【正文】 刺激的控制和調(diào)節(jié)。（3）管理者可以應(yīng)用三種強(qiáng)化手段：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化和消退。負(fù)強(qiáng)化是指對(duì)某種行為給予否定和懲罰，使之減弱或消除。管理有哪些基本的職能？管理包括以下基本職能：（1）計(jì)劃。（2）組織。（3）領(lǐng)導(dǎo)。（4）激勵(lì)。（5）協(xié)調(diào)。（6）控制。為提高管理的有效性，管理者應(yīng)具備哪些技能？為提高管理的有效性，管理者應(yīng)具備三種技能。技術(shù)技能是使用某一專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的程序、知識(shí)、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和工具的能力。人際技能是成功地與他人打交道并進(jìn)行溝通的能力。思維技能（也稱(chēng)概念技能）是對(duì)復(fù)雜情況進(jìn)行分析和診斷，進(jìn)行系統(tǒng)思考以做出妥當(dāng)決策的能力。即施加或不施加負(fù)面結(jié)果的能力，依賴(lài)于懼怕。給他人以他們認(rèn)為有價(jià)值的獎(jiǎng)賞的能力。一個(gè)人在正式層級(jí)中占據(jù)某一職位所相應(yīng)得到的權(quán)力。（4）專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)。（5）個(gè)人影響權(quán)（感召力）。感召力產(chǎn)生于對(duì)他人的傾慕和希望自己等同于這人的心理。管理方格理論以對(duì)人的關(guān)心和對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心作為兩個(gè)坐標(biāo)軸，建立坐標(biāo)系，故又稱(chēng)管理坐標(biāo)理論。將縱軸、橫軸各分為九等分，形成81個(gè)方格，作為衡量關(guān)心度的標(biāo)準(zhǔn)。以管理方格圖為依據(jù)，管理方格理論列出了五種典型的領(lǐng)導(dǎo)行為：（1）任務(wù)型（9,1）。（2）俱樂(lè)部型（1,9）。（3）貧乏型（1,1）。（4）中間型（5,5）。（5）團(tuán)隊(duì)型（9,9）。1公平理論的主要內(nèi)容有哪些？（1）人的工作態(tài)度和積極性不僅受到所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且受到相對(duì)報(bào)酬的影響。（2）兩種比較：橫向比較和縱向比較?？v向比較是與過(guò)去相比，即現(xiàn)在所得/現(xiàn)在付出：過(guò)去所得/過(guò)去付出。1激勵(lì)的基本原則有哪些？（1）物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。（3）外在激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)相結(jié)合。（5）個(gè)人激勵(lì)與集體激勵(lì)相結(jié)合。有一位老人，孤獨(dú)地生活在一個(gè)小村莊里，沒(méi)有親人。于是老人將孩子們召集起來(lái)，告訴他們：“明天你們誰(shuí)砸了我的玻璃，我將給他一美元的獎(jiǎng)勵(lì)。”孩子們抱怨了一通，第二天還是來(lái)將玻璃砸了?！焙⒆觽儾桓吲d了，說(shuō)：“這么低的報(bào)酬，誰(shuí)給你砸？”從此，老人的玻璃再也沒(méi)有被砸。期望理論：努力程度與期望值和可能性成比例，降低期望值則降低努力??；強(qiáng)化理論：行為受到所得到的獎(jiǎng)懲的影響，改變強(qiáng)化方式可改變行為??；公平理論：行為收到時(shí)間前后、自己與他人比較的影響，降低所得使得其認(rèn)為前后對(duì)比不公平??。在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工訂立績(jī)效發(fā)展目標(biāo)，然后通過(guò)溝通對(duì)員工的績(jī)效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)?？偨Y(jié)一句話(huà)，績(jī)效管理是經(jīng)理和員工的對(duì)話(huà)的過(guò)程，目的是為了幫助員工提高績(jī)效能力，使員工的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，使員工和企業(yè)實(shí)現(xiàn)同步發(fā)展。