【正文】 向 的運營模式 建 立 推 進 培 養(yǎng) 全面創(chuàng)新、求真務(wù)實 努力奮斗，力爭用五年左右的時間 把中國電信建設(shè)成為世界級的現(xiàn)代電信企業(yè)集團 五 個 集 中 管 理 五 項 機 制 創(chuàng) 新 中國電信本地網(wǎng)流程重組的整體進程 （第一批） （第二批） 決策 實施 驗收 診斷 設(shè)計 ??幸福曲線? 實施過程?幸福曲線?示意 士氣 時間 放棄點 士氣上升 項目失敗 示意 中國電信本地網(wǎng)流程重組的整體進程 （第一批） （第二批） 決策 驗收 診斷 設(shè)計 實施 ?面臨的背景：拆分、集團總部架構(gòu)調(diào)整、首次上市 ?驗收 ??擴大試點?！ 總體評價 —— 目標實現(xiàn) 以市場為導(dǎo)向 的運營模式 以客戶為中心 的服務(wù)意識 以效益為目標 的經(jīng)營觀念 目標 總體 評價 基本 體現(xiàn) 前后端型組織架構(gòu) 客戶響應(yīng)中心 加快市場響應(yīng)速度的網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程 滾動性投資直接由市場需求來驅(qū)動 分客戶群開展有針對性的營銷服務(wù) 大客戶流程：客戶經(jīng)理和行業(yè)經(jīng)理，?六步法? 內(nèi)部客戶制： SLA， 后端以前端為客戶 準利潤中心：收入和凈營運資產(chǎn)貢獻率 KPI： 分解到崗位，與企業(yè)效益和薪酬分配掛鉤 投資優(yōu)化流程：ABC方法和節(jié)資方法，資本支出得到有效控制，投資效益提高 按市場需要調(diào)整架構(gòu)和配臵資源，建立了整個企業(yè)對市場聯(lián)動配合、快速反應(yīng)的運作機制 實施了對市場和客戶群的細分，并開展有針對性的營銷；建立了以客戶為出發(fā)點的閉環(huán)的流程模式；?用戶至上、用心服務(wù)? 的服務(wù)理念真正落實到 企業(yè)的每個部門和崗位 推進增長模式從投入驅(qū)動型向效益導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變；強化了成本意識和效益觀念 總體評價 ——問題解決 市場反應(yīng)慢，對競爭反應(yīng)不敏感，有業(yè)務(wù)流失現(xiàn)象。 做好做壞、做多做少差別不大。 信息透明度差，決策人不能及時拿到準確的信息，信息零散，不一致。 客戶細分，有針對性營銷 響應(yīng)時間加快 組織架構(gòu)扁平化，流程順暢 責、權(quán)、利明確 KPI細化 分解到崗位并與薪酬掛鉤 形成向效益傾斜的有效激勵機制 準利潤中心定位，明確本地網(wǎng) 在收入、成本、投資、服務(wù)等各 方面的責任和權(quán)限 提出 IT整合的要求， IT系統(tǒng)的逐 步優(yōu)化成為流程運行的保障 收入穩(wěn)步上升，成本有效控制 投資收入比下降，回報率提高 ?變職能管理 為流程管理 ?變開口型運作 為閉合型運作 ?變直線型運營 為環(huán)路增強型 運營 … 達到了項目的評估標準 (昆明 ) 本地網(wǎng)調(diào)度開通時間加快 34天 DDN業(yè)務(wù)最長開通時間 DDN業(yè)務(wù)平均開通時間 本地網(wǎng) DDN業(yè)務(wù)開通時間 9 裝移機平均歷時下降 裝移機平均開通時間 裝移機開通時間 8 平均障礙歷時下降 DDN專線故障平均歷時時間 DDN故障歷時 6 126分鐘 百門電話障礙歷時保持穩(wěn)定 130分鐘 百門電話故障平均歷時時間 電話故障歷時 資源調(diào)配 5 % 大客戶收入比例提高，收入達到半年目標 13% 202 2023年度同期的大客戶收入占業(yè)務(wù)總收入的比例 (不含互聯(lián)互通 ) 大客戶電信消費結(jié)構(gòu) 大客戶流程 4 60:40 52:48 50:50 薪酬分配在部門間和部門內(nèi)呈正態(tài)分布 20:80 27:73 22:78 前端、后端、控制支撐人員的考核辦法，以及各類人員工資浮動和固定部分的比例 獎懲機制 3 43:: 前端薪酬比例超過人員比例 26:52:22 前端、后端、控制支撐人員薪酬占薪酬總額的比例 薪酬結(jié)構(gòu) 業(yè)績考核和薪酬激勵機制 2 人員結(jié)構(gòu)向前端傾斜，人員比例逐步達 4： 4： 2 期望值 基準值 ::12 T1實測值 （ ） 25:53:22 T0 T1 前端、后端、控制支撐人員的數(shù)量比例 評估內(nèi)容 人員結(jié)構(gòu) 指標項目 組織架構(gòu) 相關(guān)流程 1 序號 。 