【正文】 人，即使是這樣也會帶來兩個嚴重的管理后果。因為他用別人干這個事兒，他太關(guān)注這個事兒，要么用自己干，要么用信得過的人干，但是信得過的人就被用死了，因為你只能干這個，別的干不了，他覺得干別的浪費。中國的很多民營企業(yè)家創(chuàng)業(yè)者全是大英雄，水平高，沒有什么事兒搞不定的，看自己的后代和接班人怎么看都不成熟，那就是一覽眾山小，一碰到具體的事兒不放心，還是我去吧，實際上不可能，所以到了一定的時候，等百年了后代一上臺，兒子還可以，耳濡目染，但是到了孫子就一塌糊涂，所以我們中國是窮不過三代，富不過三代。在中國為什么產(chǎn)生業(yè)務(wù)偏好，這不是個人問題，而是體制和文化問題。第一，叫潛質(zhì)選擇方法。潛質(zhì)選拔就是英雄不問出處，你原來干什么我不管，我只考慮你以后能干什么，這就是我們講的潛質(zhì)和業(yè)績導(dǎo)向的選拔。這樣就會產(chǎn)生一個什么問題呢？我們很多業(yè)務(wù)專家會被選到領(lǐng)導(dǎo)崗位上，就這么簡單。但是中國呢？選清華大學(xué)的校長咋也得選個院士，你不是院士根本就不選你，你沒有學(xué)術(shù)業(yè)績怎么證明你行呢，不會選你的。這就是潛質(zhì)和業(yè)務(wù)導(dǎo)向選拔的問題。我們有三個條件不具備。因為中國心理學(xué)發(fā)展歷史非常短，為什么這么講呢？因為他沒有扎扎實實基礎(chǔ)研究，任何一個測評，任何一個問卷基于中國人的文化特點積累的樣本才敢下結(jié)論，而我們現(xiàn)在用的都是西方的東西。包括今天上課用的問卷都是你們開發(fā)的，我們哪有自己的問卷，一個問卷要檢測效率要30年、50年時間，要做幾百萬的樣本，才可以確認樣本的信度和效率，沒有人愿意做這個事兒，而且我們起步很晚。所以我本科在干部選拔實踐中堅決反對引入心理測評，在所有的場合我都講自己的觀點，因為我們沒有一份真正的心理測卷是屬于中國人的，因為一個卷子的開發(fā)要么30年，要么50年，但是我們心理學(xué)發(fā)展歷史還沒有50年。什么人機對話的測試只能參考，作為教材可以但是真作為人才選拔的機制手段絕對是不科學(xué)的。二是社會的文化環(huán)境，社會心理還不接受。比如說在中國公共部門選干部有一個重要的制度叫后備干部制度，如果你來源于民營企業(yè)，或者是外資企業(yè)可能沒這個感覺。大家知道現(xiàn)在干部選擇用民主化，這些年我們做了很多嘗試，其中有一條叫公示制，比如說確定你是后備干部了，常委會通過之后就要拿出來公示，說誰誰誰將來是什么崗位，什么級別干部的后備，請大家監(jiān)督，這個事兒行不行有意見要寫信，在很多地方都是在電視上公示，簡歷、照片要貼出來，在報紙上公示，現(xiàn)在民主化改革往前走了很大一步。后來我們講這樣的人要保護，你不能助長風氣，實際上有些人心里不平衡，我干了一輩子還沒干到處級干部，他29歲就正處了，實際上他什么也不是，真是很可憐，一個普通老百姓的孩子，這就是中國文化。這個不平衡當中有合理的地方，也有不合理的地方，這個情緒并不都是健康的，現(xiàn)在有仇富心理，是有問題的。所以大家總結(jié)這就是中國文化。這種測評靠選票和技術(shù)手段，但是需要一個前提就是誠信，投票的人要誠信，領(lǐng)導(dǎo)要誠信，但是整個東亞國家誠信都差一點兒。東亞國家不具備這個條件，如果搞潛質(zhì)選拔有兩個風險。