（質(zhì)量管理）的模型中，戰(zhàn)略是其不可或缺的首要因素。在醫(yī)院管理的實踐中，我們發(fā)現(xiàn)醫(yī)院管理存在的很多問題并不會按照我們的計劃而改變，醫(yī)院制定的計劃或方案，在執(zhí)行過程中就發(fā)生了變化。被稱為思維革命的復(fù)雜性理論告訴我們，“管理者可以做的最重要的事情是改變我們的思考方式、放棄機械論和宿命論、學(xué)會欣賞并應(yīng)付聯(lián)系、物力論（dynamism）和不可預(yù)測性?！?，有這樣的思維的管理者，計劃實現(xiàn)某種均衡狀態(tài)，當(dāng)計劃偏離時，才會采取行動，而不是不但地尋找改進(jìn)的機會。”，具有這樣的思維的管理者，會認(rèn)為世界在本質(zhì)上是不穩(wěn)定的，非常小的行動常常被放大，造成很大的后果。我們在復(fù)雜的醫(yī)院系統(tǒng)中甄別出設(shè)施（Facilities）、科技（Technology）、人才（People）、產(chǎn)品（Products）、文化（Culture）和管理（Management）六個系統(tǒng)，它們同樣是在不斷的變化著之中，每個系統(tǒng)中的動態(tài)變化中，存在著許多關(guān)鍵因素，只是它們在不斷的變化。一位醫(yī)院管理者在一家地級市的小醫(yī)院引進(jìn)了“準(zhǔn)分子激光手術(shù)”，在但地媒人他體上投入相對比較多的廣告，還開展了其他促銷活動，醫(yī)院的患者非常多，經(jīng)濟(jì)效益非常好。如不知，經(jīng)營環(huán)境和狀態(tài)已經(jīng)發(fā)生了變化，在比較均衡的狀態(tài)中，結(jié)果往往非常明確。那位醫(yī)院管理者對作者說，醫(yī)院每年的利潤都變成了廣告費用，醫(yī)院進(jìn)入到了自我強化的惡性循環(huán)之中。世界的經(jīng)營環(huán)境越來越復(fù)雜，世界金融危機毫無癥兆地出現(xiàn)了。所以，在競爭中，作為醫(yī)院的管理者，就要發(fā)現(xiàn)和掌握微下的和臨時的優(yōu)勢，如果把它讓給了競爭對手，就會產(chǎn)生競爭對手的自我強化的良性循環(huán)，自己的自我強化的惡性循環(huán)。所以說，我們就不能忽視六系統(tǒng)中的任何一個微小的優(yōu)勢。在醫(yī)院管理思想中，也有核心的管理思想，“學(xué)習(xí)力就是競爭力”是我們認(rèn)為的核心的管理思想之一。所以，組織中的系統(tǒng)或者系統(tǒng)中的元素，比如要通過學(xué)習(xí)達(dá)到適應(yīng)環(huán)境和組織的變化。法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)系醫(yī)改方案細(xì)節(jié)曝光 公立醫(yī)院探索法人治理結(jié)構(gòu)公立醫(yī)院改革被認(rèn)為是醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的核心內(nèi)容之一，也是解決百姓反映強烈的看病就醫(yī)難問題的關(guān)鍵所在。據(jù)悉，試點的內(nèi)容將主要集中在如下方面：界定公立醫(yī)院所有者和管理者的責(zé)權(quán)，探索建立以醫(yī)院管理委員會為核心的公立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)，建立院長任職資格、激勵約束和問責(zé)獎懲等機制；改革公立醫(yī)院的補償機制，政府負(fù)責(zé)其基本建設(shè)和大型醫(yī)用設(shè)備購置、重點學(xué)科發(fā)展、住院醫(yī)師培訓(xùn)等，對其公共衛(wèi)生服務(wù)給與轉(zhuǎn)型補助，在此基礎(chǔ)上，取消藥品加成政策。藥事服務(wù)費納入基本醫(yī)療保障報銷范圍。衛(wèi)生行政部門設(shè)立醫(yī)院監(jiān)管機構(gòu)，建立以公益性為核心的公立醫(yī)院績效評估管理體系和醫(yī)療質(zhì)量安全評價管理體系，嚴(yán)格控制公立醫(yī)院建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)模，嚴(yán)格控制特需醫(yī)療服務(wù)比例。