【正文】 有較大不同 ， 這些都可以據(jù)實(shí)調(diào)整 ， 硅酮結(jié)構(gòu)膠 、 耐候膠也可以根據(jù)設(shè)計(jì)施工斷面的不同進(jìn)行調(diào)整 ， 這些都會(huì)影響幕墻造價(jià) 。 如果由于變更導(dǎo)致投資增加超過某一額度時(shí) ,要由投資人批準(zhǔn)才能實(shí)施 。預(yù)算人員在施工過程中 ， 要堅(jiān)持到現(xiàn)場了解情況 ， 了解施工單位落實(shí)施工組織設(shè)計(jì)及施工措施情況 ， 了解材料使用情況 ， 了解變更簽證情況 ， 了解工程進(jìn)展動(dòng)態(tài) ， 并且及時(shí)取樣 ， 及時(shí)搜集相關(guān)的文字材料 ， 掌握證據(jù) 。 ? 從以上幾個(gè)方面的分析可以看出 ， 投資的動(dòng)態(tài)控制實(shí)際上是一種主動(dòng)控制 ， 要求充分發(fā)揮從高層管理人員到基層工作人員的主觀能動(dòng)性 ， 并要求具有較全面的業(yè)務(wù)能力和強(qiáng)烈的責(zé)任感 。 成本動(dòng)態(tài)控制案例（一） ? 房地產(chǎn)公司動(dòng)態(tài)成本控制作業(yè)指引 ? ? 流程目的 及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目實(shí)際成本與成本目標(biāo)的偏離并預(yù)警，最終使項(xiàng)目結(jié)算成本在成本目標(biāo)的范圍內(nèi)。 ? 主導(dǎo)部門：投控中心 ? 流程參與部門：開發(fā)中心、財(cái)務(wù)中心、總工辦、材料中心、項(xiàng)目部 ? 部門 流程中相關(guān)職責(zé) 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo) 1. 審批重大設(shè)計(jì)變更。 監(jiān)委會(huì) 1. 審批各項(xiàng)目《項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本月報(bào)》和《項(xiàng)目成本細(xì)項(xiàng)超支預(yù)警表》。 3. 按權(quán)限審批工程簽證。 2. 配合設(shè)計(jì)變更及工程簽證實(shí)施前的成本估算工作。 4. 建立動(dòng)態(tài)成本預(yù)警機(jī)制，根據(jù)每月成本分析結(jié)果及時(shí)發(fā)出成本預(yù)警。 財(cái)務(wù)中心：針對成本超支項(xiàng)目 ， 進(jìn)行預(yù)算審批 。 材料中心：監(jiān)控市場材料設(shè)備價(jià)格信息波動(dòng) ， 及時(shí)調(diào)整采購計(jì)劃 。 ? ： 1) 發(fā)生工程事故或其他經(jīng)營活動(dòng)中的事故； 2) 發(fā)生法律訴訟； 3) 因經(jīng)濟(jì)合同的對方不履行合同或與我方在履行合同中有糾紛； 4) 因政府或其他單位突然以行政手段（如制定法規(guī)、政策）調(diào)整收費(fèi)、稅率、利率標(biāo)準(zhǔn)； 5) 發(fā)生原先未預(yù)見的情況而增加了經(jīng)濟(jì)合同的補(bǔ)充協(xié)議、對外承擔(dān)新的責(zé)任； 6) 出現(xiàn)了未計(jì)劃的對外捐贈(zèng)； 7) 目標(biāo)成本預(yù)測時(shí)不準(zhǔn)確； 8) 發(fā)生設(shè)計(jì)變更； 9) 市場材料設(shè)備價(jià)格波動(dòng)； 10) 其他經(jīng)營過程出現(xiàn)的意外情況。 ? 開支掉的，到真正突破該細(xì)項(xiàng)成本目標(biāo)時(shí)，都已到了項(xiàng)目的后期。除非集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)書面明確授權(quán)成本責(zé)任部門可在某個(gè)成本科目細(xì)項(xiàng)內(nèi)挪項(xiàng)使用，投控中心可不發(fā)出預(yù)警。 《施工圖設(shè)計(jì)任務(wù)書》與初步設(shè)計(jì)有變化或者在施工圖設(shè)計(jì)過程中有重大變更，開發(fā)中心應(yīng)及時(shí)與投控中心溝通，估算變更對項(xiàng)目成本的影響，報(bào)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)審批后，調(diào)整成本目標(biāo)。