【正文】 ０％。我們來(lái)看一下“方太”的發(fā)展案例：浙江“方太”廚具有限公司，僅６年時(shí)間，就從無(wú)到有，由全國(guó)２００多家吸油煙機(jī)廠的最后一名做成中國(guó)廚具行業(yè)的第二大品牌。如“方太”根據(jù)公司的實(shí)際情況，搞了車(chē)間承包責(zé)任制，把生產(chǎn)部門(mén)分成４個(gè)車(chē)間，提拔主要模具工為車(chē)間主任，讓他們獨(dú)立承包，并授予一定的權(quán)力，如招工權(quán)、酬勞分配權(quán)等，都取得了很好的效果。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，勞動(dòng)分工越來(lái)越細(xì)，個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的聯(lián)系就變得模糊，個(gè)人貢獻(xiàn)對(duì)組織目標(biāo)的影響不明顯，人們的協(xié)助愿望弱化。阿爾欽和德姆塞茨認(rèn)為經(jīng)濟(jì)組織產(chǎn)生和發(fā)展的主要原因是生產(chǎn)要素的所有者之間的合作，可以產(chǎn)生更高的生產(chǎn)率。所謂的努力與報(bào)酬掛鉤就是指建立完善的激勵(lì)機(jī)制。具體表現(xiàn)如下：①完善激勵(lì)機(jī)制流于書(shū)面。企業(yè)沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到激勵(lì)機(jī)制是其發(fā)展必不可少的動(dòng)力源。以承包代替一切，認(rèn)為這樣就能調(diào)動(dòng)員工的積極性，但往往是事與愿違，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)的員工怨聲載道，員工的積極性比沒(méi)有承包前還要差。企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制一旦建立，且在初期運(yùn)行良好，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者就可能固化這種機(jī)制，而不考慮周?chē)h(huán)境的變化和企業(yè)的變化。只有同時(shí)滿足企業(yè)和個(gè)人雙重發(fā)展需要的激勵(lì)機(jī)制，才是真正的有生命力的激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)制度中不僅要有物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，更要突出精神獎(jiǎng)勵(lì)，要物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。精神動(dòng)力是促使人們積極工作的精神力量和精神原因。經(jīng)濟(jì)學(xué)的選擇理論認(rèn)為：一個(gè)人的追求不僅僅是財(cái)富的最大化，而且是效用函數(shù)的最大化，這種效用函數(shù)中所包含的變量，不但有收入，還有聲望、地位、健康、快樂(lè)、友愛(ài)、良好的人際關(guān)系等，他在面對(duì)各種可能的選擇時(shí)，將選擇他認(rèn)為較好的一個(gè)，而不是較差的一個(gè)。ＩＢＭ公司為了更好地激勵(lì)員工，設(shè)立了“百分之百俱樂(lè)部”，當(dāng)公司員工完成他的任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂(lè)部”的成員，他和他的家人被邀請(qǐng)參加隆重的集會(huì)。這一激勵(lì)措施有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，成為企業(yè)管理中的范例。也就是說(shuō)如果把馬比著龍，那么馬不僅能發(fā)揮自身的全能，而且能發(fā)揮像龍一樣的能力。但是如果壓力不足，也就是說(shuō)個(gè)人能力超出工作要求，那么其工作滿意度降低。這時(shí)需要加壓，賦予其更具有挑戰(zhàn)性的工作，比如業(yè)務(wù)流程再造、技術(shù)創(chuàng)新等。但如果壓力過(guò)大，能力不及，常常會(huì)在工作中失利。所以要量“能”定“壓”，來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性。員工總要碰到許多方面的壓力，心理上會(huì)有很大的壓迫感。企業(yè)在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的時(shí)候，應(yīng)充分考慮設(shè)計(jì)一個(gè)有效的溝通體系，這樣不僅可幫助領(lǐng)導(dǎo)者更了解下屬員工，來(lái)分解組織目標(biāo)。這樣無(wú)形中就緩解了員工的壓力，使員工的積極性、主動(dòng)性更容易調(diào)動(dòng)起來(lái)。任何一家企業(yè)在選用激勵(lì)方式時(shí)都必須根據(jù)不同對(duì)象、不同階段、不同情況而定，制定合理的激勵(lì)方式。因此，應(yīng)該根據(jù)一定的原則，把握一種度，有針對(duì)性地確立激勵(lì)方式。④不斷創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。不斷增加、刪減激勵(lì)項(xiàng)目與激勵(lì)內(nèi)容，完成激勵(lì)機(jī)制的不斷更新。動(dòng)態(tài)地看，員工隨著職位的升降所需要的激勵(lì)不同，企業(yè)隨著市場(chǎng)形勢(shì)的變化和自身狀況的改變而需要運(yùn)用的激勵(lì)手段也會(huì)不同。企業(yè)要生存與發(fā)展，人才是關(guān)鍵，如何在企業(yè)有限的人力資本中，調(diào)動(dòng)他們的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，完善的激勵(lì)機(jī)制是必不可少的，因此企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來(lái)，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開(kāi)放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地第五篇：完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的措施完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的措施來(lái)源：全球科技經(jīng)濟(jì)了望點(diǎn)擊數(shù)：1188作者：王裕雄１完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的必要性首次提出人力資本投資理論，并由此而獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家?jiàn)W多?Ｗ?