第二，誠信條件不具備，咱們國家連會計事務(wù)所都可以做假，所以這在政治上是一個高風險的事情，到目前為止中國最符合國情還是業(yè)績選拔相對比較公平，它畢竟是公平的，因為歷史上有借鑒，但是業(yè)績選拔會帶來一個最嚴重的問題，就是我們這里講的業(yè)務(wù)偏好問題。所以，在西方國家有一些情況在中國是很難做到的。我們的公務(wù)員制度是政事合一的公務(wù)員制度，西方是職業(yè)化公務(wù)員制度，他是沒有機會成為政治家的。這樣的體制就帶來一個后果，中國很多公務(wù)員本質(zhì)出身是業(yè)務(wù)干部，你只是不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，他在這個體制下有可能成長為領(lǐng)導(dǎo)，所以我們中國的很多領(lǐng)導(dǎo)都有業(yè)務(wù)偏好和傾向，在授權(quán)上都做的比較差。美國為什么會有金融危機呢？原因很復(fù)雜，很多原因，但是其中一個重要的原因就是美國的監(jiān)管部門的人員從業(yè)素質(zhì)不如投資銀行投資經(jīng)理的素質(zhì)，但是這種現(xiàn)象在中國是不會出現(xiàn)的。中國的公務(wù)員有政治上的發(fā)展?jié)摿?，他不是職業(yè)人。所以說我們轉(zhuǎn)變起來很難，你要從對人的關(guān)注增加，要學(xué)會授權(quán)，做起來是非常難的。把它還原到領(lǐng)導(dǎo)的具體行為，如果要調(diào)整的話，也不用講那么復(fù)雜。特別是在座的很多中層干部，這時候你很難決定你的組織結(jié)構(gòu)，這個事情你不可控。比如說是不是有職業(yè)化的文化特征，以及我們講的廣而不均，再比如中國的下級也會助長上級的業(yè)務(wù)偏好。其實沒什么，不懂也很正常，但是我們自己會變得不自信，然后就會想方設(shè)法用種手段使自己超越自己的下級，所以有業(yè)務(wù)偏好的人當了領(lǐng)導(dǎo)以后，非常容易侵占下級在業(yè)務(wù)上的成長資源。所以，這是一個相輔相成的過程，不是單向的問題，這個客觀上也是存在的。我想這個話不用說太多，領(lǐng)導(dǎo)真是神了，對大家也不是什么好事兒，就會出現(xiàn)用死、擺死的現(xiàn)象。大家知道，我們叫事必躬親，這叫高度的責任感，特別是黨員的同志，叫優(yōu)秀模仿共產(chǎn)黨員，吃苦在前享受在后，什么事兒親自干，帶頭加班加點，好同志啊。你看諸葛亮特有道德感，有人問他，說丞相你為什么每件事兒都親歷親為呀？他說，吾有托孤之重，生恐別人不如我盡心，你們看過三國演義嗎，他就這么說的。還有一個決策的方式，文化、組織規(guī)?？偟膩碚f是我們不能完全控制的，只能我們?nèi)ミm應(yīng)它。所謂不能干和能干和任務(wù)的復(fù)雜程度成正比關(guān)系，這個任務(wù)復(fù)雜就不能干了，再能干的人也不能干了，所以這兩個是看問題的視角。領(lǐng)導(dǎo)決策管理的方法，首先是你的決策行為怎么調(diào)整，最重要的是兩句話。所以，我們做領(lǐng)導(dǎo)的，做任何決策，這個決策不一定是大決策，包括很小的判斷，讓下級做一個事情都是決策性，不是你覺得對就行，而是你覺得又符合客觀實際，又贏得執(zhí)行者發(fā)自內(nèi)心的認同和共識，才能夠最終有執(zhí)行效率。從歷史來看，我是用調(diào)侃的口氣講這就是共識的力量，沒有共識就是不能堅決的執(zhí)行，做起來就會打折扣，現(xiàn)在很多東西之所以產(chǎn)生執(zhí)行的問題，就是因為下級的內(nèi)心是不認同的。高素質(zhì)員工就有更大的特點，我們講共識就更有依賴，就非常重要。