【正文】 把孩子們叫到一起，告訴他們說(shuō)自己一個(gè)人很寂寞，希望能和他們一起扔石子，同時(shí)為了鼓勵(lì)他們，每打中一塊玻璃，就獎(jiǎng)勵(lì)孩子一元錢(qián)。這個(gè)時(shí)候，雖然孩子們還在繼續(xù)扔，但已經(jīng)有些不情愿了。從此以后，孩子們?cè)僖矝](méi)扔過(guò)石子?！痹诿呱窖壑校此谱顟T用的激勵(lì)才是扼殺員工激情的最大殺手。雖然“游戲”本身沒(méi)變，但感覺(jué)卻不同了。在毛高山看來(lái)，這就是傳統(tǒng)管理的弊病——從某種程度而言，激勵(lì)的做法有時(shí)會(huì)割裂一個(gè)人對(duì)于事情、事物最為初始的學(xué)習(xí)樂(lè)趣和動(dòng)力，讓做事情本身的樂(lè)趣成為外在動(dòng)力。因此，有些企業(yè)只能不停地加工資，但問(wèn)題是一味地增加工資又會(huì)使企業(yè)難以承受，員工也會(huì)漸漸感到“習(xí)慣”，于是只能通過(guò)提升職位、授予榮譽(yù)等措施來(lái)激勵(lì)員工，但這些方法同樣會(huì)走到頭。”毛高山表示?！泵呱浇o記者展示了公司伙伴們的名片：包劍英不叫董事長(zhǎng)而叫量子教練，毛高山不叫總經(jīng)理而叫使能行者，??這些都是大家給自己設(shè)計(jì)的名稱。雖然僅僅是一個(gè)名稱上的改變，但是已經(jīng)播下了一個(gè)蘇醒的種子。王西恒就是被“喚醒”的員工之一。那段時(shí)間，我真的很壓抑，很痛苦，感覺(jué)日子快到頭了，更別說(shuō)什么業(yè)績(jī)了?！熬褪怯X(jué)得現(xiàn)在自己的自主性強(qiáng)了，公司提供的氛圍讓我沒(méi)有被束縛的感覺(jué)，做起事情來(lái)也沒(méi)有壓力，很多事情都是自己自發(fā)想去做的，這樣反而讓自己更積極主動(dòng)了?！薄捌鋵?shí)這是一個(gè)由激勵(lì)操控到充分授權(quán)的轉(zhuǎn)變，這也正是使能管理的核心。這是無(wú)條件的相信。在成功的企業(yè)中，你總能看到有人做出大膽的決策。不要告訴別人怎么做，只要告訴他們你期望他們你想得到的結(jié)果。建立一個(gè)好的報(bào)告反饋系統(tǒng)。如果抱著賺錢(qián)的目的開(kāi)始，你可能會(huì)賺一些，但您不會(huì)賺很多———你必須有成功的熱情。執(zhí)著并不能保證成功，但從另一角度看，缺乏執(zhí)著注定要失敗。1知人者智，自知者明，勝人者有力，自勝者強(qiáng)。瘋子與成功的企業(yè)家之間的區(qū)別在于后者能夠說(shuō)服別人分享這種觀念，那種意愿的力量就是企業(yè)家精神的基礎(chǔ)。1成功就是那古老的能力+突破+勇氣。1成功的一切來(lái)源在于從一個(gè)失敗到另一個(gè)失敗的過(guò)程中沒(méi)有失去熱情。1成功的秘密是你知道某件事情，而其他人都不知道。第五篇：運(yùn)用激勵(lì)方法激活員工潛能運(yùn)用激勵(lì)方法激活員工潛能當(dāng)今社會(huì)，全球經(jīng)濟(jì)的一體化，打破了地域的限制，帶動(dòng)了文化的交叉和價(jià)值觀的碰撞。如何打造一個(gè)和諧團(tuán)隊(duì)，從價(jià)值觀的角度，運(yùn)用激勵(lì)理論充分挖掘員工潛能，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的積極性，對(duì)企業(yè)有著十分重要的意義。馬斯洛認(rèn)為：人的需要是多方面的，包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要等五個(gè)層次，這五個(gè)需要構(gòu)成了人的需要結(jié)構(gòu)。一旦需要有了明確的目標(biāo)，就會(huì)立即轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，從而激發(fā)人們?nèi)バ袆?dòng)。職工生活在社會(huì)群體中，需要相互之間的協(xié)調(diào)與合作。當(dāng)職工遇到困難時(shí)，渴望得到支持；受到委屈時(shí)，渴望得到安慰；比如：有位員工，常感到懷才不遇，待遇不高。單位領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)后，沒(méi)有橫眉冷對(duì)、諷刺挖苦，而是耐心的做思想工作。我理解你，并非所有的人都理解你，要想改變你現(xiàn)在的處境，你就要做給大家看，證明你是最棒的，只有用成果才能改變大家對(duì)你的看法。由此看來(lái)，對(duì)后進(jìn)人員不能一味遷就，而應(yīng)在正確理解的基礎(chǔ)上正面疏導(dǎo)，批評(píng)教育，就會(huì)產(chǎn)生神奇的功效。