【正文】 職能滿足于完成本部門份內工作，不積極參與 ? 眉毛胡子一把抓，窮究非關鍵細節(jié) ? 做加法，工作范圍無序延展，意識不到意愿與能力、資源的差距 ? 不愿意開會互動，習慣走書面?zhèn)骱? ? 拖延決策，議而不決，重復審議 ? 團隊成員糟糕的溝通技巧 ? 周期過長 2 項目發(fā)展策劃流程框架 《 產品配置標準 》 子成果介紹（以住宅項目為例） Notes: （ 1）配置標準最早由萬科采用，之后擴散到行業(yè)內其他公司。 7公共空間（大堂 /架空層 /樓梯間 …） 清晰的設計 輸入條件 6外立面選材 3戶內空間描述（尺度 /功能房 /結構 /實用率 /贈送面積 ……） 2業(yè)態(tài)組合、戶型配比、戶型組合 8配套商業(yè)、會所、停車配比 4戶內交樓標準 5室內景觀環(huán)境（硬、軟景） 1總體描述（風格定位 /成本限額） 2 項目發(fā)展策劃流程框架 《 風險登記表 》 子成果介紹 風險登記表的內容 ?風險識別 – 回答：有哪些風險因素影響項目目標達成？ ?風險分析與評估 – 回答：各個風險因素相對重要性、影響程度如何？ ?風險應對策略 – 回答：如果風險因素發(fā)生該怎么辦，如何提前防備，如何制定應急計劃？ 可參考的重點風險清單 ?拆遷交地風險 ?方案審查 ?地質狀況 ?主材價格波動 ?市場風險 ?客戶群訴敏感點 ?市政配套 ?地方政府換屆 Notes: 風險登記表（ risk register）是 PMBOK2023的規(guī)范性用語，有的公司也叫做 ”風險預案 “、 ”風險及應對規(guī)劃 “。 3 運營管理流程框架 A目標 B關鍵流程 C核心工具 D基礎信息庫 提升公司、項目營運效率 B1 運營管理 B2 項目后評估 D1 標準 WBS與工期基準 * D2 運營績效評價指標庫 E重大決策機構 E 項目管理委員會 運營管理主線流程（分為項目層面、公司層面） 項目總體計劃（執(zhí)行版） 項目發(fā)展策劃報告 項目總體計劃（可研版） 項目總體計劃 （策劃版） 項目經濟分析（策劃版） 項目后評估報告 項目經濟分析（方案版） 項目經濟分析 （營銷版） 項目經濟分析 （施工版） 產品配置標準 （施工版） 產品配置標準 （策劃版） 產品配置標準 （方案版） 項目經濟分析 （后評估版） 項目經濟分析（可研版） 項目經濟分析（更新版 日期） 項目總體計劃（更新版 日期） 產品配置標準（更新版 日期） 組織階段性成果編制與評審 收益測算與定點定時跟蹤 總體計劃編制與進度跟蹤 產品配置標準的制定與變更 項目風險監(jiān)控 運營績效管理 運營信息溝通 公司、項目年度運營目標 目標分解到職能、項目 完成情況跟蹤 目標變更調整 項 目 層 面 運 營 管 理 公司運營管理 二級專項計劃 投資分析 1 方案設計 施工圖設計 3 竣工交房 后期運營 施工與營銷 發(fā)展策劃 2 4 6 5 7 階段 職責 集團運營月報編制 下屬公司運營月報編制 Notes: （ 1）項目經濟分析（可研版）由投資管理中心牽頭完成，是項目收益跟蹤的比較基準；（ 2）階段性成果都由項目管理部門牽頭組織評審，但不都由項目管理部門匯總編制，此處未列出不由項目管理部門匯總編制的階段性成果。 一級計劃節(jié)點 – 分解到總部中心或下屬公司的職能部門承擔的進度節(jié)點，也稱 “項目總體計劃 ”，模板由總部定義。 二級計劃節(jié)點 – 一級計劃分解到總部中心內部模塊（如規(guī)劃設計中心景觀組）、地區(qū)公司職能部門內部模塊所負責的進度節(jié)點，也稱 “二級專項計劃 ”。 三級計劃節(jié)點 – 二級計劃分解到個人、小組所負責的進度節(jié)點，對該模板不做統(tǒng)一定義。 