【正文】 市場的增額 總額100113835165 112940五項重要經(jīng)濟工具使用的最佳典范說明 應(yīng)用通過車輛使用壽命和產(chǎn)品生命周期，分析產(chǎn)品購買和裝運給 OEM帶來的總成本? 確定除單價外，其他能夠為 OEM創(chuàng)造價值的領(lǐng)域? 將其價值告之 OEM根據(jù)系統(tǒng)陳本分析，找出系統(tǒng)總成本減少以及 /或效益增加為OEM創(chuàng)造的價值，并進行量化? 確定為客戶創(chuàng)造的價值? 把定價作為價值共享的手段之一? 改變和 OEM的談判基礎(chǔ)，從價格到價值成本計算過程以這些因素為主，對成本的影響很大，各個企業(yè)間有顯著差別? 對運營比照和成本削減舉措的影響? 計入行業(yè)成本曲線? 計入合約估價模型? 了解競爭者可能的定價策略決定按照成本的增加，列出相關(guān)市場化的全部生產(chǎn)能力? 預(yù)測市價范圍? 了解產(chǎn)能變對行業(yè)整合所帶來的影響對與此優(yōu)選擇有關(guān)，來自特定合約的股東價值總額進行量化? 談判規(guī)劃 — 確定期望結(jié)果和底線? 預(yù)測競爭者的投標(biāo)情況 工具OEM系統(tǒng)成本對客戶的經(jīng)濟價值競爭者成本分析行業(yè)成本曲線合約的經(jīng)濟價值汽車客戶管理的流程 / 開發(fā)? 對產(chǎn)品 /OEM進行充分的篩選和排序? 積極營造對外聲譽? 全面的銷售支持材料? 力爭榜上有名? 準(zhǔn)備多年發(fā)展規(guī)劃? 深入了解OEM客戶? 綜合發(fā)展各個層面的關(guān)系? 嚴(yán)格而正式的客戶規(guī)劃流程? 有效的資源配置和跟蹤? 迅速、綜合、完備而靈活的流程? 獨特的產(chǎn)品? 充分了解競爭對手提供產(chǎn)品的特點? 對 OEM利潤的影響? 流程明確? 決策者的全面參與? 嚴(yán)密的財務(wù)分析? 將結(jié)果視為 “雙贏 ”? 供應(yīng)的平穩(wěn)增長? 完美的經(jīng)營管理? 一流的業(yè)績監(jiān)督? 服務(wù)創(chuàng)新、節(jié)約成本? 對客戶管理效能的衡量? 成員組成、角色? 流程? 文件記錄? 人員培養(yǎng)跟蹤并監(jiān)督關(guān)鍵客戶管理的業(yè)績最佳做法 難題對不同層面的業(yè)績確定明確的指標(biāo)根據(jù)行為、短期效益和長期影響綜合評估業(yè)績關(guān)鍵客戶服務(wù)小組的薪酬與業(yè)績掛鉤建立管理流程，對業(yè)績進行定期審核在組織內(nèi)部傳達(dá)審核結(jié)果和活動使最佳做法要素發(fā)揮作用的工具 /流程（例如： IT系統(tǒng)）業(yè)績矩陣的具體目標(biāo)確定必需的要素，構(gòu)建公平實際的薪酬系統(tǒng)，依據(jù)可控制因素來平衡獎懲關(guān)鍵客戶管理與價值創(chuàng)造掛鉤百分比價值創(chuàng)造 = 市場份額 * X 建議書成功率 X 每項成功訂單的價值創(chuàng)造部門 1部門 2部門 3部門 4部門 563%100%93%73%74%53%67%52%75%56%？? 為什么要進行關(guān)鍵客戶管理? 指導(dǎo)原則? 關(guān)鍵客戶管理的基本信念? 舉例：汽車業(yè)關(guān)鍵客戶管理的特點? 附錄：案例議程關(guān)鍵客戶管理案例分析客戶 一家大型國際銀行客戶 /研究背景：KAM戰(zhàn)略：客戶成效 /主要經(jīng)驗教訓(xùn)：? CEO希望將整個業(yè)務(wù)體系圍繞利潤最高的客戶組織，并甩掉企業(yè)部分? 客戶小組通過抬高價格門檻和取消員工的工資合同放棄了 50， 000名客戶? 