羅尼克認(rèn)為，美國(guó)公司的財(cái)務(wù)人員的作用只是簡(jiǎn)單地將產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到銷(xiāo)售每一個(gè)環(huán)節(jié)的成本合計(jì)起來(lái)，僅此而已。庫(kù)帕爾指出，“我們的公司總是先設(shè)計(jì)好圖紙和模型，再計(jì)算被設(shè)計(jì)產(chǎn)品的代價(jià)，然后看看能否以這個(gè)價(jià)格水平賣(mài)出該項(xiàng)產(chǎn)品”。日本的成本管理體系是一種動(dòng)態(tài)體系，不斷推動(dòng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員去改進(jìn)產(chǎn)品、降低成本。請(qǐng)問(wèn)：我們從中受到什么啟示？管理的高級(jí)階段是預(yù)先管理，即減少問(wèn)題而不是解決難題??；管理是動(dòng)態(tài)的，應(yīng)根據(jù)變化的環(huán)境進(jìn)行權(quán)變管理??；管理的實(shí)質(zhì)是提高效果和效率??。據(jù)悉，而今年9月，樂(lè)華彩電國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售收入還不到100萬(wàn)。從1997年至今，樂(lè)華彩電一共換了5任總經(jīng)理，從原先的屠鳴皋、褚秀菊、肖振橋、趙立軍到去年上任的封安生，平均一年換一屆，一人一套打法，一定程度上也影響了企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的實(shí)施。請(qǐng)問(wèn)：為什么人事變動(dòng)頻繁是樂(lè)華彩電衰敗的一個(gè)不可忽視的原因？首先是違背了管理的穩(wěn)定性原則??；其次是沒(méi)有體現(xiàn)管理的人本原理，忽略了人的社會(huì)性；第三是人為地產(chǎn)生了管理恐荒，不能得到良好的計(jì)劃力和執(zhí)行力??。但公司需要職工對(duì)公司絕對(duì)忠誠(chéng)，甚至企圖影響他在業(yè)余時(shí)間的行為和表現(xiàn)。她任部門(mén)的銷(xiāo)售經(jīng)理，工作很出色，很受同事們的尊重，大家普遍認(rèn)為她具有很好的發(fā)展?jié)摿?。一天，夏普女士的老板施密特?wèn)起了這件事，說(shuō)她與公司的競(jìng)爭(zhēng)者的職工交往可能會(huì)對(duì)她不利。與老板進(jìn)行了這場(chǎng)引起激烈思想斗爭(zhēng)的談話(huà)不久，夏普女士被調(diào)到一個(gè)非管理性的職位，薪金未變。然而夏普女士有一種非常強(qiáng)烈的情緒感到公司無(wú)權(quán)干預(yù)她工余時(shí)間與誰(shuí)或不能與誰(shuí)交往的事，結(jié)果她辭去了職務(wù)。卡爾是個(gè)經(jīng)營(yíng)得很好的部門(mén)助理經(jīng)理，被挑選到另一部門(mén)擔(dān)任經(jīng)理。不到一年他被免職了。他那時(shí)的上級(jí)僅僅把它當(dāng)作一位普通職工使用，并且把他完全排除在部門(mén)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之外。請(qǐng)問(wèn)：是什么原因造成了以上情況？人才是培養(yǎng)出來(lái)的??；??；管理具有層次性，不同層次的管理者需要的管理技能組合是不同的??。內(nèi)涵：。組織：決定需要做什么，怎么做，由誰(shuí)去做?？刂疲簩?duì)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控，以確保計(jì)劃的完成。第二節(jié)管理者一、管理者管理者是在一個(gè)組織中，按照組織的目的，指揮他人活動(dòng)的人。中層管理者：職能層和執(zhí)行層的管理人員。管理者應(yīng)具備的基本素質(zhì)：一般的文化和專(zhuān)業(yè)知識(shí)、體力、智力與經(jīng)驗(yàn)；堅(jiān)強(qiáng)、毅力、責(zé)任心和首創(chuàng)精神。，對(duì)傳統(tǒng)的管理方法提出了挑戰(zhàn)。，隨著企業(yè)組織形態(tài)的變化，以及隨著其他科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，西方管理理論也在不斷地發(fā)展，出現(xiàn)種種不同的理論流派。并進(jìn)行培訓(xùn)和教育，使之成長(zhǎng)。