集團管控關鍵節(jié)點（ 14個） 獲取國土使用權證 交地（完成拆遷，投資部門向工程部交地） 項目發(fā)展策劃報告通過評審 方案設計獲取政府審查批復 初步設計獲取政府審查批復 施工圖備案，獲取建設工程規(guī)劃許可證 獲取開工證 開工 樣板區(qū)、售樓處開放積客 獲取預售證 開盤（首次開盤、以后每期第一批） 獲取竣工備案證明 交房 累計交房達到 95%（本批次） 1 2 3 4 5 7 6 8 9 10 11 12 14 13 Notes: “ 四證 ”對項目經營、項目融資有重要意義，因此列為關鍵節(jié)點。 Notes:《 售樓處、樣板間、樣板區(qū)選址、定位與開放計劃 》 階段性成果會作為 《 銷售包裝設計任務書 》 和 《 工程管理策劃 》 的輸入條件。 營銷策劃 推盤計劃與價格策略 銷售準備 開盤執(zhí)行 編制交房方案 交房組織 業(yè)主開放日 交房準備 戶型研討 現(xiàn)場開放積客 銷售周、月報 階段性營銷策略 初步市場調研 市場調研 方案評價 開盤總結 日常銷售管理 營銷策劃、銷售代理、廣告公司確定 案名 合同（含交房標準）評審 評審 CLUB運營 投訴處理 市場調研與前期策劃公司確定 階段性推盤定價 評審 LOGO確定 新城市品牌 推廣計劃 4 營銷管理流程框架 目錄 總體開發(fā)流程與階段性成果 投資分析流程框架 項目發(fā)展策劃流程框架 運營管理流程框架 營銷管理流程框架 規(guī)劃設計流程框架 0 1 2 3 4 5 成本管理流程框架 招標采購流程框架 工程管理流程框架 6 7 8 交房管理流程框架 商業(yè)運營流程框架 物業(yè)管理流程框架 9 10 11 方案設計成果 目標成本 （方案版） 出具合同附圖 初步市場定位 規(guī)劃草案 初步商業(yè)定位 市場定位 概念設計成果 商業(yè)定位 方案設計任務書 景觀方案設計任務書 擴初、施工圖設計任務書（含指引） 目標成本 （策劃版） 銷售包裝設計任務書 產品配置標準（施工版） 產品配置標準 產品配置標準（方案版） 設計后評估 外立面設計 景觀方案設計 設計變更管理 銷售包裝設計 擴初、施工圖設計成果 現(xiàn)場支持 評審 評審 規(guī)劃設計主線流程 景觀施工圖設計成果 材料 /設備 /苗木 選型定板 銷售包裝要求 投資分析 1 方案設計 施工圖設計 3 竣工交房 后期運營 施工與營 銷 發(fā)展策劃 2 4 6 5 7 項目管理 營銷策劃 規(guī)劃設計 成本控制 商業(yè)運營 階段 職能 項目管理委員會（設計決策） 景觀施工圖設計任務書 外立面設計任務書 *橙色指地區(qū)負責完成，蘭色指集團主導、地區(qū)參與配合 集團也可將擴初與方案合并成實施方案，統(tǒng)一完成。 1 – 土地征用及拆遷補償費 2 – 前期工程費 3 – 建筑安裝成本 4 – 市政及基礎設施工程 5 – 配套設施工程 6 – 銷售設施工程費 7 – 物業(yè)費 8 – 銷售費用 9 – 管理費用 10 – 財務費用 11 – 不可預見費 項目發(fā)展總成本 成本中心控制對象 非成本中心控制對象 6 成本管理流程框架 全成本責任制下的成本歸口管理 成本控制 – 總成本匯總、建安費用與主要經濟技術指標、工程支出的目標控制值的審核與過程監(jiān)控 1 投資管理 – 地價、拆遷費、契稅、交易手續(xù)費等費用支出的目標控制值的審核與過程監(jiān)控 2 規(guī)劃設計 – 咨詢評估費用、勘察設計費用目標控制值的審核與過程監(jiān)控、設計變更管理 3 項目管理 – 前期開發(fā)報建相關費用目標控制值的審核與過程監(jiān)控 4 營銷策劃 – 銷售費用、銷售設施工程費目標控制值的審核與過程監(jiān)控 6 人力與行政 – 分別負責管理費用中人工成本與其他管理費用目標控制值的審核與過程監(jiān)控 7 財務資金 – 利息、稅收等費用的目標控制值的審核與過程監(jiān)控 8 物業(yè)管理 – 物業(yè)相關費用的目標控制值的審核與過程監(jiān)控 9 Notes: 此處僅標明歸口職能，職能在集團為 “中心 ”，在地區(qū)公司為 “部 ”。 