銷售人員爭辯認(rèn)為小型的客戶可能會發(fā)展成為巨頭，但為 50， 000客戶服 務(wù)只是由于其中極少數(shù)可能會迅速發(fā)展，這樣做的機會成本過于巨大? 通過利潤貢獻和潛力分析確定誰是關(guān)鍵客戶? 設(shè)計一個自動化處理的低成本渠道為小型客戶服務(wù)? 進行廣泛的市場研究來確定客戶經(jīng)理實現(xiàn)最大價值的關(guān)鍵技能和結(jié)構(gòu)? 將客戶劃分為 A、 B或 C級，獲得 C+評級的客戶有機會提高，而如果它 不提高，就會被轉(zhuǎn)移到低成本的高度自動渠道中去? 將銷售人員 /客戶經(jīng)理的激勵與關(guān)鍵客戶重點相掛鉤 — 制定客戶數(shù)據(jù)庫并十分公司管理人員負(fù)責(zé)更新該數(shù)據(jù)庫 — 安排小組討論共享最佳典范經(jīng)驗? 表一的建議使利潤在 6個月內(nèi)提高了 25%? 對于有很多客戶的企業(yè)，必須建立機制給高潛力的客戶機會使其成長為 關(guān)鍵客戶，而不要再非關(guān)鍵客戶身上投入極大的資源? 客戶組織收到最適當(dāng)?shù)募顚⑵渲攸c投入到關(guān)鍵客戶上（如銷售隊伍 / 客戶經(jīng)理職能群）關(guān)鍵客戶管理案例分析客戶 一家大型的美國制造企業(yè)客戶 /研究背景：KAM戰(zhàn)略：客戶成效 /主要經(jīng)驗教訓(xùn)：? 市場結(jié)構(gòu)中有一些大型的占主導(dǎo)地位的企業(yè)客戶，而這些客戶所處的行 業(yè)還處在不斷的整合之中，前 10名客戶占市場總份額的 95%? 客戶簽訂長期合約（即 3—5 年的合約）的集中精力為最頂尖的客戶服務(wù)? 關(guān)鍵客戶經(jīng)理與其他職能部門間沒有正式的接觸界面? 關(guān)鍵客戶戰(zhàn)略主要圍繞客戶如何組織而定 — 客戶有兩名決策人：一個采購者，作出購買決策，還有一個地區(qū)經(jīng) 理，更多負(fù)責(zé)技術(shù)，對采購決策也有些影響 — 因此關(guān)鍵客戶管理有兩個層次：第一層即關(guān)鍵客戶經(jīng)理，其背景為 傳統(tǒng)的銷售，與負(fù)責(zé)采購的客戶方聯(lián)系；第二層為技術(shù)人員，與地區(qū) 經(jīng)理打交道并試圖影響他 — 在麥肯錫參與幫助之前這兩個層次沒有作為一個協(xié)作小組一起工作 （麥肯錫建議技術(shù)人員向 KAM部門匯報工作，以改善小組工作） — 所有的重點都放在上層 ? 需要大幅度提高人員的素質(zhì)，在進行項目研究之前客戶的 KAM人員仍 舊主要關(guān)注關(guān)系而很少注意提供服務(wù)銷售? 麥肯錫建議工作重點既要包括上層，也要包括底層（如損益與評估相聯(lián) 系）? 客戶力量日益強大、更為精明，因而單純依靠關(guān)系作為唯一的關(guān)鍵客戶 保持 /成長手段將不會很有效? 在那些只有少數(shù)幾個關(guān)鍵客戶機構(gòu)成我們客戶業(yè)務(wù)的大半的市場中，將 關(guān)鍵客戶管理按照客戶如何組織而組織可以創(chuàng)造巨大的價值關(guān)鍵客戶管理案例分析客戶 一家大型的美國品牌石油產(chǎn)品廠商，其產(chǎn)品既有小包裝出售也有整批無包裝出售的客戶 /研究背景：KAM戰(zhàn)略：客戶成效 /主要經(jīng)驗教訓(xùn)：? 整批無包裝產(chǎn)品部門是本次研究的重點，該部門幾個客戶的業(yè)務(wù)占業(yè)務(wù) 量的 60%，而面臨的問題有利潤率低、客戶關(guān)系差和對關(guān)鍵客戶的戰(zhàn)略 不明確等? 根據(jù)利潤率和戰(zhàn)略重要性對客戶進行優(yōu)先排序? 通過客戶計劃為每個關(guān)鍵客戶制定客戶化的銷售方法? 