：工具改革、動(dòng)作研究、工資制度（差別計(jì)件工資制）、職能管理 ：“秒表科學(xué)”,對(duì)管理科學(xué)的巨大貢獻(xiàn)及其明顯的不足（生產(chǎn)成本高、工人利益受損）一般管理（法約爾——管理理論框架與基礎(chǔ)的設(shè)計(jì)者和奠基者）：法約爾認(rèn)為，企業(yè)的全部活動(dòng)可分為六組，它們分別是：技術(shù)活動(dòng)、商業(yè)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)、安全活動(dòng)、會(huì)計(jì)活動(dòng)和管理活動(dòng)。計(jì)劃，探索未來(lái)、制定計(jì)劃行動(dòng)；組織，建立企業(yè)的物質(zhì)和社會(huì)的雙重結(jié)構(gòu)；指揮，使其人員發(fā)揮作用；協(xié)調(diào)，鏈接、聯(lián)合、調(diào)和所有的活動(dòng)和力量；控制，主義是否一切都按已制定的規(guī)章和下達(dá)的命令進(jìn)行。：高度總結(jié)和概括了當(dāng)時(shí)人們對(duì)管理工作理論和實(shí)踐的人士，基本上完成了管理理論的構(gòu)架，明確了管理的基本概念、管理工作的基本內(nèi)涵和特點(diǎn)，從而為管理科學(xué)理論的深入發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。提高工人的積極性，是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的關(guān)鍵。行為管理發(fā)展的主要方向：、動(dòng)機(jī)和激勵(lì)問(wèn)題的研究。五、現(xiàn)代管理理論【二戰(zhàn)后迄今】重要學(xué)派：社會(huì)系統(tǒng)、管理科學(xué)、權(quán)變理論、決策理論、系統(tǒng)管理理論、經(jīng)驗(yàn)主義、經(jīng)理角色、（經(jīng)驗(yàn)主義管理、人際關(guān)系、組織行為、經(jīng)營(yíng)管理理論）第二節(jié)對(duì)西方管理思想演進(jìn)的簡(jiǎn)單評(píng)述。在實(shí)際工作中要注意結(jié)合行業(yè)、組織、崗位的特點(diǎn)，靈活地加以運(yùn)用。廣義的計(jì)劃指制定計(jì)劃，執(zhí)行計(jì)劃、檢查計(jì)劃。它是組織中各種活動(dòng)的行動(dòng)指南，也是各項(xiàng)活動(dòng)有條不紊地進(jìn)行的保證。計(jì)劃的有效性：評(píng)價(jià)一項(xiàng)計(jì)劃本身有效性的標(biāo)準(zhǔn)（1．統(tǒng)一性 2．靈活性 4．經(jīng)濟(jì)性）第二節(jié)計(jì)劃的分類(lèi)期限：長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃 明確性程度：具體性計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃范圍廣度：戰(zhàn)略計(jì)劃（全局、知道、長(zhǎng)遠(yuǎn)，三年以上）和作業(yè)計(jì)劃（局部、具體、時(shí)期，一年以?xún)?nèi)）表現(xiàn)形式：使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序和規(guī)則、規(guī)劃、預(yù)算重復(fù)使用：常備性計(jì)劃、單一用途計(jì)劃（方案：指涉及一系列相對(duì)范圍較廣的活動(dòng)的單一使用計(jì)劃，它勾畫(huà)出以下內(nèi)容：）第三節(jié)目標(biāo)和目標(biāo)管理目標(biāo)：是一個(gè)組織或個(gè)體在一定時(shí)期內(nèi)期望達(dá)到的預(yù)期成果。目標(biāo)管理：是讓組織的主管員和員工親自參加目標(biāo)的制定，在工作中實(shí)行“自我控制”并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度或方法。優(yōu)點(diǎn)：更符合實(shí)際，更科學(xué)；發(fā)揮成員主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。經(jīng)濟(jì)環(huán)境：涉及商業(yè)周期、利率、通貨膨脹、勞動(dòng)力的供給、消費(fèi)者的收入、價(jià)格指數(shù)的變化和資金供給等方面。技術(shù)環(huán)境：技術(shù)變化速度、技術(shù)的轉(zhuǎn)換、目前的新技術(shù)、技術(shù)的發(fā)展方向等要素。組織會(huì)在分析環(huán)境時(shí)進(jìn)行各種不同的預(yù)測(cè)，其中包括經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)、技術(shù)預(yù)測(cè)和政府法令預(yù)測(cè)等。