你的管理如果不能給他這種感覺，他就失敗了，這個非常重要。但是你要給知識分子當領(lǐng)導(dǎo)，什么活兒都自己干，不讓他參與不讓他干，他就會不滿，什么業(yè)務(wù)工作都攬在自己身上！為什么？不同員工心里需要不同，高素質(zhì)員工有權(quán)利動機需要，表現(xiàn)在兩方面，尤其在中國更嚴重。我自己也做過一次調(diào)查，我的愛人是一個軟件公司的副總經(jīng)理，是跟美國人合資的公司，她是中方代表。我就回家跟我愛人商量，從現(xiàn)在開始你不間斷的非正式的找他們聊天，我就想知道一個情況，這些工程師當中有多少人想一輩子當工程師的？結(jié)果過了四個多月，我愛人回來告訴我說，都給你問完了，我說怎么樣，一位沒有，他們的回答是要么自己當公司的高管，干不到就自己辭職當老板。有一個事情引起我們爭論，很多跨國公司把研發(fā)機構(gòu)都放在了四川的成都，當時大家就想不明白，成都是一個好地方，但是人才密集度，因為是研發(fā)中心要求高素質(zhì)員工多，怎么會放在成都呢，大家都不明白，后來看了調(diào)研報告才想明白，其實理由很簡單，因為跨國公司調(diào)查發(fā)現(xiàn)，成都有一個典型的特點，用四川話說就是安逸，安逸是不大好解釋，往正面說就是知足者常樂，往負面說就是不思進取。后來我們就沿著這個思路做了調(diào)查，員工忠誠度比較，我們發(fā)現(xiàn)四川的員工忠誠度基本上比北京、上海的員工高一倍，非常有規(guī)律，這就是權(quán)力需要。他本身有成就的東西，喜歡發(fā)表意見，然后又有權(quán)力的動機也喜歡發(fā)表意見。所以當領(lǐng)導(dǎo)掌握中國員工這個特點，所以你要給員工說話的機會，有些想做的事兒，明明自己可以直接說，就要動腦筋想辦法要讓他說出來，你加以肯定，很好，就這么辦，你講的太對了，他也倍受鼓舞，權(quán)力動機得到滿足，叫他干什么就干什么，而且得到好的結(jié)果，這就是領(lǐng)導(dǎo)的方法。第一，誰提建議就讓誰干，他沒有原則，你提完建議他就說好好，講的有道理，你去落實，發(fā)現(xiàn)給自己找罪，本來不該自己干的事兒都自己干了。當你發(fā)現(xiàn)你的下級是敷衍了事地對待問題的，絕對這個決策行為有問題的，這就是決策方式要改變。從下級成熟度角度來講，從學(xué)術(shù)上講兩個視角。比如說我不會刷碗，你讓我刷也刷不干凈，搞不好摔碎幾個，你不讓我刷就行了，我一輩子都不用刷了。第二，有的人有能力不愿意干，你就要激勵，而授權(quán)是最好的培養(yǎng)，而培養(yǎng)是最好的激勵，我跟你工作感覺到成長，我擁有未來的愿景，我能看到未來，我做的工作不光有好的條件，而且我知道給自己今后創(chuàng)造了更好的發(fā)展空間，我就覺得這是一個好崗位，我就愿意做這項工作。當然還有一個特征就是他有親密人際關(guān)系的愿望，所以知識分子成堆的地方領(lǐng)導(dǎo)很難當。怎么做呢？防止業(yè)務(wù)偏好是第一位的，怎么才能防止呢？就是在用人的過程當中，如果是在公共部門工作的，特別是自己不是老板的這三句話特別管用。兩層含義，一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，怎么叫行為轉(zhuǎn)變到位了，這個指標是什么？就是你敢用比自己有本事的人。你能做到這兩句話就是快樂的標準，就和諧了。要做到這一條很難的，剛才我們分析了那么多，首先來源于我們自身的自我心理暗示。