收入增長，成本和投資下降，資源利用率提高（昆明） 2023年 1至 6月 2023年 1至 6月 0123456789其他網(wǎng)間結(jié)算數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)長途業(yè)務(wù)本地網(wǎng)％ 2023年 16月收入累計比 2023年同期增 % 25732288899619 355788045929202314841648142933413942010,00020,00030,00040,00050,0002023年1至6月 2023年1至6月2023年 16月成本費用比 2023年同期下降% 折舊費 修理費 業(yè)務(wù)費 管理費 工資福利 財務(wù)費 單位：萬元 ％ 05102023年 2023年億元固定資產(chǎn)投資比去年下降 % % %%%%%%% %% % %%%%%35%37%39%41%43%45%47%49%51%53%55%57%59%61%63%65%2023年底 2023年6月 2023年底預(yù)計網(wǎng)絡(luò)資源利用率提高 中國電信 BPR的核心特征 中國電信的 BPR是體現(xiàn)以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心、以效益為目標的企業(yè)價值觀念，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的一項重要舉措，它將五項集中管理、五個機制創(chuàng)新等企業(yè)生產(chǎn)實踐活動有機結(jié)合起來，發(fā)揮出綜合效益。我們認為，通過財務(wù)管理、預(yù)算程序、設(shè)備購臵、出單流程、網(wǎng)絡(luò)資源分配和網(wǎng)絡(luò)維護的集中化，以及執(zhí)行業(yè)務(wù)流程再造 (BPR)， 該公司已經(jīng)走上了實現(xiàn)這些效率的正途。 我們認為，隨著越來越多的業(yè)務(wù)單元加入，這樣的計劃會幫助公司全面提高其經(jīng)營業(yè)績?。其次是 BPR工作已超載了原有的內(nèi)涵， 我認為 BPR是中國電信管理上的一個綜合，一個集成，甚至是一次革命 。簡單地說，企業(yè)的各個部門、每一位職工都講市場、講客戶、講效益。其中定量指標部分包括財務(wù)指標和服務(wù) /經(jīng)營運作指標。激勵獎懲機制包括財務(wù)，如薪酬體系，和非財務(wù)的激勵機制，如升遷機會等 業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制的近期及遠景目標 * 在本項目中會為本地網(wǎng)設(shè)定前 50個關(guān)鍵崗位業(yè)績指標 近期步驟 ?確定本地網(wǎng)組織架構(gòu) ?設(shè)定本地網(wǎng)價值樹 ?根據(jù)價值樹和敏感性分析設(shè)定并分解到本地網(wǎng)各層面關(guān)鍵業(yè)績指標 ?設(shè)計并實施一套有效的業(yè)績評估流程 ?擴大管理層和前后端業(yè)務(wù)部門的浮動工資比例 ?獎金發(fā)放與業(yè)績考核得分直接掛鉤并拉開距離，在部門和個人間按正態(tài)分布進行分配 長期的目標 ?建立完善的成本核算和部門之間費用結(jié)算體系，公司價值樹進一步細化 ?關(guān)鍵業(yè)績指標體系和業(yè)績考核流程有 IT系統(tǒng)支持 ?設(shè)計與市場掛鉤的薪酬體系及員工職業(yè)發(fā)展體系 績效管理總體流程 ?制定目標，起草經(jīng)營業(yè)績合同 ?審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同 ?進行業(yè)績審核之前的準備 ?召開每季度的業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗，尋求解決方案 ?根據(jù)評估的結(jié)果，公司高層領(lǐng)導(dǎo)提出戰(zhàn)略方向上的調(diào)整 ?各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，修改本部門 /單元的經(jīng)營計劃，制定下期的行動計劃 ?為下一期的業(yè)績指標完成做準備 ?明確公司的戰(zhàn)略目標 ?研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標 ?聽取反饋意見，進行必要修改 ?形成一套關(guān)鍵業(yè)績指標系統(tǒng) 設(shè)定目標簽訂業(yè)績合同 進行經(jīng)營業(yè)績審核 產(chǎn)生行動計劃 制定 /修改關(guān)鍵業(yè)績指標 績效管理流程綜述 制定關(guān)鍵業(yè)績指標 1. 制定 /修改關(guān)鍵業(yè)績指標 2. 設(shè)定目標簽訂業(yè)績合同 3. 進行經(jīng)營業(yè)績審核 4. 