預(yù)測(cè)是分析內(nèi)外部環(huán)境的變化和走向，確定這些變化對(duì)企業(yè)的影響，進(jìn)而作為企業(yè)計(jì)劃如經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定的依據(jù)。決策制定的過(guò)程：發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；擬定各種可行的備選方案；對(duì)備選方案進(jìn)行評(píng)價(jià)和選擇；實(shí)施和審查方案。決策工作的重要性：決策是管理活動(dòng)的核心，是管理人員的主要任務(wù)。管理職能中的決策：計(jì)劃：組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是什么？什么戰(zhàn)略能夠最好地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)？ 組織的短期目標(biāo)應(yīng)該是什么？每個(gè)目標(biāo)的困難程度有多大？組織：直接向我報(bào)告的下屬有多少人？組織中的集中程度應(yīng)多大？職務(wù)如何設(shè)計(jì)？組織何時(shí)應(yīng)實(shí)行改組？領(lǐng)導(dǎo)：我應(yīng)當(dāng)如何對(duì)待缺乏積極性的雇員？在特定的環(huán)境中，哪種領(lǐng)導(dǎo)方式最有效？一個(gè)具體的變化將如何影響工人的生產(chǎn)力？何時(shí)是激發(fā)沖突的最恰當(dāng)時(shí)機(jī)？控制：組織中的哪些活動(dòng)需要控制？如何控制這些活動(dòng)？績(jī)效偏差達(dá)到什么程度才算嚴(yán)重？組織應(yīng)建立哪種類(lèi)型的信息管理系統(tǒng)？ 第二節(jié)決策理論 決策理論的觀點(diǎn)古典經(jīng)濟(jì)學(xué)理論：完全理性和“最大化或最佳原則”。決策的主觀性和客觀性決策的主觀性是指決策受決策者本身的思想、認(rèn)識(shí)、思維的影響。決策者不同，主觀“滿(mǎn)意”方案就不同，而客觀的“最優(yōu)”方案卻不會(huì)隨著決策者的改變而改變。若這種主觀“滿(mǎn)意”方案反映的是客觀事實(shí)且適應(yīng)客觀規(guī)律的發(fā)展變化，那么決策是正確的；否則，決策是失誤的。群體：有利于識(shí)別問(wèn)題、設(shè)計(jì)方案、評(píng)價(jià)方案，到的更積極和更正確的執(zhí)行；決策緩慢。消極作用：過(guò)度細(xì)化，使工作單調(diào)、枯燥，員工缺乏進(jìn)一步學(xué)習(xí)和提高的空間，從而產(chǎn)生厭倦、煩悶、壓抑的情緒，以至出現(xiàn)生產(chǎn)率下降、質(zhì)量降低、曠工和離職流動(dòng)率提高等現(xiàn)象，抵消甚至超過(guò)專(zhuān)業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。專(zhuān)業(yè)化與部門(mén)化專(zhuān)業(yè)化：將工作細(xì)分為若干步驟，每一步驟由一個(gè)單獨(dú)的個(gè)人來(lái)完成，各個(gè)員工都僅專(zhuān)門(mén)從事某一部分的活動(dòng)。可以依據(jù)不同的方式將若干職位組合在一起。幅度是一個(gè)組織水平（橫向）結(jié)構(gòu)擴(kuò)展的表現(xiàn)。層次是一個(gè)組織縱向結(jié)構(gòu)擴(kuò)展的表現(xiàn)。當(dāng)管理幅度已定時(shí)，管理層次與組織規(guī)模成正比。人們一般將管理幅度寬、管理層次少的組織稱(chēng)為扁平結(jié)構(gòu)，而將管理幅度狹窄、管理層次多的組織稱(chēng)為直高結(jié)構(gòu)。直高結(jié)構(gòu)：每個(gè)管理者的管理效率提高；管理成本增大，信息傳達(dá)困難，高層對(duì)基層控制困難。職責(zé)是指由組織制度正式確定的，與職權(quán)相應(yīng)的承擔(dān)與完成特定工作任務(wù)的責(zé)任與義務(wù)。參謀職權(quán)：同級(jí)之間平行指向的職權(quán)關(guān)系。