會上，陳竺還表示，基本藥物制度也在全面設(shè)計完善中，屆時，組建國家基本藥物委員會，制定并頒布國家基本藥物目錄（2009年版），并明確不同規(guī)模、不同級別衛(wèi)生機構(gòu)的基本藥物配備率和使用率。第五篇：公益類事業(yè)單位法人治理結(jié)構(gòu)探析公益類事業(yè)單位法人治理結(jié)構(gòu)探析20100930 06:31:00 來源: 湖北日報(武漢)跟貼 0 條 手機看新聞法人治理結(jié)構(gòu)是市場經(jīng)濟(jì)條件下，實現(xiàn)各種法人有效治理、平衡各種利益、達(dá)到多贏的基本形式。以往改革的最大成效是通過放權(quán)、搞活等一系列手段，調(diào)動事業(yè)單位的積極性，但最大問題是在放權(quán)、搞活的同時，忽略了政府的監(jiān)管職責(zé)，忽略了從內(nèi)部和外部對事業(yè)單位進(jìn)行有效的引導(dǎo)和控制。國際公共管理的經(jīng)驗表明，政府分權(quán)的前提是政府具備較強的組織能力，能夠從組織內(nèi)部和外部對事業(yè)單位進(jìn)行有效的引導(dǎo)和控制。而從組織內(nèi)部和外部對事業(yè)單位進(jìn)行有效控制和引導(dǎo)的前提是建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)。公益類事業(yè)單位法人治理結(jié)構(gòu)內(nèi)涵法人治理結(jié)構(gòu)是基于委托——代理關(guān)系，形成由利益相關(guān)者組成的理事會和負(fù)責(zé)日常事務(wù)的管理層，通過權(quán)責(zé)分明、互動互利的有效機制，實現(xiàn)對利益相關(guān)者的約束與激勵，促進(jìn)事業(yè)法人的良性發(fā)展。一般認(rèn)為，事業(yè)單位需要建立法人治理結(jié)構(gòu)的主要原因在于事業(yè)單位“所有權(quán)與控制權(quán)的分離”，及其形成的委托——代理關(guān)系。在所有權(quán)與控制權(quán)“兩權(quán)分離”的情況下，就必然存在著委托——代理關(guān)系。而這正是目前事業(yè)單位偏離公益目標(biāo)的主要原因。國內(nèi)外法人治理結(jié)構(gòu)的理論和實踐都向人們揭示，任何一種治理結(jié)構(gòu)模式都體現(xiàn)了兩個核心問題：一是建立委托——代理關(guān)系，即理（董）事會接受所有者的委托行使決策權(quán)，由理（董）事會選聘產(chǎn)生的執(zhí)行層行使管理權(quán)（代理權(quán)），明確委托——代理關(guān)系；二是形成有效的分權(quán)制衡，即決策者、執(zhí)行者（管理者）、監(jiān)督者之間能夠通過法人治理組織機構(gòu)，建立相互獨立、相互制約、相互配合的制衡機制。公益類事業(yè)單位存在問題的根本原因是法人治理結(jié)構(gòu)存在缺陷我國公益類事業(yè)單位改革的總體目標(biāo)可以理解為：建立以社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展和民主政治建設(shè)相適應(yīng)，功能完整、結(jié)構(gòu)合理、運行高效，有利于促進(jìn)事業(yè)單位和公共服務(wù)事業(yè)健康發(fā)展的管理體制和運行機制。目前，我國事業(yè)單位管理模式嚴(yán)重依賴行政命令，內(nèi)部管理權(quán)利配置有失平衡，社會監(jiān)督機制尚未建立，加之法律規(guī)范又缺乏相應(yīng)的實施細(xì)則，政府職能轉(zhuǎn)變又處于過渡狀態(tài)，尚未完全明晰化，這些因素導(dǎo)致了公益類事業(yè)單位組織形式單一、政府與公益類事業(yè)單位之間責(zé)權(quán)不清、所有者缺位、單位內(nèi)部人控制現(xiàn)象嚴(yán)重。