地區(qū)銷售經(jīng)理對管理關(guān)鍵客戶負(fù)起責(zé)任，并使其他員工理解客戶的盈利 性，從而使他們客戶在局部做出決定? 將決策權(quán)力下放到客戶經(jīng)理級別? 將銷售隊伍的激勵從基于銷售量的級之轉(zhuǎn)移到基于利潤率的機制，并為 銷售人員提供必要信息，使其可以做出決策? 開始實施關(guān)鍵客戶管理后，客戶意識到每個關(guān)鍵客戶均面臨與眾不同的 競爭環(huán)境，需要一個為其量身訂做的局部戰(zhàn)略? 客戶對關(guān)鍵市場和關(guān)鍵客戶（制造商）進行了優(yōu)先排序，并與每個分銷 商合作，培養(yǎng)其提高價值的能力，并在最佳用戶市場中建立起客戶的品 牌? 如果沒有關(guān)鍵客戶管理流程，客戶可能還不能意識到需局部的市場戰(zhàn)略， 也不會與關(guān)鍵分銷商合作建立能力關(guān)鍵客戶管理案例分析客戶 一家領(lǐng)先的為汽車特許經(jīng)銷商提供會計帳表票據(jù)及計算機系統(tǒng)的供應(yīng)商客戶 /研究背景：KAM戰(zhàn)略：客戶成效 /主要經(jīng)驗教訓(xùn)：? 兩個部門（帳表票據(jù)和計算機系統(tǒng)）完全分離，互不相干? 兩個部門均很成功，但已開始相互吞噬對方的銷售，因而產(chǎn)生了困惑? 存在向經(jīng)銷商提供全面解決方案的機會? 兩部門員工對內(nèi)部的沖突比開發(fā)新業(yè)務(wù)機遇更為關(guān)心? 研究重點是如何能夠設(shè)計一個市場界面使得兩個部門可以結(jié)合，更好 的進行客戶服務(wù)并捕捉尚存的其他機遇? 客戶認(rèn)為 — 銷售人員不應(yīng)負(fù)責(zé)解決矛盾或?qū)ふ腋碌臋C會 — 他們已經(jīng)開始實施關(guān)鍵客戶管理，做法是指派最好的銷售代表服務(wù) 于最大的客戶 — 改變銷售方式代價將十分巨大、十分困難? 將市場細(xì)分成了 3個明確的客戶群 — 真正的關(guān)鍵客戶 — 正在興起的大型連鎖； 50個客戶業(yè)務(wù)占總量的 15%，客戶想服務(wù)而 又沒有能力服務(wù)的客戶 — 正在興起的多單位連鎖； 500個客戶業(yè)務(wù)占總量的 35%，具有巨大影 響的機遇；客戶想服務(wù)而又沒有能力服務(wù)的客戶 — 其他小型經(jīng)銷商； 20， 000個客戶業(yè)務(wù)占總營業(yè)收入的 50%，不需要 投入很大的注意力 ? 在 CEO的支持下推動自頂至下的變革? 客戶明確的將關(guān)鍵客戶與其他客戶區(qū)分開，并采取行動縮短技能差距， 更好地為客戶服務(wù)市場細(xì)分案例細(xì)分是創(chuàng)造與眾不同的價值的核心促銷、公關(guān)廣告銷售信息價格服務(wù)分銷創(chuàng)造產(chǎn)品價值包裝價值細(xì)分需求 /購買因素選擇價值 溝通價值提供價值假設(shè)關(guān)鍵購買要素? 益處? 價格? 使用場合確定尋找類似的價值的用戶細(xì)分? 基于價值? 細(xì)分內(nèi)部相似? 細(xì)分之間的差異? 對公司情況有用決定待提供的并按照下列進行評估? 客戶需求? 成本影響? 可行性 /公司技能? 競爭范圍案例 1— 電子部件分銷商（ XYZ公司）成效情況 分析及決策 戰(zhàn)略 財務(wù)? 領(lǐng)先的電子部件 分銷商，尋找保 持其核心業(yè)務(wù)并 實現(xiàn)增長機會? 關(guān)鍵客戶，承包 制造商（ CM）細(xì) 分正在通過從分 銷商的供應(yīng)商那 里直接采購快速 地取得規(guī)模，（由 此取消了分銷商這 個環(huán)節(jié)）? 從結(jié)構(gòu)、行為和 業(yè)務(wù)角度，了解 客戶細(xì)分的演變? 確定如何進行決 策? 