【正文】 先后順序？ 問的技巧STAR是什么定義：指應(yīng)聘者在特定的情景或環(huán)境中就某一任務(wù)采取的行為產(chǎn)生的結(jié)果。這里面市場信息的搜集和銷售策劃最重要。我通過學(xué)習(xí)安裝文件、向督導(dǎo)請教，在 3個月的實習(xí)期里順利完成任務(wù)。 ” “ 在原單位發(fā)展空間小，主要是翻譯資料、訂貨、看貨、驗貨，沒有機會接觸技術(shù)。發(fā)生的情景216。本人的角色和活動216。事件的最終結(jié)果一個行為事件能表現(xiàn)出幾個相關(guān)的素質(zhì)216。如應(yīng)聘者對事件的描述過于簡單，應(yīng)通過提問和追問，引導(dǎo)其講出事件的細節(jié)216。不要過多重復(fù)被訪者的話，避免應(yīng)聘者理解為引導(dǎo)性問題行為描述面試要點行為描述面試中面試者的角色定位不要作 情況調(diào)查員情況調(diào)查員 （（ a fact finder）：）： 避免問 v你在大學(xué)的成績?nèi)绾危縱學(xué)過哪些課程？v管轄過多少人？因為：通常都不能反映一個人的價值觀、動機、自我認知能力等；不要作 治療專家治療專家 （（ a therapist）：）： 避免問 v你對這件事怎么看？v你的感覺是？因為：通常與一個人做事的動機以及能力相關(guān)性不強；不要作 理論專家理論專家 （（ a theorist）：）： 避免問v怎么樣？ ”v為什么？ 因為：與其做事的動機、能力也是不完全相關(guān)的；不要作 算命先生算命先生 （（ a fortuneteller）：）： 避免問避免問v如果 … 你會怎樣？因為：回答者通常會受到自己對過去同類事件的價值判斷（而非個人能力的 真實信息）的影響。行為描述問題舉例可以問可以問你當(dāng)時 那樣那樣 做，是怎樣想的？你當(dāng)時做了什么？請你談?wù)勀阍?jīng)面試過的最好的和最差的人的經(jīng)過？不要問不要問你為什么 這樣這樣 做？若是可能的話，你會怎樣做？你 通常通常 的做法是什么？你 通常通常 怎樣面試？選拔人才時，你 一般一般 看重什么？行為面談提綱：范例一請你告訴我在過去幾個月內(nèi)你涉獵到的對你工作很有啟發(fā)的資料。該資料的大致內(nèi)容是什么？你仔細閱讀該資料了嗎？資料中的觀點對你的工作有什么用處？行為面談提綱：范例二你能回憶一件你在工作中力求提高產(chǎn)品的性能或工作效率的事情嗎？當(dāng)時工作或產(chǎn)品處于什么樣的情形？你采取什么方法改進它？別人對你的工作有何評價？行為面談提綱：范例三請告訴我一件你最近在工作中與其他人共同解決問題的事件。這件事發(fā)生在什么情況下？你們采取什么方式工作？任務(wù)完成后，你的合作者如何評價你？行為描述面試的優(yōu)點主要表現(xiàn)在： 1）行為描述面試觀察識別素質(zhì)的能力及效度優(yōu)于其他資料收集方法。因此采用行為描述面試方法解釋素質(zhì)與行為的驅(qū)動關(guān)系是非常有效的。 行為描述面試的缺點主要表現(xiàn)在： 1）一次有效的行為描述面試需要花費 ，另外仍需要幾個小時的分析時間； 2）面試人員必須經(jīng)過相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)，必要時要在專家指導(dǎo)下才能通過面試獲得有價值的信息。 4）時間、成本及必要的專家支持使行為描述面試無法大規(guī)模進行，只能限定職位小范圍展開。步驟一：介紹和解釋：介紹和解釋： 與應(yīng)聘者建立信任關(guān)系，使其感到輕松、愉快并愿意講出自己的事情。 步驟二：讓讓 應(yīng)聘者 描敘自己過去的工作和職責(zé)。所問問題包括：“ 您目前的職務(wù)或頭銜是什么？ ”“ 您向誰匯報工作？ ” 或 “ 你的直接領(lǐng)導(dǎo)是誰？ ”“ 誰向您匯報工作？ ” 或 “ 您的直接下屬有多少？ ”“ 在不同時期您的工作主要任務(wù)和職責(zé)是什么？ ”注意：這一部分不要化太多時間，通常 5分鐘左右就可以了。具體的行為事件訪問。行為事件訪問技巧216。216。216。216。一旦發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的報告中有跳躍，就提出問題請其提供詳細的資料。讓應(yīng)聘者講敘過去發(fā)生的事件而非假定的事情或抽象的思想觀點。