奧巴馬是律師出身，從來不搞經(jīng)濟，所以經(jīng)濟決策就得靠團隊，而且很容易調(diào)動別人的積極性，發(fā)揮別人作用，而我們?nèi)菍＜?，當企業(yè)家也是這樣，自己是最厲害的，別人都是輔助的，這很要命，容易以專家自居。所以，中國民營企業(yè)家，一旦處理不好培養(yǎng)的全是自己的敵人，從自己那里出來一個就是他的敵人，包括做培訓(xùn)的圈子也是這樣，出來一個就是敵人，結(jié)果像清華大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院不知道培養(yǎng)了多少個敵人，都是來挖墻角的，為什么？留不住人才。中層干部一般都是老板，你的地位是不穩(wěn)固的，所以我們有一種壓力，就是業(yè)績的壓力。正常人都也這個擔心，但是處理方法境界有差異。有時候我們當領(lǐng)導(dǎo)，故意養(yǎng)幾條鯰魚在后面咬自己，對自己未必是什么壞事兒，我跟你干你培養(yǎng)我了，這小子確實不重視，缺點業(yè)務(wù)能力的提高，蒸蒸日上大大有取你而代之之勢，對你不是好事兒，但是也是一生當中擺脫現(xiàn)有處境的機會，特別是公共部門。有的人當了一輩子秘書，這就是用死了，因為你太有才了，沒了你就不行，離了你地球就不轉(zhuǎn)，只能用你，這叫辯證法。第二，成長的標準。什么叫成長的標準？讓手下有本事的人和我一起工作，我能盡到宣傳人家、推薦人家讓人家成長起來的責任。這個話不是說著玩兒的，老祖宗早就講過，當領(lǐng)導(dǎo)要有胸懷要學(xué)會看人家所長，就是講這句話。我要到處宣傳老王是一個人才，不一定哪一天他就走了，他一走我有四大好處。第二，對后面的年輕人受激勵了，老王那么抬杠那么較勁跟他干還有這么好的發(fā)展，你手下人才濟濟不要擔心執(zhí)行力。第四，老王這個毒瘤被你用踏雪污痕的方式吃掉了，一點兒痕跡都沒有。所以，當領(lǐng)導(dǎo)最后是你的胸懷不是技巧，想得到聽得懂不一定等于做得到，你要戰(zhàn)勝自己的障礙，有多大胸懷當多大領(lǐng)導(dǎo)。我手下有一個小陳，不怎么樣，不會當領(lǐng)導(dǎo)的人到處說他不怎么樣，弄的大家都知道小陳不怎么樣，小陳還有地方去嗎，出去了只能做你的敵人，他沒有選擇，而且他根本就出不去，沒人敢要他，所以他只好賴在你這兒。所以，我說柳傳志、張瑞敏、吳文寶，吳文寶說一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)在你的眼里不是有蠢材，只有用不好的人才?，F(xiàn)在好多地方的領(lǐng)導(dǎo)，想用的人留不住，不想用的人又走不了，最后矛盾全留給自己了，你整天化解這些矛盾。要想培養(yǎng)別人超過自己是需要自信心的，你讓我刷碗我的能力不行，我刷不干凈，我摔碎幾個，你還敢讓我刷嗎，你不讓我刷好，你自己刷，我永遠沒有執(zhí)行力。所以在成長的過程中是需要支付成本的，需要我們當領(lǐng)導(dǎo)的做到一條，叫安全標準。萬一下級做錯事兒要主動承擔責任，保護他讓他感到安全，你要沒有這個胸懷做不到這條，你就不要當領(lǐng)導(dǎo)，不然你自己會累死的。好啊，誰讓咱是下級，事無巨細向你請示，讓你鞠躬盡瘁死而后已，我能做的事兒我也請示，萬一出了錯你能保護我。領(lǐng)導(dǎo)行為的最終轉(zhuǎn)變提升還要靠學(xué)習，最后幾分鐘我們講講學(xué)習問題。管理學(xué)習、領(lǐng)導(dǎo)方法學(xué)習本質(zhì)上是態(tài)度學(xué)習不是知識學(xué)習。