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素（一）組織戰(zhàn)略初期擴(kuò)張和資本積累階段，業(yè)務(wù)量不大，多數(shù)組織采用簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)；資源合理利用階段，企業(yè)產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)范圍開(kāi)始擴(kuò)散，一般采用職能型結(jié)構(gòu)或區(qū)域部門(mén)化的結(jié)構(gòu)；持續(xù)發(fā)展階段，企業(yè)力求開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品和拓展新市場(chǎng)，戰(zhàn)略重點(diǎn)放在研究開(kāi)發(fā)只能和內(nèi)部協(xié)調(diào)職能上，傾向于采用產(chǎn)品事業(yè)不結(jié)構(gòu)或矩陣式結(jié)構(gòu)；多元化經(jīng)營(yíng)階段，由于不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間存在較大差異，企業(yè)內(nèi)部的資源配置和相互協(xié)調(diào)問(wèn)題更為突出，公司總部職能機(jī)構(gòu)與事業(yè)部經(jīng)營(yíng)結(jié)合的集團(tuán)型結(jié)構(gòu)或者由若干戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位組成的聯(lián)合艦隊(duì)式結(jié)構(gòu)成為普遍采用的組織結(jié)構(gòu)形式。存在多種不確定因素的動(dòng)蕩環(huán)境中，那些更強(qiáng)調(diào)合作與橫向溝通、等級(jí)關(guān)系和權(quán)責(zé)界限相對(duì)模糊、具有更多靈活性的“有機(jī)式”組織更有利于快速地對(duì)環(huán)境的變化作出反應(yīng)。（四）組織規(guī)模組織規(guī)模的大小是影響其結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本因素。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型集權(quán)型組織結(jié)構(gòu) ：不設(shè)專(zhuān)業(yè)化分工的職能部門(mén)，各種管理職能集中由主管人員承擔(dān)。優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單明確、權(quán)責(zé)清楚、統(tǒng)一指揮，在主管人員素質(zhì)高、能力強(qiáng)的條件下有很高的運(yùn)作效率且節(jié)省管理費(fèi)用，適用于業(yè)務(wù)單一、有較穩(wěn)定服務(wù)對(duì)象的小型組織或企業(yè)基層的現(xiàn)場(chǎng)管理。：按照在組織中所承擔(dān)的職能建立公司的組織結(jié)構(gòu)，組成以生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、人事等職能部門(mén)分工為特色的結(jié)構(gòu)形式。同時(shí)各職能部門(mén)圍繞著組織的總體目標(biāo)開(kāi)展工作，有利于高層主管的集中決策、統(tǒng)一指揮。對(duì)于具有多種產(chǎn)品的生產(chǎn)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，不易區(qū)分單獨(dú)一種產(chǎn)品對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，也沒(méi)有一個(gè)職能部門(mén)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的最終結(jié)果負(fù)責(zé)。各事業(yè)部經(jīng)理對(duì)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)績(jī)效全面負(fù)責(zé)，擁有充分的運(yùn)營(yíng)決策權(quán)力，并直接向公司總部匯報(bào)工作。矩陣式組織結(jié)構(gòu)在橫向上設(shè)置職能部門(mén)來(lái)獲得專(zhuān)業(yè)化分工的優(yōu)勢(shì)，而在縱向上依照工作任務(wù)的不同設(shè)置項(xiàng)目組。優(yōu)點(diǎn)：有助于各職能專(zhuān)家發(fā)揮其技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)，促進(jìn)各種專(zhuān)業(yè)資源在組織內(nèi)不同項(xiàng)目或產(chǎn)品間的共享共用；同時(shí)又有助于職能專(zhuān)家、職能部門(mén)之間的橫向溝通與協(xié)調(diào)。