216。面試者使用非常簡單的問話引導(dǎo)應(yīng)聘者講出事件的細節(jié)，而且要讓應(yīng)聘者講過去而非現(xiàn)在的看法或行為。如果應(yīng)聘者在敘述中提及 “我們 ”，一定要問清楚我們是指誰。216。如： “您是如何作出那個決定的？ ”或 “您當(dāng)時是怎么想的？ ”216。216。 216。一來得不到新的信息，二來很可能被應(yīng)聘者理解為一種引導(dǎo)性的問題。不要給應(yīng)聘者過多地限定報告的范圍。不要給應(yīng)聘者提供過多建議。集體練習(xí)互相面試，尋找出一個成功事件，分析通過這個事件反應(yīng)出了什么素質(zhì)？應(yīng)聘者的面部表情 傳遞的信息面部通紅、鼻尖出汗、不敢正視考官緊張、缺乏自信目光久久盯著自己的雙手、雙腳或地面，不發(fā)言反映內(nèi)心的斗爭與思考過程目光暗淡、雙眉緊皺 苦惱、焦急或壓抑應(yīng)聘者的身體動作 傳遞的信息雙肩微垂、雙手持續(xù)做單調(diào)動作 情緒壓抑手顫、手指轉(zhuǎn)筆、抖腿 焦慮、緊張、心情急燥觀察的技巧可分析信息的特征：主人公是第一人稱當(dāng)時的角色清晰明確具體的環(huán)境過去的行為或想法詳細具體的行為重要性原則：各實例中以重要的實例信息為主新近性原則：最近的行為最能說明將來的行為相關(guān)性原則：與應(yīng)聘崗位相關(guān)的信息更有價值一致性原則：前后的信息應(yīng)該一致，注意 “偶然信息”全面性原則：從整個行為反應(yīng)中系統(tǒng)地、完整地去評價，不要受某一方面的素質(zhì)的影響如何分析獲得的信息：分析的技巧167。不要事先描述需聘崗位的具體工作167。不要將自己的想法強加于人167?？刂坪妹嬖嚂r間167。委婉地告訴應(yīng)聘者面試不通過167。但當(dāng)這家公司通知錄用他時，他卻已經(jīng)在別處上班了。討論：在面試結(jié)束后，如果應(yīng)聘人員不合適，面試考官該如何做？如果合適，面試考官又該如何做？面試人應(yīng)如何傳遞相關(guān)信息？案例分析如何拒絕不合適的人員？1）一位大專應(yīng)聘者到某公司應(yīng)聘研究開發(fā)崗位，把應(yīng)聘材料恭恭敬敬地遞給招聘人 B ， B看了其學(xué)歷是大專生，便對其大聲說道： “ 研究開發(fā)系統(tǒng)只要本科以上的，你先走吧！ ” 2）某公司招聘人員到高校招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，前來應(yīng)聘的有本科生、研究生，當(dāng)時場面很混亂，這時招聘人員王先生對學(xué)生大聲喊道： “ 我們只招研究生，不招本科生，本科生都走開。面試目的不明確；216。面試缺少整體結(jié)構(gòu)；216。評語二：聲音大，適合做市場。作為電路小組組長，有一定組織合作能力?？香@研，愛做技術(shù)，聰明好學(xué)，建議錄用為 ╳╳部 ╳業(yè)務(wù)部 ╳╳設(shè)計人員。背景調(diào)查適用于對應(yīng)聘者誠信度要求很高的崗位：如財務(wù)人員、采購人員、進出口人員。如：文憑、離職原因等。例如可以這樣詢問：167。 您是怎樣處理您與接口部門的工作的？您與哪部門的合作最愉快 /最不愉快，請舉出 事例來說明。訪談技巧167。一般來說人事經(jīng)理會友好地回答您的問題，但您的問題僅限于該員工的基本資料，如工作起止時間、離職原因、有否不良記錄。167。謹慎的主管：打消主管的疑慮，告訴主管他的談話內(nèi)容是保密的，而且我們只是希望了解應(yīng)聘者需要改進之處，這樣如果我公司錄用該應(yīng)聘者的話，可以幫助我司對應(yīng)聘者的培養(yǎng)。同事 調(diào)查應(yīng)聘者的同事一定要謹慎，一般調(diào)查之前需要詢問該被訪者與應(yīng)聘者同事時間多長，簡單詢問一下他對應(yīng)聘者的工作的看法，同事的建議作為背景調(diào)查的參考。這樣背景調(diào)查時比較有針對性。二、背景調(diào)查說明來意時，要征求對方是否有時間，如果沒有時間的話，與對方預(yù)約時間。四、訪談過程中不要過多地詢問對方對應(yīng)聘者的評價，一般詢問應(yīng)聘者的工作表現(xiàn)，需要改進之處。招聘情報方面的要點通常是： 求職者為什么查詢競爭對手的公司網(wǎng)站？ 160