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正文內(nèi)容

常用質(zhì)量工具培訓(xùn)-閱讀頁

2025-02-16 22:39本頁面
  

【正文】 主要是根據(jù)樣本數(shù)據(jù)形成的樣本點位置以及變化趨勢進(jìn)行分析和判斷,判斷工序是處于受控狀態(tài)還是失控狀態(tài)。 在滿足了第一個條件的情況下,對于第二個條件,若點子的排列是隨機地處于下列情況,則可認(rèn)為工序處于受控狀態(tài)。 因為用少量數(shù)據(jù)做控制圖容易產(chǎn)生錯誤的判斷,所以至少 25點才能作判斷。連續(xù) 100個點子中,最多兩點超出控制界限的概率為 ,而至少有兩點在界限外的概率為 ,也不超過 1%,也是小概率事件。 在 3σ界限控制圖中,正常條件下,點子越出界限的概率只有%,這是一個小概率事件,若不是異常狀態(tài),點子是不會超出控制界限以外的。同理可以計算下列情況的發(fā)生概率,它們也是小概率事件。② 點子在控制界限附近,即在 2σ~ 3σ之間。③ 點子在中心線一側(cè)連續(xù)出現(xiàn)。連續(xù) 11點中有 10點在中心線一側(cè);連續(xù) 14點中有 12點在中心線一側(cè);連續(xù) 17點中有 14點在中心線一側(cè);連續(xù) 20點中有 17點在中心線一側(cè);如圖 123。如圖 124。 無論是控制圖上的點子超出控制界限外或恰好在界限上,還是控制界限內(nèi)的點子排列方式有缺陷,呈現(xiàn)非隨機排列,這兩種情況都說明生產(chǎn)過程中存在系統(tǒng)性的因素,對某個質(zhì)量特征值的平均值和標(biāo)準(zhǔn)差產(chǎn)生影響,應(yīng)查明情況以便及時采取措施。一般可以選技術(shù)復(fù)雜、加工精度要求嚴(yán)格、對后續(xù)工序的質(zhì)量產(chǎn)生較大影響、質(zhì)量不穩(wěn)定或用戶反饋意見較多的工序中的關(guān)鍵特征值作為控制對象。在統(tǒng)計假設(shè)檢驗中,小概率數(shù)值常取 。 常見的概率計算公式為: P x = k = Cn pk( 1p) nk ( k=1, 2, … , n)( 0< p< 1) 這是二項式分布概率的計算公式。 控制圖中 “7點鏈 ”等四種現(xiàn)象,基本上是滿足這兩個條件的。又如,一個點子要么落在 177。3σ范圍內(nèi),要么落在這一范圍外,也是只有兩種試驗結(jié)果;而且相鄰兩個點子是否落在 177。3σ范圍內(nèi),也是相互獨立的。這種可能的錯誤有兩種:第一種錯誤是將正常判為異常;第二種錯誤是將異常判為正常。 3‰ 這數(shù)值雖然很小,但這類事件總還是可能發(fā)生的。另有一種情況,即生產(chǎn)過程已經(jīng)有了異常,產(chǎn)品質(zhì)量的分布偏離了典型分誤。如果我們抽取到這樣的產(chǎn)品進(jìn)行檢驗,那么,這時由于點子未出界判斷生產(chǎn)過程正常,就犯了漏發(fā)警報的錯誤,這種錯誤就叫做第二種錯誤。事實上,在控制圖上,我們所能變動的不外乎是上下控制界限間的間距。反之,如果我們把這間距縮小,則犯第一種錯誤的可能性增大,而犯第二種錯誤的可能性減小,這兩者也是矛盾的。 經(jīng)驗證明, UCL=μ+3σ, LCL=μ3σ的所謂 3σ方式就是兩種錯誤所造成的總損失最小的控制界限。而英國和北歐等少數(shù)國家則采用所謂概率界限方式。選擇過程 確定描述過程性能的產(chǎn)品或過程特點選擇適當(dāng)?shù)目刂茍D類型在一段時間里進(jìn)行過程性能度量在控制圖上畫度量數(shù)據(jù)根據(jù)度量數(shù)據(jù)用適當(dāng)?shù)挠嬎?,確定性能特點的中線和控制限過程穩(wěn)定,繼續(xù)度量所有的度量值都在限制內(nèi)并且在中線周圍隨機分布嗎?確定并排除可歸屬原因過程不穩(wěn)定1是 否2345678 910使用控制圖評估過程穩(wěn)定性的步驟找到原因 分析原因調(diào)查表分層法排列圖因果圖控制圖散布圖直方圖三、一個案例背景介紹? 小張原是位稻農(nóng),家里世代務(wù)農(nóng)。如果放棄種稻,不只是放棄一項生計,似乎也是在和他的記憶說再見。利用產(chǎn)銷班所生產(chǎn)的稻米及蔬菜進(jìn)行加工,作成客家菜包、碗粿及粽子等米制品到市場上賣。不過,手工做的速度實在趕不過賣的速度,于是,一段時間后,小張開始購買攪拌機、包裝機等機器加入生產(chǎn)。那天,趁老楊來訪,小張趁機向這位學(xué)品管的朋友請教。產(chǎn)品種類 平均年產(chǎn)量 最大產(chǎn)能 包子類 72,000個 108,000個 粽類 18,000個 24,000個 碗粿 30,000個 36,000個 榚類 60,000個 90,000個 項目 地區(qū) 比例( %) 1 新竹區(qū) 76% 2 臺北區(qū) 10% 3 桃園區(qū) 10% 4 臺中區(qū) 4% 表一: 產(chǎn)量表二: 銷量通路表小張?zhí)峁┑臄?shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問題? 根據(jù)小張?zhí)峁┑馁Y料可以看出,雖然小張的客家米食中心引用機械生產(chǎn)后,產(chǎn)能可以大增,但 各種產(chǎn)品平均年產(chǎn)量仍低于最大產(chǎn)能 (如表一)。