【正文】 2。 員工績效管理方案 ? 員工績效考核內(nèi)容與周期 ? 員工績效管理的組織 ? 員工績效考核結(jié)果應(yīng)用 ? 員工績效管理流程與制度 ? 車間操作員績效管理方案 182。 ? 對績效管理辦法實施過程進(jìn)行監(jiān)督和檢查： － 聽取人力資源科的工作匯報； － 對員工績效進(jìn)行評估； － 檢查績效管理辦法執(zhí)行情況。 ? 編制和修訂員工績效管理制度與辦法； ? 組織員工績效考核； ? 擬定并運(yùn)用員工考核結(jié)果運(yùn)用方案，進(jìn)行績效考核結(jié)果分析，提出改進(jìn)意見； ? 負(fù)責(zé)員工績效考核申訴受理工作； ? 員工考核結(jié)果歸檔和保管。 項目回顧與總結(jié) 182。 員工績效管理方案 ? 員工績效考核內(nèi)容與周期 ? 員工績效管理的組織 ? 員工績效考核結(jié)果應(yīng)用 ? 員工績效管理流程與制度 ? 車間操作員績效管理方案 182。 按百分比計算，結(jié)果四舍五入，余下的百分比損失可向下一級別累積； 當(dāng)人數(shù) ≤10 的部門評為 “優(yōu)秀”時，在“良好”部門評級分布的基礎(chǔ)上增加一個 S級或 A級名額；當(dāng)人數(shù) ≤10 的部門評為 “合格”時，在“良好”部門評級分布的基礎(chǔ)上增加一個 S級或 A級名額； S級 ≥95 分， A級 ≥85 分。具體應(yīng)用公司需制定相關(guān)的制度 績效成績的應(yīng)用 年終獎金 培訓(xùn) 其它應(yīng)用 績效工資 薪酬調(diào)整 崗位調(diào)整 目錄 182。 組織績效管理方案 182。 績效管理中的幾個實務(wù)操作問題 員工績效管理實施步驟一：績效計劃與目標(biāo)設(shè)定 ? 年度部門計劃會：每年 12月，部門負(fù)責(zé)人召開部門計劃會，溝通本部門下年度工作目標(biāo)與重點，與下屬共同確定工作計劃與目標(biāo)，形成年度部門事業(yè)計劃。 員工績效管理實施步驟二：績效輔導(dǎo) ? 績效輔導(dǎo)時間：以季度考核的為每月初，以月度考核的為周期的為當(dāng)月的第二周。 員工績效管理實施步驟三：績效考核 ? 員工季度 /月度績效考核時間：以季度考核的為次季度第一周，以月度考核的為次月的第一周。 b. 考核者填寫臨時工作、例外事項，并逐一根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。 員工績效考核的申訴程序 二次申訴 一次申訴 三日內(nèi) 對考核結(jié)果 嚴(yán)重不滿 員工 十日內(nèi) 對申訴材料 進(jìn)行審核處理 間接上級 審查申訴材料，提出初步意見，提交績效管理委員會 人力資源科 最終 結(jié)果 若逾期未處理 績效管理委員會 對處理 結(jié)果是否 滿意？ 審核處理 申訴材料 N 最終 結(jié)果 Y 目錄 182。 組織績效管理方案 182。 績效管理中的幾個實務(wù)操作問題 車間操作員考核 內(nèi)容、周期與不同考核內(nèi)容所占權(quán)重 月度考核 年度考核 指標(biāo)類型 KPI 態(tài)度 例外事件 月度考核平均得分 權(quán)重 70% 30% 177。月度考核結(jié)果及過程文件必須報主管及科長審批，對于有例外事件考核加減分的，考核人應(yīng)提供證明其績效水平的事實、數(shù)據(jù)等書面材料 ? 考核結(jié)束后，各科統(tǒng)一將員工考核成績張榜公布 車間操作員的考核指標(biāo) 1. 質(zhì)量的有效控制（滿分 30分） 2. 