若出現(xiàn)成本細(xì)項(xiàng)超支情況，所有成本預(yù)警均填寫《項(xiàng)目成本細(xì)項(xiàng)超支預(yù)警表》，并按表中程序進(jìn)行審批。 ? 1月 10日和 7月 10日前，與各部門核對各自負(fù)責(zé)的成本統(tǒng)計(jì)情況，編制各項(xiàng)目成本分析報(bào)告，對超成本目標(biāo)的子目，進(jìn)行分析和預(yù)警，并提出應(yīng)對措施，報(bào)監(jiān)委會(huì)審核、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)審批。如：與要價(jià)更低的合作方簽訂經(jīng)濟(jì)合同或要求項(xiàng)目再作努力，降低政府收費(fèi)，以確保不超支。 ? 當(dāng)成本不可預(yù)見費(fèi)已經(jīng)用完，或?qū)⒉豢深A(yù)見費(fèi)預(yù)留他用，不能在成本不可預(yù)見費(fèi)內(nèi)調(diào)整時(shí)，即意味著項(xiàng)目總成本將被突破，此時(shí)應(yīng)寫出總成本調(diào)整的專題報(bào)告，監(jiān)委會(huì)審議通過、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后執(zhí)行。 ? 動(dòng)態(tài)成本控制在機(jī)電設(shè)計(jì)階段對造價(jià)的影響更加明顯 。 某開發(fā)商在某商貿(mào)廣場 B區(qū)空調(diào)總供冷量為 26400KW， 總供熱量 8800KW， 空調(diào)系統(tǒng)總負(fù)荷相當(dāng)大。 由于用電負(fù)荷總量已定 ， 若增加容量 ， 變電站投資巨大 ， 而天然氣市政管網(wǎng)由工地附近經(jīng)過 ， 經(jīng)過各種技術(shù)經(jīng)濟(jì)方案的比較 ， 選擇兩臺(tái) 500萬大卡 （ 約5820KW） 溴化鋰吸收式冷溫水機(jī) ， 三臺(tái) 1200萬大卡 （ 每臺(tái)約4218KW） 離心制冷機(jī) ， 一臺(tái) 400萬大卡 （ 約 1392KW） 螺桿制冷機(jī)的方案 ， 既充分利用了現(xiàn)有資源 ， 又節(jié)約了成本 。 ? 計(jì)價(jià)和計(jì)量分開 ， 相互制約 。 因此 ， 工程成本 、 營銷成本是我們在項(xiàng)目開發(fā)過程中進(jìn)行成本控制的重點(diǎn) 。 目標(biāo)成本管理體系 — 事前 ? 所謂目標(biāo)成本是指在不同階段根據(jù)現(xiàn)有信息 ， 包括原有價(jià)格指標(biāo)和目前的價(jià)格信息所制訂的項(xiàng)目開發(fā)成本計(jì)劃 ， 目標(biāo)成本是項(xiàng)目在開發(fā)過程中成本控制的依據(jù)之一 ， 也是編制成本責(zé)任考核指標(biāo)的基礎(chǔ)文件 。 ? 在實(shí)際操作中 ， 目標(biāo)成本按開發(fā)進(jìn)度始終處于動(dòng)態(tài)調(diào)整之中 。 初步設(shè)計(jì)或擴(kuò)大初步設(shè)計(jì)階段的概算指標(biāo)不得超過可研階段的投資估算 ， 施工圖階段的預(yù)算不得超過上一階段的概算 ， 最終的各單位 （ 分部 ） 、 各專業(yè)工程的發(fā)包合同價(jià)總額不得超過施工圖預(yù)算指標(biāo) 。然后根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)和施工分包劃項(xiàng)（重點(diǎn)考慮施工管理和合同管理的需要），明確各分包（專業(yè)、專項(xiàng)）工程承包范圍及其相互搭接關(guān)系，將單方建筑安裝成本分解到各分包（專業(yè)、專項(xiàng)）工程上，測算各分包（專業(yè)、專項(xiàng)）工程的單位成本，檢討是否與選材用料標(biāo)準(zhǔn)吻合，如不吻合，調(diào)整有關(guān)要求或標(biāo)準(zhǔn)，重復(fù)上述步驟。 ? 由于在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段已經(jīng)決定了絕大部分的項(xiàng)目成本 ， 因此應(yīng)把此階段應(yīng)該作為成本管理的重點(diǎn) 。 而要進(jìn)行有效的動(dòng)態(tài)管理 ， 必須建立詳細(xì)的和可操作的動(dòng)態(tài)成本信息系統(tǒng)以及保持動(dòng)態(tài)的監(jiān)控 。 ? 