領(lǐng)導(dǎo)是指揮、引導(dǎo)、溝通、激勵(lì)與影響被領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)某種特定目標(biāo)而努力的各種活動(dòng)過(guò)程。這些能力或力量包括由組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的職位和權(quán)力，也包括領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人所具有的品德、才能、知識(shí)和感情等非權(quán)力的影響力；領(lǐng)導(dǎo)的目的是依靠一定的手段與方法，通過(guò)影響被領(lǐng)導(dǎo)者而達(dá)到組織的目標(biāo)。一方面，領(lǐng)導(dǎo)者必須有能力指明企業(yè)的戰(zhàn)略方向和需達(dá)到的目標(biāo)。協(xié)調(diào)作用。激勵(lì)作用。第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)與行為理論一、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論（20世紀(jì)2030年代）二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論（4060年代）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論【獨(dú)裁型、民主型、放任型】領(lǐng)導(dǎo)行為理論【結(jié)構(gòu)維度、關(guān)懷維度】【員工導(dǎo)向、工作導(dǎo)向】 管理方格論【關(guān)心人、關(guān)心生產(chǎn)】貧乏型（）領(lǐng)導(dǎo)。鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型（）領(lǐng)導(dǎo)。任務(wù)型（）領(lǐng)導(dǎo)。團(tuán)隊(duì)型（）領(lǐng)導(dǎo)。中庸之道型（）領(lǐng)導(dǎo)。三、權(quán)變理論（60年代末70年代）（一）菲德勒權(quán)變理論兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與8種情境因素匹配（二）赫塞—布蘭查德的情境理論 四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與下屬成熟度匹配四、領(lǐng)導(dǎo)理論的新觀點(diǎn)（80年代—至今）事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)、變革型領(lǐng)導(dǎo) 兩種領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型的比較：我們不應(yīng)把事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)作為截然對(duì)立的兩種類(lèi)型來(lái)看待。變革型領(lǐng)導(dǎo)相比事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)可以導(dǎo)致下屬更高的努力水平和績(jī)效水平。第十一章激勵(lì)第一節(jié)激勵(lì)的基本過(guò)程激勵(lì)用于管理中，是指激發(fā)員工的行為動(dòng)機(jī)，也就是說(shuō)，用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，改變員工的行為方式，使員工奮發(fā)努力完成組織的任務(wù)與目標(biāo)。激勵(lì)的實(shí)質(zhì)：讓員工的動(dòng)機(jī)從實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)聯(lián)系在一起。通過(guò)食物、空氣、水、工資報(bào)酬和工作條件等因素得到滿(mǎn)足需要。通過(guò)有意義的社會(huì)和人際關(guān)系滿(mǎn)足需要。通過(guò)個(gè)體作出創(chuàng)造或高效率的貢獻(xiàn)而滿(mǎn)足需要。要關(guān)注員工對(duì)成功的期望；努力確定每個(gè)員工所看重的結(jié)果；確定并清晰地陳述所要求的績(jī)效；為員工制定的績(jī)效水平應(yīng)該是可以達(dá)到的；應(yīng)確保結(jié)果或獎(jiǎng)勵(lì)的變化要大得足以刺激有意義的行為。指在組織中預(yù)先告知某種不提倡或不遵守規(guī)則的行為及不良績(jī)效可能導(dǎo)致的后果，促使員工抑制或改變不