舒爾茨認(rèn)為，決定人類(lèi)前途的并不是空間、土地和自然資源，而是人的素質(zhì)、技能和水平。企業(yè)要保持一定數(shù)量的人才，必須采取一定的措施來(lái)留住人才；要發(fā)揮這些人才的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，企業(yè)也必須采取一定的措施。美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉?詹姆斯通過(guò)對(duì)員工的激勵(lì)研究發(fā)現(xiàn)，實(shí)行計(jì)件工資的員工，其能力只發(fā)揮２０％～３０％，僅僅是保住飯碗而已；而在其受到充分激勵(lì)時(shí)，其能力可發(fā)揮至８０％～９０％。我們來(lái)看一下“方太”的發(fā)展案例：浙江“方太”廚具有限公司，僅６年時(shí)間，就從無(wú)到有，由全國(guó)２００多家吸油煙機(jī)廠的最后一名做成中國(guó)廚具行業(yè)的第二大品牌。如“方太”根據(jù)公司的實(shí)際情況，搞了車(chē)間承包責(zé)任制，把生產(chǎn)部門(mén)分成４個(gè)車(chē)間，提拔主要模具工為車(chē)間主任，讓他們獨(dú)立承包，并授予一定的權(quán)力，如招工權(quán)、酬勞分配權(quán)等，都取得了很好的效果。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，勞動(dòng)分工越來(lái)越細(xì)，個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的聯(lián)系就變得模糊，個(gè)人貢獻(xiàn)對(duì)組織目標(biāo)的影響不明顯，人們的協(xié)助愿望弱化。阿爾欽和德姆塞茨認(rèn)為經(jīng)濟(jì)組織產(chǎn)生和發(fā)展的主要原因是生產(chǎn)要素的所有者之間的合作，可以產(chǎn)生更高的生產(chǎn)率。所謂的努力與報(bào)酬掛鉤就是指建立完善的激勵(lì)機(jī)制。具體表現(xiàn)如下：①完善激勵(lì)機(jī)制流于書(shū)面。企業(yè)沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到激勵(lì)機(jī)制是其發(fā)展必不可少的動(dòng)力源。以承包代替一切，認(rèn)為這樣就能調(diào)動(dòng)員工的積極性，但往往是事與愿違，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)的員工怨聲載道，員工的積極性比沒(méi)有承包前還要差。企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制一旦建立，且在初期運(yùn)行良好，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者就可能固化這種機(jī)制，而不考慮周?chē)h(huán)境的變化和企業(yè)的變化。只有同時(shí)滿足企業(yè)和個(gè)人雙重發(fā)展需要的激勵(lì)機(jī)制，才是真正的有生命力的激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)制度中不僅要有物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，更要突出精神獎(jiǎng)勵(lì)，要物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。精神動(dòng)力是促使人們積極工作的精神力量和精神原因。經(jīng)濟(jì)學(xué)的選擇理論認(rèn)為：一個(gè)人的追求不僅僅是財(cái)富的最大化，而且是效用函數(shù)的最大化，這種效用函數(shù)中所包含的變量，不但有收入，還有聲望、地位、健康、快樂(lè)、友愛(ài)、良好的人際關(guān)系等，他在面對(duì)各種可能的選擇時(shí)，將選擇他認(rèn)為較好的一個(gè)，而不是較差的一個(gè)。ＩＢＭ公司為了更好地激勵(lì)員工，設(shè)立了“百分之百俱樂(lè)部”，當(dāng)公司員工完成他的任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂(lè)部”的成員，他和他的家人被邀請(qǐng)參加隆重的集會(huì)。這一激勵(lì)措施有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，成為企業(yè)管理中的范例。也就是說(shuō)如果把馬比著龍，那么馬不僅能發(fā)揮自身的全能，而且能發(fā)揮像龍一樣的能力。但是如果壓力不足，也就是說(shuō)個(gè)人能力超出工作要求，那么其工作滿意度降低。這時(shí)需要加壓，賦予其更具有挑戰(zhàn)性的工作，比如業(yè)務(wù)流程再造、技術(shù)創(chuàng)新等。但如果壓力過(guò)大，能力不及，常常會(huì)在工作中失利。所以要量“能”定“壓”，來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性。員工總要碰到許多方面的壓力，心理上會(huì)有很大的壓迫感。企業(yè)在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的時(shí)候，應(yīng)充分考慮設(shè)計(jì)一個(gè)有效的溝通體系，這樣不僅可幫助領(lǐng)導(dǎo)者更了解下屬員工，來(lái)分解組織目標(biāo)。這樣無(wú)形中就緩解了員工的壓力，使員工的積極性、主動(dòng)性更容易調(diào)動(dòng)起來(lái)。任何一家企業(yè)在選用激勵(lì)方式時(shí)都必須根據(jù)不同對(duì)象、不同階段、不同情況而定，制定合理的激勵(lì)方式。因此，應(yīng)該根據(jù)一定的原則，把握一種度，有針對(duì)性地確立激勵(lì)方式。④不斷創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。不斷增加、刪減激勵(lì)項(xiàng)目與激勵(lì)內(nèi)容，完成激勵(lì)機(jī)制的不斷更新。動(dòng)態(tài)地看，員工隨著職位的升降所需要的激勵(lì)不同，企業(yè)隨著市場(chǎng)形勢(shì)的變化和自身狀況的改變而需要運(yùn)用的激勵(lì)手段也會(huì)不同。企業(yè)要生存與發(fā)展，人才是關(guān)鍵，如何在企業(yè)有限的人力資本中，調(diào)動(dòng)他們的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，完善的激勵(lì)機(jī)制是必不可少的，因此企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來(lái)，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開(kāi)放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地