創(chuàng)立細(xì)分，以便 提供業(yè)務(wù)重點 ? 制定針對細(xì)分的 戰(zhàn)術(shù)來使業(yè)務(wù)增 長? 評估為所選定的 細(xì)分提供服務(wù)的 組織模型? 制定突破戰(zhàn)略， 以使客戶細(xì)分 保持分散，從 而消除競爭威脅? 建立新的組織架 構(gòu)，向最優(yōu)先的 客戶提供服務(wù)并 強化與他們的關(guān) 系? 保持了 1億美元的 年利潤? 在目標(biāo)細(xì)分市場 的銷售取得了增長客戶細(xì)分概述估計在美國的市場份額通過分銷商的平均采購份額采購做法最需要分銷商提供的服務(wù)1.“自力更生型 ” 2.“招標(biāo)型 ” 3.“尋求服務(wù)型 ” ~20—30%5—15% 主要是直接采購? 從分銷商處采購工廠準(zhǔn)備時間內(nèi)的計劃外的產(chǎn)品? 部分利用分銷商進行方案編制? 對價格的快速反應(yīng)? 產(chǎn)品的立即供貨~5—25%10—25%? 通常直接進行大額 /大量的采購? 用向分銷商的采購訂單來下計劃訂單? 部分部件的報價同時用于投標(biāo)和采購~30—45%30—40%? 利用分銷來管理材料物流? 追求準(zhǔn)時交貨庫存? 愿意合作伙伴一起進行材料管理? 所有的材料報價同時用于投標(biāo)和采購? 廠內(nèi)存貯? 自動補充? 支持準(zhǔn)時交貨的其他服務(wù)~15—30%85—100%? 幾乎完全用分銷商? 所有的材料報價同時用于投標(biāo)和采購? 放賬? 委托倉儲1.“自力更生 ”型細(xì)分市場特點? 規(guī)模大，跨國度? 量大，品種少? 具有先進技術(shù)? 提供廣泛的服務(wù)客戶反應(yīng)? “許多直接供應(yīng)商充當(dāng)了我們的 臨時倉庫 ”? “我們可以在 6個月以內(nèi)退貨 ”? “我們只有在工廠準(zhǔn)備期間才考 慮叢分銷商那里采購 ”? “我們在市場看好時叢分銷商處 購買，或者購買特定的部件 ” ? “我們沒有時間浪費在報價上， 我們需要的是馬上提供配件 ”? “我們經(jīng)營材料管理業(yè)務(wù) ”需求 分銷服務(wù)需求 直接供應(yīng)商滿足需求的能力? 送貨及時? 時間靈活? 快速備貨? 廣泛報價? 特定的部件? 可退換? 材料管理? 委托倉儲? 信貸? 推薦? 方案制定? 價格便宜高中低2.“招標(biāo) ”型細(xì)分市場特點? 中小規(guī)模均有? 需求較其它細(xì)分市場 更易預(yù)測? 要求大量的直接支持客戶反應(yīng)? “我們直接購買大多數(shù)的高價 部件，其它則從分銷商處購 買 ”? “我們選幾家分銷商的報價， 然后決定最佳價格 ”? “我們不想為不需要的服務(wù)付 費 ”? “25%的直接購買的東西可退 換 ” 需求 分銷服務(wù)需求 直接供應(yīng)商滿足需求的能力? 送貨及時? 時間靈活? 快速備貨? 廣泛報價? 特定的部件? 可退換? 材料管理? 委托倉儲? 信貸? 經(jīng)推薦的? 方案制定? 價格便宜高中低3.“尋求服務(wù) ”型細(xì)分市場特點? 大小不同：中小? 地區(qū)或本地? 比招標(biāo)客戶和自給自足 客戶的組合要高客戶反應(yīng)? “我們希望把進度時間表給你 們，剩下的都交給你們做 ”? “盡管我們可以生前，但是我 們大量使用分銷來利用靈活性 和服務(wù)的優(yōu)勢 ”? “分銷的關(guān)鍵長處是材料管理， 我們的長處是制造。 ”“招標(biāo) ”型“XYZ公司以具競爭力的價格，通過提供簡化的 ”拍賣 “流程以及按采購訂單計劃的可靠的及時交貨，幫助客戶簡化內(nèi)部采購流程。 ”“未充分利用 ”型“XYZ公司將通過以競爭力的價格提供資本和靈活的資金以及捆綁的物料管理服務(wù)幫助