安全生產(chǎn)的有效執(zhí)行（滿分 20分） 3. 5S績效面談結(jié)果應(yīng)及時匯總到考核人的直接上級，并在規(guī)定時間內(nèi)提交人力資源科審核存檔。 項目回顧與總結(jié) 182。 員工績效管理方案 182。是反映被考核人最有價值或最重要的工作成果的指標(biāo)。 ? 若被考核人職責(zé)范圍內(nèi)的某項重要工作通常情況下都保持無失誤或失誤差錯很少的情況，則該工作無需考核。 ? 每個 KPI權(quán)重一般不高于 30% ? 每個 KPI權(quán)重一般不低于 5% ? 權(quán)重一般取 5的整數(shù)倍 如何設(shè)定定量 KPI考核標(biāo)準(zhǔn)？ 正向指標(biāo) 指那些數(shù)值越大越好的指標(biāo)，例：銷售收入完成率 逆向指標(biāo) 指數(shù)值越小越好的指標(biāo)，例：關(guān)鍵員工流失率 扣分項指標(biāo) 發(fā)生一次直接扣分的指標(biāo)，例：失誤次數(shù)，工資發(fā)放錯誤次數(shù) 偏差性指標(biāo) 數(shù)值偏離基準(zhǔn)值越小越好的指標(biāo)，例：費(fèi)用預(yù)算偏差率 ?定量 KPI分為正向指標(biāo)、逆向指標(biāo)、扣分項指標(biāo)和偏差性指標(biāo) 對正向指標(biāo)、逆向指標(biāo)，可采用設(shè)挑戰(zhàn)值、目標(biāo)值及底限值的方法 評價分?jǐn)?shù) 0 85 100 通過確定目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值影響分?jǐn)?shù)變化的幅度 超過挑戰(zhàn)值的封頂分?jǐn)?shù)為 100分 低于底限值的分?jǐn)?shù)為 0 底限值 目標(biāo)值 挑戰(zhàn)值 ?當(dāng)實際完成值 底限值 時，考核得分 ＝ 0； ?當(dāng)實際完成值 挑戰(zhàn)值時，考核得分 ＝ 100； ?當(dāng)?shù)紫拗? 實際完成值 目標(biāo)值時， 考核得分 ＝ 85 (實際完成值－底限值 ) /(目標(biāo)值－底限值 )。預(yù)算三費(fèi)費(fèi)用 ) 100% 考核方法 /考核標(biāo)準(zhǔn)： 達(dá)成率 ≤100% 得分 100 100%＜達(dá)成率 ≤105% 得分 90 105%＜達(dá)成率 ≤110% 得分 80 110%＜達(dá)成率 得分 0 如何設(shè)定定性 KPI？使用預(yù)期描述法 KPI 工作要求 0分 6079分 8089分 90100分 研發(fā)管理體系建立情況評價 12月 30日前完成《研發(fā)管理制度》及相關(guān)的流程。 遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期 低于預(yù)期 達(dá)到預(yù)期 超出預(yù)期 ?上級與下級在考核期初制定定性指標(biāo)時，上級須與下級溝通清楚各項工作要求標(biāo)準(zhǔn)。 ? 通過員工和管理人員共同制定績效計劃，建立起明確清晰的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，使員工對自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)做到心中有數(shù)； ? 通過管理人員和員工在績效期間持續(xù)不斷的溝通，管理人員對員工的工作進(jìn)展情況了如指掌，并在必要的時候給予指導(dǎo)或幫助； ? 