【正文】 要憑主觀判斷，量化程度不完善，某些標(biāo)準(zhǔn)難以判斷； 考核指標(biāo)側(cè)重于內(nèi)部過程和精神文明建設(shè)指標(biāo)，而沒有財務(wù)指標(biāo)和組織學(xué)習(xí)與成 長指標(biāo)，考核指標(biāo)體系不完善。資料來源 :某集團(tuán)資料部門考核沒有拉開差距，平均主義比較嚴(yán)重 —— 對公司經(jīng)營目標(biāo)及精神文明建設(shè)月度考核的分析一統(tǒng)計 2023年 4/5月份被考核單位得分情況 (與效益工資 +獎金掛鉤 ),分析如下 :資料來源 :某集團(tuán)資料 被考核單位總 27家 ,最高得分 100分 (7家 ),最低得分 ,平均得分 。資料來源 :某集團(tuán)資料平均個人扣款0204060801001201401601 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516171819平均單位扣款01002003004005006001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 27家被考核單位中 ,涉及扣款的單位 12家，最高扣款 530元，最低扣款 50元，平均扣款 。? 部分單位為了充實本部門的小金庫，不惜損害公司公司的全局利益。? 增設(shè)創(chuàng)收指標(biāo)后，各部門為完成指標(biāo)而分散從事核心業(yè)務(wù)的精力。民品指標(biāo)與公司目標(biāo)不完全一致。部門為了提高自身收益，將部分有能力生產(chǎn)的任務(wù)進(jìn)行外協(xié)，損害了公司的利益資料來源 :某集團(tuán)訪談某專業(yè)廠生產(chǎn)任務(wù)和能力生產(chǎn)任務(wù) 外協(xié)廠部門為了自己的利益，將一些自己有能力的生產(chǎn)任務(wù)外協(xié)給其他單位，從中獲取某種好處。自攬民品成本核算不準(zhǔn)，對外報價普遍偏低，利用軍品材料生產(chǎn)民品，部門利益得到了提高，公司整體利益遭受損失軍品實際成本軍品總成本 民品申報成本該部分計入軍品成本的成本成為專業(yè)廠的利潤，這部分利潤的分配專業(yè)廠可以得到 50％，其余 50％上交科協(xié)技協(xié)民品實際成本民品利潤從部門角度來看，利用軍品的成本生產(chǎn)民品可以獲得較高的利潤，但是這些利潤中的 50％被部門進(jìn)行分配了，這些通過軍品成本轉(zhuǎn)化的高額利潤，分配給員工后形成部門員工之間收入拉開了差距，而這種差距并非由于正常的勞動差距形成，容易形成部門員工之間的不滿情緒。部分單位在進(jìn)行民品創(chuàng)收的同時，對軍品的生產(chǎn)造成了損害r自攬民品，與軍品共同使用處理槽；r軍品材料消耗不能準(zhǔn)確確定；r槽液衰變快；r部分骨干人員精力放在民品創(chuàng)收上；r即使有能力時也不干軍品，任務(wù)外協(xié)，留下能力干民品，便于本單位創(chuàng)收。在目前公司計劃制定不夠準(zhǔn)確的情況下，計劃外項目過細(xì)的、過多的審批占用了總經(jīng)理較多的時間和精力?？倳嫀煟扛鲉挝粸榱四苁棺约旱牟少弻徟{入計劃，只好找主管副總進(jìn)行審批，大量占用了高層領(lǐng)導(dǎo)者的時間各資金使用部門 財務(wù)處是月資金計劃填寫月資金計劃 列入計劃，安排實施根據(jù)資金狀況決定是否安排否各單位為了使自己的采購能夠列入計劃，只好去找各自主管的副總進(jìn)行審批，以凸現(xiàn)資金使用的迫切性。不列入計劃？公司財務(wù)管理規(guī)定的流程財務(wù)管理制度中對副總經(jīng)理的財務(wù)審批權(quán)限沒有明確規(guī)定，導(dǎo)致副總經(jīng)理無法可依各資金使用部門 總會計師資金使用審批 審批 資金領(lǐng)用財務(wù)處財務(wù)制度規(guī)定的審批流程中，對副總經(jīng)理的審批權(quán)限沒有明確界定，但是由于主管副總經(jīng)理比較了解部門的實際情況，所以對于一些必須的項目進(jìn)行了審批，有的部門為了找了兩個以上的副總經(jīng)理進(jìn)行審批。當(dāng)副總審批出現(xiàn)沖突的時候，財務(wù)部門就會無所適從。