6 成本管理流程框架 缺乏穩(wěn)定的供應商與分判體系 – 甲方與供應商之間沒有足夠重復交易，缺乏深入了解和信任 ? 報出低價的供應商， “低價 ”未必真實。 成本控制流程文件體系 文件類別 文件名稱 附帶模板 是否繪制 流程圖 編制單位 管理程序 目標成本控制與動態(tài)監(jiān)控管理程序 目標成本模板、成本月報模板 竣工成本確認模板、成本總結模板、成本基準模板 是 成本控制中心 合約規(guī)劃管理程序 合約規(guī)劃模板 是 成本控制中心（ Owner） 招標采購中心 工程預結算管理程序 是 成本控制中心 工程付款管理程序 是 成本控制中心（ Owner） 合同范本 標準合同范本體系 施工、材料設備采購類 否 成本控制中心（ Owner） 招標采購、工程技術中心 法律顧問 作業(yè)指引 洽商變更簽證費用計量作業(yè)指引 否 成本控制中心 相關流程與作業(yè)指引 工程招投標管理程序 是 招標采購中心（ Owner）成本控制中心 材料設備采購管理程序 是 產品配置標準指引 產品配置標準模板 否 項目管理中心（ Owner） 成本控制中心 …… 設計變更管理程序 是 規(guī)劃設計中心（ Owner）成本控制中心 現(xiàn)場簽證管理程序 是 工程技術中心（ Owner）成本控制中心 …… 成本費用分攤指引 成本費用分攤工作模板 否 財務資金中心（ Owner）成本控制中心 項目管理中心 項目后評估管理程序 否 項目管理中心（ Owner） 6 成本管理流程框架 目錄 總體開發(fā)流程與階段性成果 投資分析流程框架 項目發(fā)展策劃流程框架 運營管理流程框架 營銷管理流程框架 規(guī)劃設計流程框架 0 1 2 3 4 5 成本管理流程框架 招標采購流程框架 工程管理流程框架 6 7 8 交房管理流程框架 商業(yè)運營流程框架 物業(yè)管理流程框架 9 10 11 C1 合約規(guī)劃模板 C2 供應商評價模板 C3 標準合同范本 C4 工程技術標準 招標采購管理工作框架 Notes: A目標 B關鍵流程 C核心工具 D基礎信息庫 規(guī)范操作、品質達標、提高效率、有效控制、降低成本 B1 工程招投標 B2 材料設備采購 B3 戰(zhàn)略采購 D1 供應商與部品庫 D2 材料設備價格信息月報 7 招標采購流程框架 E重大決策機構 E 項目管理委員會（重大招標決策） 招標采購管理主線流程 目標成本（執(zhí)行版） 合約規(guī)劃 （執(zhí)行版） 招標采購專項計劃 施工圖出圖 回標 發(fā)標 下達單項計劃 推薦或參與考察投標候選人 施工圖設計 施工與營銷 4 5 階段 職能 招標采購 7 招標采購流程框架 董事長、總裁 成本控制 工程管理 規(guī)劃設計 施工單位與材料設備進場計劃 施工圖出圖計劃 提出投標候選人組織考察 審批 技術要求 目標成本與工程量清單、計價方法 組織招標文件評審 地區(qū)總經理 組織答疑 組織開標、評標 參與答疑 經濟標評標 匯總評標報告，確定議標單位 組織議標 組織定標會，定標 參與議標 發(fā)出中標通知 簽署合同 技術標評標 分級審批 編制招標文件 采購合同分級審批制（授權體系 ） 7 招標采購流程框架 投資公司 地區(qū)總經理 審批 總裁 招標過程文件、擬簽署合同 招標采購 土建、機電合同 ≤ 200萬 材料設備合同 ≤ 100萬 市政、造價咨詢合同 ≤ 50萬 前期類合同 ≤ 20萬 審核 土建、機電合同 ≤ 1000萬 材料設備合同 ≤ 500萬 市政、造價咨詢合同 ≤ 300萬 前期類合同 ≤ 100萬 審批 審核 審批