制定計劃 采取行動 總經(jīng)理 人力資源部 發(fā)展規(guī)劃部 計劃財務(wù)部 業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo) 根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果，提出薪酬方案 制定業(yè)績合同 分解 /分析集團和公司戰(zhàn)略目標，提供相關(guān)數(shù)據(jù) 簽訂業(yè)績合同 召開經(jīng)營業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗，并提出改善舉措 ?向公司匯報經(jīng)營狀況，以支持公司戰(zhàn)略的調(diào)整 ?修改公司 /部門的經(jīng)營計劃和財務(wù)計劃 ?公布業(yè)績審核結(jié)果 ?修訂業(yè)績合同 簽訂經(jīng)修訂的業(yè)績合同 業(yè)務(wù)單元負責人 簽訂業(yè)績合同 關(guān)鍵崗位業(yè)績指標審核 簽訂業(yè)績合同 審批 23個月 1個月 每月 /季度 /年 每月 /季度 /年 ?項目背景介紹 ?KPI概述及關(guān)鍵點介紹 ?小結(jié) 關(guān)鍵業(yè)績指標體系培訓(xùn)內(nèi)容 關(guān)鍵點 綜合制定關(guān)鍵崗位 KPI 關(guān)鍵點 KPI進一步層層分解 關(guān)鍵點 確定具體崗位的 KPI， 形成業(yè)績合同 關(guān)鍵點 與 KPI掛鉤的薪酬體系 關(guān)鍵點 綜合制定關(guān)鍵崗位 KPI制定關(guān)鍵崗位KPI可從四方面考慮 財務(wù) /效益 ?側(cè)重與公司會計職責相一致的價值創(chuàng)造 ?公司投資資本回報 ?業(yè)務(wù)單元損益 ?安全生產(chǎn) ?降低投訴率 扣分指標 ?側(cè)重在日常經(jīng)營運作流程以及跨職能 /跨業(yè)務(wù)單元輔助流程中創(chuàng)造價值 ?新產(chǎn)品收入所占總收入的份額 ?細分的市場份額 ?新渠道的收入份額 ?衡量共享服務(wù)的特定關(guān)鍵業(yè)績指標，如提供維護 服務(wù) /經(jīng)營 ?提供客戶對公司經(jīng)營滿意度的看法 ?客戶滿意度指數(shù)，例如 –服務(wù)質(zhì)量 –購買價值 –公司形象 ?就員工滿意度和員工發(fā)展提供觀點 ?員工滿意度指數(shù) ?關(guān)鍵人才流失率 員工管理 目標 關(guān)鍵業(yè)績目標范例 ?確保創(chuàng)造財務(wù)價值 ?確保近期和遠期的側(cè)重點 ?從內(nèi)外部角度對業(yè)績進行評估 ?重大事故 ?重大投訴 如何制訂關(guān)鍵崗位 KPI 第一步： 確定業(yè)務(wù)的價值樹 第二步： 找出具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績指標 價值體系 有重大影響的指標項目 ? 對公司效益和業(yè)務(wù)管理重點影響大的指標 ? 相對可控的指標 ? 有很大的改善潛力 –波動性較大 –與最佳做法之間的差距較大 ? 一般以投資資本回報率 (ROIC)為分析起點 第一步 :通過價值樹分解電信行業(yè)及本地網(wǎng)的價值體系，可以明確電信企業(yè)最關(guān)鍵的價值驅(qū)動因素，并確定關(guān)鍵崗位和部門 相關(guān)本地網(wǎng) （ ) 責任部門 價值樹 影響方面 凈資產(chǎn)回報（集團執(zhí)行總裁） 1 稅前資本 回報 經(jīng)營稅收 （集團公司財務(wù)） 財務(wù)貢獻 (集團執(zhí)行總裁 /集團財務(wù) ) 非經(jīng)營收入 / 非經(jīng)營資產(chǎn) 非經(jīng)營資產(chǎn) 使用的資金 帳面收入 壞帳 按預(yù)算確定 的網(wǎng)絡(luò)成本 （固定） 成本 （超預(yù)算部分 的網(wǎng)絡(luò)成本） 服務(wù)的使用 （營銷服務(wù) 中心） 成本 /服務(wù) （相關(guān)部門 負責人） 網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn) （網(wǎng)絡(luò) /營銷 服務(wù)中心） 分攤資產(chǎn) （公司 /其它） 應(yīng)收帳款 （營銷服務(wù)中心） 庫存和應(yīng)付賬款 （采購和物流 /網(wǎng)絡(luò)） 貢獻 /凈營 運資產(chǎn) （本地網(wǎng) 總經(jīng)理） 貢獻 （營銷服務(wù) 中心總經(jīng)理） 實際收入（營銷 服務(wù)中心總經(jīng)理） 直接營銷成本（營 銷服務(wù)中心總經(jīng)理） 網(wǎng)絡(luò)和維修成本 （網(wǎng)絡(luò)中心總經(jīng)理） 分攤成本 固定資產(chǎn) 周轉(zhuǎn)資本 凈營運 資產(chǎn) 無形資產(chǎn)和其它經(jīng)營資產(chǎn) （營銷服務(wù)中心） 1 經(jīng)營費用分攤 貢獻（公司） 凈經(jīng)營資產(chǎn) 使用的資金 + x x x x + + + +