執(zhí)行力概念容易產(chǎn)生，實際上是領(lǐng)導(dǎo)拒絕反思在學(xué)術(shù)上的表現(xiàn)。反思是非常重要的，你得知道我哪個地方做的不好，做的不足才能改變和提高，但是對領(lǐng)導(dǎo)來講這個事兒比較難。第一就是不需要改正，比如退休了，錯就錯了沒必要改正，這時候常常就知道自己有問題了。閃電戰(zhàn)是一個英國的戰(zhàn)術(shù)學(xué)家提出來的，但是這種戰(zhàn)法在英國沒有成果，為什么？因為英國人不反思，一戰(zhàn)他是勝利者，德國人為什么最終掌握了閃電戰(zhàn)的技術(shù)呢？因為德國人是失敗者。所以，我們現(xiàn)在的管理教育一個非常大的問題，停留在知識的傳授上，所以很多時候效果不好。不是他不滿腹經(jīng)綸，他缺少一個反思的環(huán)節(jié)，他就不知道我學(xué)這個，我們講領(lǐng)導(dǎo)要有胸懷，要看人所長，這個誰都會說，但是把它解讀成這三句話大概不多，解讀成實用的方法的不多，我要宣傳別人推薦別人不多，這就是胸懷，這不是胸懷嗎？在我眼中沒有蠢材只有放錯地方的人才，這就是胸懷。什么樣的反思是最有效的？我們研究成人管理學(xué)習過程當中，美國人曾經(jīng)做過調(diào)查，最有效地手段發(fā)揮85%以上的叫自然狀態(tài)下學(xué)習，就是在實踐當中通過和別人相處感覺到你有弱點產(chǎn)生學(xué)習的動力。我說歡迎你來，萬事俱備就欠你這個東風到了。過了一塊兒他進門了，我打開水瓶把水加滿，端給他，我說請喝水，他不理我，我說你開兩個小時車了，肯定口渴了喝點兒水，他還不理我。我說，你這個人不要這么主觀，你喝完再評論，他拿起杯子一喝，這個水確實是熱的，但是不燙。因為我現(xiàn)在在很多地方，比如說在北京市委黨校、國家行政學(xué)院，我講了這個例子以后，每次我去上課都事先給我倒半杯水，以至于我有心里障礙這個水是不是喝過的，他們說這是學(xué)習的結(jié)果，你講的，倒上半杯水，兌上就能喝，這就叫自然學(xué)習的方法。第二種大概占10%左右是自我學(xué)習，就是基于反思的學(xué)習，犯了錯誤以后反思，同樣一件事情他去處理井井有條，我一處里矛盾重重，我心里很痛苦，但是我們都是部門經(jīng)理，都是處長，我不能承認這個事兒，因為有面子問題，但是我心里要承認他比我好。當然不到5%的作用是正規(guī)學(xué)習，就像讀研究生、參加培訓(xùn)。怎么使它有用呢？這三者之間的關(guān)系是乘法關(guān)系，有一個是你全是你，正規(guī)學(xué)習的主要功能在于擴大學(xué)習資源。本身我反思自己通過本人反思，但是通過學(xué)習以后我發(fā)現(xiàn)我有十個地方需要改進，也許我的學(xué)習資源擴大了三倍，這就是培訓(xùn)的作用。為什么會拉開呢？有的領(lǐng)導(dǎo)說兩人的素質(zhì)不同，籠統(tǒng)的這么講是對的，我的看法就是學(xué)習力不同。而有一個人自我感覺良好，我是名牌大學(xué)畢業(yè)，挑領(lǐng)導(dǎo)的毛病，同事有毛病，大家都有毛病，發(fā)現(xiàn)大家都不是神，只有我是神，三年下來你不是水平低了，你是什么也沒學(xué)到。所以管理的學(xué)習就是在工作當中學(xué)習長處的過程，反思自己的缺點，如果沒有這個過程學(xué)習就不會提高，而且是持續(xù)終身的課程。一天時間過得很快，還是那句話，我不是講課，是抱著交流的心態(tài)把這個問題的看法和思考給同志們做一個