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)職工群眾真切關(guān)心，給他們溫暖、情誼，就會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的親和力、依賴感，使職工愿意投身于企業(yè)中，發(fā)揮自己的潛能。更另他震撼的是還附有一張他母親簽收的數(shù)千元撫恤費(fèi)的收據(jù)。強(qiáng)烈的反差，導(dǎo)致心靈的震撼，這激奮的誓言正是那位廠長(zhǎng)期待的效果。尊重職工，不僅可以密切雙方的感情，更是激發(fā)職工奮發(fā)向上的原動(dòng)力，使之產(chǎn)生強(qiáng)烈的成就欲，而這種成就欲又可以使職工煥發(fā)出巨大的工作熱情。類似的小改小革，廠里均以研制者名字命名，并掛在生產(chǎn)流水線上，工人抬頭便可看見(jiàn)他們的事跡和照片掛牌。二、運(yùn)用目標(biāo)激烈，激發(fā)職工的工作熱情目標(biāo)管理要求企業(yè)各級(jí)主管讓員工參與工作目標(biāo)的制定，明確職責(zé)、權(quán)利；在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，充分信任員工，進(jìn)行適度的授權(quán)，讓員工實(shí)行“自我控制”，努力完成工作目標(biāo)；通過(guò)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核，評(píng)定成果，進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)員工積極性，保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。三、獎(jiǎng)勵(lì)公平、公正、公開(kāi)獎(jiǎng)罰本來(lái)也是一種激勵(lì)方法，但這種方法如果運(yùn)用不當(dāng)會(huì)產(chǎn)生適得其反的效果。這就會(huì)使獎(jiǎng)罰的激勵(lì)作用盡失。目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)簡(jiǎn)單地認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，因此在運(yùn)用激勵(lì)方法時(shí)只注重正面獎(jiǎng)勵(lì)，而不注意運(yùn)用約束和懲罰措施，有些企業(yè)雖然也制定了一些約束和獎(jiǎng)罰措施，但礙于各種原因，沒(méi)有堅(jiān)決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達(dá)到預(yù)期目的。企業(yè)的一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施可能會(huì)引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業(yè)所希望的。對(duì)希望出現(xiàn)的行為，公司用獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行強(qiáng)化；對(duì)不希望出現(xiàn)的行為，要利用處罰措施進(jìn)行約束。根據(jù)馬斯洛的需求理論，人的需求是多方面的、多層次的。但很多企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒(méi)有對(duì)員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，對(duì)所有人采用同樣的激勵(lì)方法，搞一刀切，結(jié)果適得其反。如對(duì)從事簡(jiǎn)單的體力勞動(dòng)者，其創(chuàng)造的價(jià)值較低，人力市場(chǎng)供應(yīng)充足，就適合采用物質(zhì)激勵(lì)。３、有了激勵(lì)的規(guī)章制度，未必就能取得預(yù)期效果。比如，對(duì)員工發(fā)放獎(jiǎng)金本來(lái)是對(duì)員工的一種激勵(lì)，目的是激發(fā)員工的工作積極性。所以，一套科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制不是孤立的，應(yīng)有相應(yīng)的配套措施，并且在執(zhí)行過(guò)程中真正做到公開(kāi)、公正、公平，才能使激勵(lì)的作用顯現(xiàn)出來(lái)。而且公司地處郊區(qū)，處于農(nóng)村的包圍之中，農(nóng)民的生活方式、思維方式多多少少的影響著長(zhǎng)鋼人，封建的一套仍有市場(chǎng)?？傊?lì)的過(guò)程就是以滿足個(gè)體的需要為條件，通過(guò)努力來(lái)達(dá)到組織的目標(biāo)。否則，會(huì)收到事倍功半的效果