其次要確保所有的變更能夠得到及時(shí)的管理 ， 包括設(shè)計(jì)變更 、 簽證管理和顧客的變更 ， 因此必須建立起完善的設(shè)計(jì)變更流程和簽證管理流程 ， 變更與簽證前的審核是動(dòng)態(tài)成本控制的基本手段 ， 變更與簽證流程的嚴(yán)格執(zhí)行是基本的保障 ? 還必須在各階段對動(dòng)態(tài)成本進(jìn)行分析和總結(jié) ， 必要時(shí)及時(shí)調(diào)整目標(biāo)成本管理體系 ， 真實(shí)反映成本控制現(xiàn)狀 。在項(xiàng)目工程竣工并在結(jié)算完成后要進(jìn)行項(xiàng)目的后評估，主要從以下幾方面評價(jià)： ? 比較項(xiàng)目結(jié)算成本與可行性研究時(shí)的預(yù)測成本差異（評價(jià)投資估算、項(xiàng)目成本預(yù)測的準(zhǔn)確、合理性） ? 對比項(xiàng)目結(jié)算與 《 目標(biāo)成本指導(dǎo)書 》 的成本差異（評價(jià)成本管理工作的有效性） ? 分析各期《項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本分析報(bào)告》（評價(jià)項(xiàng)目成本管理的科學(xué)合理性） ? 分析工程承包范圍變化，工程量變化等確認(rèn)設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場簽證等對成本的影響 ? 考察項(xiàng)目交付使用一定時(shí)期內(nèi)，主要工程材料的使用效果和耐用程度（評價(jià)材料成本的合理性） 責(zé)任成本管理體系 ? 目標(biāo)成本制訂以后一定要將成本逐項(xiàng)分解到部門，并建立控制的標(biāo)準(zhǔn)。對多個(gè)部門承擔(dān)責(zé)任的可以按權(quán)重進(jìn)行分解。 二、房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)成本控制的具體辦法及經(jīng)驗(yàn) 土地成本管理 ? 土地成本 （ 約占項(xiàng)目總成本的 3035%左右 ） ， 主要指土地獲得階段形成的種類費(fèi)用支出 ， 包括地價(jià) 、 土地動(dòng)拆遷補(bǔ)償費(fèi) 、 各類補(bǔ)償費(fèi)、 土地契稅等 。因此控制土地成本的關(guān)鍵在于拿地時(shí)的成本分析準(zhǔn)確 。 ? 具體而言 ， 中海地產(chǎn)在土地成本控制方面主要采取以下針對性策略： ? 舊城改造地塊：積極與政府協(xié)商 ， 爭取盡可能的優(yōu)惠政策；爭取在稅收方面獲得一定程度的返還；在地塊規(guī)劃設(shè)計(jì)允許條件下盡可能爭取高容積率 ， 間接降低土地成本 。 ? 公開招投標(biāo)或拍賣地塊：加強(qiáng)地塊區(qū)域房地產(chǎn)市場的研究以及項(xiàng)目可行性研究 ， 加強(qiáng)對競爭對手的分析研究 ， 做到正確客觀投標(biāo) 。 ? 根據(jù)多年來積累的房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗(yàn) ， 中海地產(chǎn)已逐步建立土地儲(chǔ)備資料體系 ， 對不同時(shí)段 、 不同區(qū)域 、 不同來源的土地資料進(jìn)行分門別類 ， 并建立競爭對手調(diào)研制度保證了投標(biāo)過程和結(jié)果與我司計(jì)劃的一致性 ， 最大程度降低了分開招標(biāo)所帶來的土地成本增加風(fēng)險(xiǎn) 。 前期費(fèi)用管理 ? 前期費(fèi)用 （ 約占項(xiàng)目總成本的 23%左右 ） ， 主要指設(shè)計(jì)費(fèi) 、 報(bào)建費(fèi) 、 勘察測繪費(fèi)以及可研費(fèi)用 ， 其中成本控制的重點(diǎn)為設(shè)計(jì)費(fèi) （ 報(bào)建費(fèi) 、 勘察費(fèi)等比重較小 ， 且一般有相關(guān)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn) ） 。 ? 眾所周知 ， 設(shè)計(jì)結(jié)果決定了工程造價(jià)的 85%甚至以上 ， 因此設(shè)計(jì)管理 （ 雖然整個(gè)設(shè)計(jì)費(fèi)用僅占總成本的 2%） 是工程成本管理的重中之重 。 ? 中海地產(chǎn)設(shè)計(jì)費(fèi)的管理責(zé)任部門為設(shè)計(jì)管理部 。 ? 工程及甲供物資成本主要包括土建 、 機(jī)電安裝 、 裝飾 、 室內(nèi)全裝修 、 消防 、 弱電 、 電梯 、 甲供材料等通過招投標(biāo)確定的分判工程 /供貨合同成本 。 