這種現(xiàn)況與理想狀況產(chǎn)生差距,也就是產(chǎn)生了「問題」,因此,就須有一套方法去解決它,而第一個步驟就是搜集數(shù)據(jù)。? 所謂 「客觀的事實」 在 QC手法上指的就是 「數(shù)據(jù)」。? 老楊的建議就是希望小張能先搜集數(shù)據(jù),再據(jù)以作判斷。? 這雷達(dá)圖看起來像包子類傾鈄,面積也很小,老楊指著圖說,「小張,你接下來要努力的 目標(biāo) 就是如何讓雷達(dá)圖所圈出來的面積變大。由于圖形容易掌握全體數(shù)據(jù)的形狀,使用者較能對事件整體作通盤了解,而不會以偏蓋全。專家的話? 統(tǒng)計圖約可分為 棒狀圖、餅圖、帶狀圖、推移圖、雷達(dá)圖及管制圖 等幾種,各有不同的功能。? 一個問題的特性受到一些要因影響時,我們將這些要因加以整理,成為有相互關(guān)系且有條理的圖形,這個圖形稱為「特性要因圖」。? 魚骨圖中魚頭向右稱 「原因型的特性要因圖」; 魚頭向左的稱為「對策型的特性要因圖」。? 原因型的特性要因圖中魚身的要因代表的是原因,魚頭(即箭頭)所指的是問題;? 對策型的特性要因圖魚身代表的是對策或手段,魚頭代表的是目的腦力激蕩法? 頭腦風(fēng)暴法又被譯為腦力激蕩法。? ? 三個臭皮匠,賽過諸葛亮一個小插曲 ? 根據(jù)特性要因圖中得知,有部份產(chǎn)品因不容易消化導(dǎo)致消費者接受度不高,小張對此不以為然。他要小張先請一名工讀生去訪問 30名消費者,吃了產(chǎn)品后的消化時間約幾分鐘,而對產(chǎn)品的接受度分?jǐn)?shù)為何。 表四: 消費者接受度和消化時間的關(guān)系言歸正傳? 接著,老楊又利用對策型的特性要因圖,以 「如何提高銷售額 25%」 為主題,與小張兩人利用腦力激蕩法尋找對策,見圖四。改善前的退貨金額約為銷售額的 10%,改善后,銷售額增加 5%,退貨金額也減少為 8%,見表六。表五: 月銷售 /退貨情況一覽表改善前后的排列圖? 老楊所使用的柏拉圖是要作 對策的效果確認(rèn)。? 兩相比較,可以看出退貨金額大幅減少,顯示「產(chǎn)品先進(jìn)先出」這個對策是有效的。 專家的話措施之二 增加銷售量? 雖然 生產(chǎn)量可以控制得宜 ,但要讓 銷售金額增加 , 銷售量 也要增加才行,小張于是向老楊提出「該如何提高銷售量」的疑問。這也就是類似麥當(dāng)勞等快餐店的套餐組合概念。 單價:元 162 132 145 142 151 146 126 131 132 130165 150 160 144 147 139 142 129 154 130137 162 167 158 144 140 130 146 138 142145 150 146 143 142 141 144 143 144 151127 145 142 147 142 131 135 134 135 157125 157 139 153 127 138 156 128 162 140157 167 120 159 162 127 147 140 160 141150 142 158 154 159 134 142 146 145 162147 137 148 170 140 150 144 150 145 160152 156 140 164 142 148 148 157 151 145S最小值 125 132 120 142 127 127 126 128 132 130L最大值 165 167 167 170 162 150 156 157 162 162組數(shù) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10表七: 單價統(tǒng)計表制圖結(jié)論? 經(jīng)過計算,得到這 120筆客單價的平均數(shù)( x)為 146,標(biāo)準(zhǔn)差( σ)為 12。? 為了提高營業(yè)額 25%,老楊建議小張,可推出產(chǎn)品組合或透過其它促銷手法,并將價格定在 (x177。 案例回顧? 小張開店-銷售額不高-采取措施? ? 其他解決問題的手法其他手法? 6M1E? 人、機、料、法、測量、信息、環(huán)境? 5個為什么豐田生產(chǎn)方式 : “反復(fù)提出五次為什么 ”? 5W2H做什么( What)、何時( When)何地( Where)、為什么( Why)、誰( Who)來做、如何做( How),到什么程度( How much)? 新七項質(zhì)量工具? 關(guān)聯(lián)圖、系統(tǒng)圖(也稱樹圖)、親和圖(也稱 KJ法 A型圖解)、 PDPC法(也稱過程決策程序圖法)、矩陣圖、矩陣數(shù)據(jù)分析法、矢線圖? 對策表? 針對所確定的每條主要原因制定對策。 HOW別人可能不知道該怎么干,還要告訴他如何做。 HOW MUCH做多少?做到什么程度為好?做少了不利于任務(wù)的完成,做多了又浪費。? 適用于中高層管理,而舊七項工具適合解決實際問題。針對每條主因所提出的若干對策中分析研究,確定所采取的對策,究竟采用什么樣的對策和解決達(dá)到什么程序(目標(biāo)),考慮以下幾點:( 1)、有效性 ( 2)、可實施性( 3)、避免采用臨時性的對策,因臨時性對策不能從根本上防止問題再次發(fā)生。針對每一條主因確定對策后,就制定對策表,把對策表內(nèi)容落實到對策表中,對策表可按 5W2H原則制定,對策表是整個改進(jìn)措施的計劃,是下一步實施對策的依據(jù),必須做到對策清楚,目標(biāo)明確、
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