由于注意在績效實施階段收集員工績效表現(xiàn)的信息，使得考核具有客觀依據(jù)，用 “ 事實 ” 來考核，而不是憑主管印象 ； ? 由于依據(jù)績效計劃階段制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對員工的工作進(jìn)行考評，從而減少了矛盾和爭議 。 二、工作記錄法 員工的某些工作目的完成情況是通過工作記錄體現(xiàn)出來的。 員工績效信息收集的方法 : ? 工作目標(biāo)或任務(wù)完成情況的信息 ? 來自同事的積極的和消極的反饋信息 ? 工作中 “ 關(guān)鍵事件 ” 信息 – 工作績效突出的行為表現(xiàn) – 績效有問題的行為表現(xiàn) 管理人員不可能對所有的員工績效表現(xiàn)都有做出記錄，因些我們必須有選擇的收集，要確保所收集的信息與關(guān)鍵績效指標(biāo)密切相關(guān)?？冃嬲剷r考核者和被考核人就本次績效管理結(jié)果與下一周期績效管理內(nèi)容進(jìn)行充分交流與溝通，并填寫《績效面談記錄表》 步驟一：面談準(zhǔn)備 步驟二：績效面談 步驟三：填寫記錄表 為保障績效面談能順利進(jìn)行，并達(dá)到預(yù)期效果，考核者和被考核需要在績效面談進(jìn)行之前做好充分的準(zhǔn)備 ?檢查每項的完成情況和打分情況； ?從員工的同事、下屬、客戶、供應(yīng)商收集關(guān)于員工工作表現(xiàn)的情況； ?對高分和低分的方面要收集翔實的資料； ?整理該員工的表揚(yáng)信、感謝信、投訴信； ?為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)； ?考核人認(rèn)為必要的其他材料； ?提前一星期通知員工作好準(zhǔn)備。 績效面談過程中要堅持以下原則 ?溝通多用我們 明確記住：員工是在你的領(lǐng)導(dǎo)下而沒有完成目標(biāo)的，讓員工清楚他們在企業(yè)中的重要性 績效面談需堅持的原則 ?多問少講 80%的時間留給員工， 20%留給自己；在自己時間內(nèi) 80%用來發(fā)問， 20%用來指導(dǎo) ?集中在未來 牢記員工考核的目的主要是為了改善將來的業(yè)績表現(xiàn) ?強(qiáng)調(diào)具體行為 盡量客觀陳述事實及自己的感受而不是妄加評論，明確指出錯在哪里，好在哪里 ?對事不對人 批評的目的在于指出錯在哪里，而不是誰出錯了 ?積極結(jié)束 讓下屬滿懷積極信念地離開 ?評估表預(yù)覽 使他可以預(yù)先讀完并予消化，在情緒理性上做更多的準(zhǔn)備 對于不同的考核對象，要注意采取不同的考核交流方式 鼓勵：制定發(fā)展計劃；不要急于向其許愿 開誠布公：討論職位是否適合；使其認(rèn)識不足 ?無明顯進(jìn)步的下級 具體原因具體分析；不主觀認(rèn)定是其個人問題 ?績效差的下級 耐心啟發(fā)；提非訓(xùn)導(dǎo)性問題；征詢意見 ?沉默內(nèi)向的下級 耐心開導(dǎo)；用事實說明差距；不能只潑冷水 ?過分雄心勃勃的下級 尊重：肯定共享；耐心而關(guān)切；為其出主意 ?年齡大、工齡長的下級 耐心聽完；盡量不馬上爭辯；找原因，冷靜分析 ?發(fā)火的下級 ?優(yōu)秀的下級 ? 如何更好地實施績效管理？ 績效管理實施的要點 1. 實施計劃要有清晰的里程碑和責(zé)任分工 2. 很可能遇到阻力，所以總經(jīng)理必須親自參與 3. 中層管理必須各當(dāng)一面，制定具體的實施舉措 4. 經(jīng)常定期地檢查進(jìn)程，由實施小組向總經(jīng)理和高層管理匯報 5. 改革過程會遇到方方面面的阻力，因此有效的對內(nèi)、對外溝通非常重要 謝謝，祝日立電梯 事業(yè)蒸蒸日上！