2） 成本控制目標(biāo)一旦確定 ， 成本管理部門 （ 合約 、 財(cái)務(wù) ）應(yīng)及時(shí)對成本測算值作進(jìn)一步拆分 （ 如按土建 、 安裝 、消防 、 弱電 、 鋁合金門窗 ） 具體化的成本控制指標(biāo)對工程分判和材料選用有指導(dǎo)作用 。 3） 在工程分判和材料采購過程中 ， 堅(jiān)持 “ 三堂會(huì)審 、 貨比三家， 最低價(jià)中標(biāo) ” 的原則 。 同時(shí) ， 加強(qiáng)分判商管理工作 ， 完善投標(biāo)單位的資格預(yù)審 、 考核制度 ， 本著公開 、 公平 、 公正的原則廣泛吸收種類承包商 ， 以實(shí)現(xiàn)充分的市場競爭 ， 最終實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo) 。 一方面 ， 通過議標(biāo) ， 解決了招標(biāo)過程中存在的圖紙 、 技術(shù) 、 工期節(jié)點(diǎn)設(shè)臵等各類含糊不清的問題 ， 避免了將這些問題 、 矛盾帶入合同中而可能導(dǎo)致的后期現(xiàn)場施工糾紛 、 價(jià)款爭議事項(xiàng)；另一方面利用承包商的競爭心態(tài)實(shí)現(xiàn)報(bào)價(jià)讓利 ， 成本下浮 。 設(shè)計(jì)圖紙 、 材料樣板提早開始研究 、 完善 ， 招標(biāo)準(zhǔn)備工作也應(yīng)早開始 。 完善設(shè)計(jì)變更 、 現(xiàn)場簽證的流程 、 制度 ， 完善設(shè)計(jì)變更前的成本評審制度 ， 明確各相關(guān)人員的簽字權(quán)限 。 只能是以獨(dú)家協(xié)商議價(jià)的方式進(jìn)行落實(shí) 。 我們推行的控制措施主要是：嚴(yán)格變更前的成本評審 ， 明確相關(guān)我員的簽字權(quán)限 ， 即由設(shè)計(jì)院簽發(fā)的設(shè)計(jì)修改圖紙必須經(jīng)過公司設(shè)計(jì)管理部門的書面確認(rèn) ， 如涉及變更金額較大 （ 20萬元以上 ） ， 則提交公司總經(jīng)理辦公會(huì)討論確定后再予以實(shí)施 。 ? 特別要強(qiáng)調(diào)的是 ， 近年來 ， 在財(cái)務(wù)系統(tǒng)的配合下 ， 合約管理部建立了成本分析預(yù)警制度 ， 取得了較好的效果 。另外 ， 在項(xiàng)目完工生 ， 對由財(cái)務(wù)部 、 合約管理部共同牽頭 ， 對項(xiàng)目開發(fā)成本的組成 、 分布 、 變化過程進(jìn)行深入分析 ， 并做出合理的評估 。 營銷成本管理的主要措施為以下幾點(diǎn)： 1)建立各項(xiàng)的廣告及市場推廣計(jì)劃 、 預(yù)算的執(zhí)行及監(jiān)督體制 。 上述制度的要點(diǎn)在于計(jì)劃及預(yù)算編制的準(zhǔn)確性 、 可操作性 、 有針對性 ， 一方面確保在宏觀上實(shí)現(xiàn)控制項(xiàng)目的廣告及市場推廣費(fèi)用 ， 另一方面緊緊抓住市場根據(jù)不同項(xiàng)目的特點(diǎn)靈活多變地采取種類媒體推廣措施 。 3)降低媒體發(fā)布的折扣點(diǎn) ， 媒體發(fā)布尤其是報(bào)紙廣告的投放 ， 占整個(gè)廣告費(fèi)用的很林比重 ， 進(jìn)一步降低主要媒體廣告發(fā)布的折扣點(diǎn)數(shù) ， 可直接降低廣告費(fèi)用 ， 對于營銷成本的控制也是有效的舉措 。 管理成本控制 ? 管理成本 （ 約占項(xiàng)目總成本的 23%左右 ） ， 是指公司 、 項(xiàng)目部為組織和管理項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)營活動(dòng)而發(fā)生的種類費(fèi)用 ， 主要為人力資源成本及行政成本 。 行政成本則依據(jù)集團(tuán)下達(dá)的年度管理費(fèi)用指標(biāo) ， 按項(xiàng)目分拆到各部門 ， 作為部門考核指標(biāo) 。 財(cái)務(wù)成本管理 ? 財(cái)務(wù)成本 （ 約占項(xiàng)目總成本的 68%左右 ） ， 主要為資金成本和稅務(wù)成本 ， 由項(xiàng)目總成本確定 。 依據(jù)項(xiàng)目 《 可行性研究報(bào)告》 、 《 項(xiàng)目發(fā)展計(jì)劃 》 、 《 年度現(xiàn)金流量預(yù)算 》 ， 合理安排資金計(jì)劃 ， 發(fā)揮集團(tuán)資金統(tǒng)籌的優(yōu)勢 ， 保證項(xiàng)目資金供求平衡 ， 最大限度降低項(xiàng)目資金成