計劃外資金審批流程圖財務(wù)管理相關(guān)制度雖然大家都清楚各自的職責(zé)，但仍然出現(xiàn)很多重復(fù)和空白的地帶，需要公司領(lǐng)導(dǎo)會議協(xié)調(diào)，產(chǎn)生大量重復(fù)工作，說明大家并不是真的清楚自己的職責(zé)，或者說大職責(zé)清楚，真正的職責(zé)并不清楚問題：你是否清楚本部門的職責(zé)？（樣本量 631）問題：你工作中，因不必要的重復(fù)工作而降低效率的顯現(xiàn)是否普遍？（樣本量 19）非常普遍15%經(jīng)常出現(xiàn) 30%有時50%幾乎沒有5%050%100%非常清楚 清楚 一般 不清楚高管層＝公司制度很多，大家都清楚了各自的職責(zé)，但清楚的只是大的職責(zé)，當(dāng)涉及具體工作時，卻有很多職責(zé)難以區(qū)分清楚，常常需要開大量協(xié)調(diào)會現(xiàn)行制度很多各部門認(rèn)為自己職責(zé)清楚制度系統(tǒng)、全面詳盡相互印證每個部門非常清楚做什么常規(guī)、非常規(guī)工作協(xié)調(diào)會很多 日常協(xié)調(diào)以處理例外工作為主按照制度辦事，需要協(xié)調(diào)的情況很少，協(xié)調(diào)會議較少調(diào)查結(jié)果大多數(shù)中層 1/2—1/3時間在開與協(xié)調(diào)相關(guān)會議？公司制度管理現(xiàn)狀 標(biāo)準(zhǔn)制度管理原因分析： 1）制度、程序本身制定不科學(xué)； 2）沒有按照制度執(zhí)行執(zhí)行問題七：成本過高，降低了企業(yè)的盈利能力成本過高，降低了企業(yè)的盈利能力原材料成本消耗無考核，不利于降低原材料成本材料發(fā)放不準(zhǔn)，增加了產(chǎn)品材料成本目前的成本費用核算方式不利于成本的控制某集團(tuán)銷售利潤率明顯偏低 , 企業(yè)整體運作效率和獲利能力有待于進(jìn)一步提高2023年公司銷售利潤率僅為 %,略高于一集團(tuán) %的銷售利潤率 ,這與某集團(tuán)作為骨干企業(yè)的身份極不相稱。數(shù)據(jù)來源 :公司資料近三年公司成本構(gòu)成所占比例55% 55% 58%8% 7% 7%20% 18% 18%17% 20% 17%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%2023年 2023年 2023年原材料人工成本制造費用三項費用基礎(chǔ)核算管理工作不到位，無法真實反應(yīng)產(chǎn)品成本，不利于成本的控制，同時在對外報價過程中，領(lǐng)導(dǎo)無法進(jìn)行有效決策。以專業(yè)廠財務(wù)成本核算管理為例由于現(xiàn)有的成本核算不準(zhǔn)，導(dǎo)致原材料成本消耗考核不準(zhǔn)，不利于材料成本控制制造費用沒有細(xì)化指標(biāo)，同時制造費用主要是根據(jù)往年的費用情況及當(dāng)年的任務(wù)情況，進(jìn)行的概算，而不是根據(jù)具體的任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)的核算。某部門經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書存在原材料發(fā)放不準(zhǔn)的情況，增加了原材料成本原材料定額領(lǐng)取原材料原材料發(fā)放實際原材料大于原材料定額原材料使用供應(yīng)處各車間原材料部分浪費 剩余原材料挪作他用沒有按照原材料定額發(fā)放，原材料發(fā)放不準(zhǔn)，剩余的原材料可能用于報廢品的重新制造，也可能用于自攬民品的制造，會造成產(chǎn)品成本的上升，同時也為產(chǎn)品質(zhì)量控制和民品控制帶來一定的難度問題八：協(xié)調(diào)過多，企業(yè)快速反應(yīng)能力不夠協(xié)調(diào)過多 ，企業(yè)快速反應(yīng)能力不夠運作流程被切割或迂回會議過多，占用大量的時間工作流程不夠順暢70%的高層領(lǐng)導(dǎo)超過 1/3的工作時間是在開會， 40%的中層領(lǐng)導(dǎo)工作時間超過 1/3的工作時間是在開會，其中大部分是有關(guān)協(xié)調(diào)的會議，協(xié)調(diào)工作占用領(lǐng)導(dǎo)時間過多數(shù)據(jù)來源 :調(diào)查問卷25%13% 6%2%45%28%13%7%10%33%19%13%20% 26%63%77%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%高層 中層 基層 工人1/4以下1/41/31/2以上問題 :會議占用你工作時間的比例大概為 ?