而公益類事業(yè)單位存在這些問題的根本原因是法人治理結(jié)構(gòu)存在著缺陷。國外經(jīng)驗和國內(nèi)實踐證明，法人治理結(jié)構(gòu)是市場經(jīng)濟(jì)條件下，實現(xiàn)各種法人有效治理、平衡各種利益、達(dá)到多贏的基本形式。因此，要實現(xiàn)社會公益服務(wù)的最大化，就必須建構(gòu)產(chǎn)權(quán)歸屬清楚、公益目標(biāo)明確、約束機制完善、微觀運行高效的公益類事業(yè)單位法人治理結(jié)構(gòu)。從公益類事業(yè)單位治理結(jié)構(gòu)改革的主體而言，事業(yè)單位法人治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)建、調(diào)整與健全固然是一個重要內(nèi)容，但是，從世界各國典型的公立組織治理結(jié)構(gòu)模式來看，中國公益類事業(yè)單位法人治理結(jié)構(gòu)模式的弊端與各級政府相關(guān)的制度安排有很強的關(guān)聯(lián)性，因為政府是我國公益類事業(yè)單位的舉辦者和管理者，掌控著基本的經(jīng)費和資源，政府的管理模式直接影響著這類事業(yè)單位的體制與管理。法人治理結(jié)構(gòu)實際上是通過制度安排，達(dá)到所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)的分立與制衡，使利益相關(guān)方各得其所。政府本身只能作為舉辦者，行使所有者（出資人）的職權(quán)，即通過委派有關(guān)人員在事業(yè)單位理事會中擔(dān)任理事，參與事業(yè)單位的決策和監(jiān)督，使公益類事業(yè)單位成為真正意義上的獨立法人實體。其次要建構(gòu)理事會——行政負(fù)責(zé)人的治理結(jié)構(gòu)模式。因此，在這些單位中推行建立法人治理結(jié)構(gòu)，大都應(yīng)建立以理事會為主導(dǎo)的治理結(jié)構(gòu)模式。理事會成員一般應(yīng)包括舉辦單位、資產(chǎn)監(jiān)管部門、管理層、職工代表、服務(wù)對象、知名人士、社區(qū)等方面的代表。理事會應(yīng)當(dāng)向舉辦單位負(fù)責(zé)，其職權(quán)主要包括：制定和修改本單位章程、業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、聘任或解聘單位行政負(fù)責(zé)人，根據(jù)行政負(fù)責(zé)人的提名，聘任或解聘單位的副職、財務(wù)負(fù)責(zé)人，決定單位內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置及基本管理制度，籌備召開理事會會議，監(jiān)督行政負(fù)責(zé)人執(zhí)行理事會決議情況等。為了和現(xiàn)行“黨管干部”管理制度相銜接，黨委（組）班子成員和工會（職代會）主要負(fù)責(zé)人必須進(jìn)入理事會，從黨委（組）班子成員中推選理事長。以此確保事業(yè)單位在決策和執(zhí)行過程中，能夠與黨中央保持高度一致，能夠較好地貫徹落實黨的路線、方針和政策?？茖W(xué)而富有效率地治理結(jié)構(gòu)，不僅僅是指治理組織結(jié)構(gòu)，同時也包括規(guī)范事業(yè)單位治理結(jié)構(gòu)運行的治理機制和治理規(guī)則。因此，為了使事業(yè)單位法人治理結(jié)構(gòu)真正有效運轉(zhuǎn)，除了設(shè)計合理、科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)和制衡機制外，還必須切實解決兩大重要難題：一是要防止治理結(jié)構(gòu)中“權(quán)力的人格化”，即防止機構(gòu)的權(quán)力演變?yōu)椤皞€人”的權(quán)力，防止個人的專斷；二是要防止“互相制衡的主體之間的共謀”，為了局內(nèi)個人的利益而犧牲單位的利益，犧牲單位對社會提供最大化公益性服務(wù)的社會公共利益。作者單位：省社會科學(xué)院