深圳南國地產(chǎn)股份有限公司績效考核體系診斷報告-閱讀頁
2025-05-30 16:31本頁面
【正文】 我們建議 按照部門責任書分解成員工的關鍵業(yè)績指標 ， 責任到人， 并且通過反饋對關鍵業(yè)績指標的意見，制定下一級的框架 。 雖然方法我們比較贊同， 但 能力、態(tài)度和業(yè)績的權重各占多少并沒有明確，這 是 不符合每個崗位實際的。只是 根據(jù)部門性質(zhì)的不同設計 一般員工 部門經(jīng)理 經(jīng)營 層 現(xiàn)狀 理想狀態(tài) 業(yè)績指標 能力指標 態(tài)度指標（勤、德 、廉 ） 結果考核與過程考核相結合 量化指標考核與非量化指標考核相結合 投入 + 轉化 = 產(chǎn)出 過程 過程 結果 非量 化 量化 最初制定的關鍵業(yè)績指標 10 不同的權重， 經(jīng)營部、室業(yè)績 指標的 權重較高，比如業(yè)績 70%、能力 20%、態(tài)度10%；綜合部、室 業(yè)績指標的權重較低，比如業(yè)績 50%、能力 30%、態(tài)度 20%。 考核指標的量化和評分標準改進 部門和個人的 考核 大多 缺乏具體的、明確的、具有可操作性的考核要素與指標，缺乏對工作績效信息的收集、整理和分析系統(tǒng)， 同時，打分也沒有具體的評價標準 從而造成考核過程中憑感覺和主觀印象進行打分的現(xiàn)象比較嚴重， 打分的分值采用百分制，容易 使考核過程流于形式 。容易影響客觀。并在制作標準時進行詳細的描述。該公司只在年中對指標進行檢查和整改。缺乏持續(xù)的業(yè)績溝通，半年 調(diào)整 時 才 發(fā)現(xiàn)目標完不成，調(diào)整計劃 。這也是08 年工作中 管理制度和流程的執(zhí)行力度不夠、責任意識 不強、執(zhí)行不到位 等現(xiàn)象發(fā)生一個重要原因。事前規(guī)劃的再好，沒有事中的控制，都很難達到預期的目標。 設計標準化的管理匯報系統(tǒng)，保證關鍵業(yè)績指標嚴格的、可靠的、按標準的匯報 。 11 考核的實施 考核 主體 的選擇 在對員工個人的 考核方面都采取的 360176。 我們認為中層管理干部可以這樣考核， 但是我們認為可以去除領導班子打分 和自評 這 兩 項，這一做法不符合分層負責、充分授權的原則，況且高層主管并不一定了解所有基層干部。 而普通員工方面，我們則不建議采用 360176。這樣能更好地反映績效，也能節(jié)省成本。 考核周期太長，不利于對工作進行及時的檢查和激勵，無法實現(xiàn)考核的目標 。 我們建議對部門的考核可以一年一次，而對員工的個人考核應該做到每個季度進行一次業(yè)績考核，年終進行全面考核。 12 考核結果的確定 考核總分是按照三級考評權重計算的。根據(jù)部門的得分算出基于部門績效的個人績效得分。 考核結果的反饋 目前公司的考核均由分管領導與之見面進行績效面談。我們建議各部門根據(jù)自身情況，涉及適合自己的績效面談 。另外，對面談上級應該進行面談技巧培訓，以達到事半功倍的效果。由于 績效考核 制度 本身的弊端或執(zhí)行者的偏離，難免有不公平的現(xiàn)象。建立申訴渠道可以消除員工心里不安全感和不公平感，以保證考核公正 ，讓考核更透明化 。 根據(jù)前面對考核頻率的建議 ，我們建議 季度考核成績影響月績效工資，體現(xiàn)激勵的及時性；年度考核成績影響年終獎的發(fā)放、崗位工資的變動和職務的調(diào)整，體現(xiàn)中長期激勵?？己说呐涮讬C制沒有完善，不利于優(yōu)秀員工的脫穎而出，不利于進一步調(diào)動企業(yè)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性 ，也 不能針對個人特點展開培訓、感覺不公，容易黑箱操作 。 晉升調(diào)配：升職和干部選撥，對員工一定時期連續(xù)績效的肯定； 職位轉換：崗位的調(diào)整，對員工與崗位適合程度的調(diào)整； 激活流動：企業(yè)的人才流動機制，對連續(xù)績效不佳員工的強制流出。 培訓發(fā) 展 培訓發(fā)展 賦予更大 的責任 賦予更大 的責任 培訓發(fā)展 內(nèi)部轉崗 培訓發(fā)展 培訓發(fā)展 賦予更大 的責任 內(nèi)部轉崗 或淘汰 培訓發(fā)展 內(nèi)部轉崗 培訓發(fā)展 需要提高 達到要求 榜樣 榜樣 達到要求 需要提高 工作業(yè)績 (產(chǎn)出指標 ) 能力態(tài)度指標 (投入轉化指標) 業(yè)績評估矩陣
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