(樣本量 575)接近一半的人員認(rèn)為工作流程不夠順暢，而流程不順暢是產(chǎn)生大量協(xié)調(diào)工作的根本原因順暢25%不順暢45%中立30%資料來源：調(diào)查問卷問題：你是否同意公司 “工作流程比較順暢 ”的說法？（一般以上管理人員樣本量 438）技術(shù)、供應(yīng)、質(zhì)量等各系統(tǒng)圍繞生產(chǎn)現(xiàn)場的服務(wù)意識不強(qiáng)，協(xié)調(diào)性差，反應(yīng)速度慢，常常是出現(xiàn)問題后，工人去找有關(guān)人員進(jìn)行事后處理，造成成本升高、效率降低、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定 —— 以軍機(jī)生產(chǎn)現(xiàn)狀為例設(shè)備維護(hù)人員 工人工長 工藝員原材料協(xié)調(diào)檢查 工藝、工裝準(zhǔn)備產(chǎn)品判定按定額領(lǐng)料或待加工件現(xiàn)場生產(chǎn)分配任務(wù)材料員工裝設(shè)備維護(hù) 工藝指導(dǎo)檢驗員產(chǎn)品檢驗報廢處理安排轉(zhuǎn)下工段 重新領(lǐng)料不合格合格指揮長室任務(wù)三總師室技術(shù)文件資料來源：咨詢公司訪談檢驗員不能夠及時的處理現(xiàn)場的質(zhì)量問題，由此影響了產(chǎn)品的進(jìn)度工人生產(chǎn)過程中，需要打交道的部門過多工人領(lǐng)原材料時，原材料發(fā)放大于材料定額，單位與材料發(fā)放部門協(xié)調(diào)較多運作流程迂回， 效率低下 —— 生產(chǎn)現(xiàn)場局部工序回頭舉例裝配廠（ X車間）加工接收鈑金廠 (X車間）熱表中心表面處理裝配該流程出現(xiàn)工序回頭，降低了工作效率，增加了成本，同時可能影響產(chǎn)品的質(zhì)量。問題九：項目管理體系不夠完善項目管理體系不完善項目管理部分職能缺失 項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利不對等 項目管理沒有系統(tǒng)考核項目管理與直線職能管理交叉的矛盾是項目管理模式中客觀存在的現(xiàn)象，但這一矛盾在某集團(tuán)的體現(xiàn)更為突出，其中中層管理人員的這一矛盾的感受最為強(qiáng)烈數(shù)據(jù)來源 :調(diào)查問卷7% 7% 1%47%50% 44%25%37%35% 45%64%16% 7% 10%3%1%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%高層 中層 基層 工人非常順暢較順暢一般矛盾較突出矛盾非常突出中、高層管理者作為實際執(zhí)行和協(xié)調(diào)者，感受到的矛盾最為突出問題：你認(rèn)為項目管理和直線職能管理的交叉現(xiàn)象？（樣本量 530）某集團(tuán)在項目管理過程中部分職能缺失，項目管理主要集中在質(zhì)量和進(jìn)度的管理項目管理項目報價項目談判項目接收項目計劃與預(yù)算項目費用管理項目進(jìn)度管理項目質(zhì)量管理項目風(fēng)險控制項目采購管理費用管理項目經(jīng)理只有控制權(quán)，但最終到底耗費多少費用，該項目獲利多少，沒有人負(fù)責(zé)，對項目風(fēng)險的預(yù)測與控制也沒有人負(fù)責(zé)，這些功能的缺失，對于項目的高效運作是十分不利的。副總工程師作為項目經(jīng)理，主要是管理項目的技術(shù)工作，不具備項目經(jīng)理應(yīng)該具備的權(quán)利和條件總工程師副總工程師副總工程師副總工程師項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目報價項目談判項目接收項目計劃與預(yù)算項目費用管理項目進(jìn)度管理項目質(zhì)量管理項目風(fēng)險控制項目采購管理職責(zé)要求作為一個項目經(jīng)理，不具備作為一個項目經(jīng)理的職權(quán)，同時也沒有承擔(dān)作為項目經(jīng)理應(yīng)該的職責(zé)，項目運作好壞，也不會有相應(yīng)的獎懲。管理過程中主要管理相關(guān)的技術(shù)工作項目人員安排項目考核項目和項目經(jīng)理沒有系統(tǒng)的考核，項目管理沒有形成閉環(huán)管理項目準(zhǔn)備 項目啟動 項目計劃 項目執(zhí)行 項目完成項目總結(jié) 項目考核新的項目開始好的項目管理應(yīng)該是閉環(huán)管理，公司目前在項目管理過程中，沒有對項目執(zhí)行情況進(jìn)行系統(tǒng)的考核，這樣項目經(jīng)理在項目管理過程中不會考慮如何提高項目運作的效率和效益，同時也無法給以后的新項目提供項目管理的一些啟示。不同的發(fā)展戰(zhàn)略，對公司意味著不同的組織設(shè)計側(cè)重點軍民并重，追求經(jīng)濟(jì)總量的增長以軍機(jī)為主，多機(jī)種發(fā)展，除軍機(jī)外，選擇有限的民品，追求利潤以軍機(jī)為主，提高效率 ,追求企業(yè)利潤組織結(jié)構(gòu)側(cè)重點?組織設(shè)計規(guī)模較大，滿足軍品、民品的共同發(fā)展?在集團(tuán)層面加強(qiáng)行政、計劃、財務(wù)、人力資源的統(tǒng)一管理?以項目管理為主線設(shè)計組織機(jī)構(gòu)?加大對信息化管理手段的投入?民品企業(yè)成立獨立運營的公司，搞活經(jīng)營機(jī)制?企業(yè)設(shè)計圍繞軍機(jī)生產(chǎn)?對外投資、社會服務(wù)系統(tǒng)徹底分離?通過流程再造提高企業(yè)運行效率戰(zhàn)略方向的不明確，導(dǎo)致目前某集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)指向不明確，軍、民、社會服務(wù)功能混雜。公司機(jī)關(guān)層面，企業(yè)行政機(jī)構(gòu)過于龐大，協(xié)調(diào)難度大大增加某集團(tuán)公司經(jīng)營系統(tǒng) 人事系統(tǒng) 財務(wù)系統(tǒng) 質(zhì)量系統(tǒng) 技術(shù)系統(tǒng) 服務(wù)系統(tǒng)辦公審計…………處級職能機(jī)構(gòu) 56個科級職能機(jī)構(gòu) 93個副總師以上領(lǐng)導(dǎo) 31個在公司頂層機(jī)構(gòu)層面，由于副職設(shè)置過多，造成總經(jīng)理管理幅度過大，內(nèi)部關(guān)系數(shù)量達(dá) 8,191個！總經(jīng)理副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 總會計師 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 總工程師 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理助理 助理?計劃?法律?體改?人事?培訓(xùn)?勞資?投資?財務(wù)?審計?生活?醫(yī)院?保衛(wèi)?武裝?技術(shù)?科技?計算?檔案?生產(chǎn)?環(huán)保?供應(yīng)?成品?機(jī)動?檢驗?質(zhì)量?計量?無損?器材?技服?工藝?冶金?特設(shè)?總師?技改?基建?轉(zhuǎn)包 ?民品 辦公室機(jī)關(guān)內(nèi)部管理幅度達(dá) 13個，總經(jīng)理要應(yīng)付的管理關(guān)系數(shù)達(dá)到 8,191個（ 2n－ 1）專業(yè)廠14個按照管理學(xué)原理，管理幅度應(yīng)在 7～ 10個在專業(yè)廠層面，管理層級過多，效率較低，干部過多，管輔技人員過多，專職黨群干部多工人5,544。 9%管理人員1,322。 1%其它30