【正文】 一個(gè)管理機(jī)關(guān)的： 典型案例 常見的流程缺陷：動(dòng)作串行，增加等候時(shí)間 新藥推出計(jì)劃僅實(shí)驗(yàn)一項(xiàng)就用了近兩年時(shí)間，加上生產(chǎn)與推廣，共用了三年時(shí)間，公司少獲利百萬美圓以上。 二、采供部門應(yīng)根據(jù)工程進(jìn)度制訂采購計(jì)劃，并隨工程進(jìn)度變化及時(shí)調(diào)整。 四、采購方法 五萬元以下的材料采購，填制采購申請(qǐng)表，應(yīng)由 3家以上（含 3家）的優(yōu)惠報(bào)價(jià)單，由采購部門擇優(yōu)確定采購單位，書面建議報(bào)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。采供部門負(fù)責(zé)起草招標(biāo)文件，其內(nèi)容應(yīng)有質(zhì)量、規(guī)格、數(shù)量、進(jìn)度要求及給予優(yōu)惠的條件說明，經(jīng)總工程師批準(zhǔn)后，將招標(biāo)文件提供給投標(biāo)人，投標(biāo)人應(yīng)具備經(jīng)濟(jì)實(shí)力和供貨能力，投標(biāo)時(shí)有甲方采供人員、專業(yè)人員等三人參加。 五、甲供材料現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)收 由甲方現(xiàn)場(chǎng)工程對(duì)口管理員會(huì)同乙方進(jìn)行驗(yàn)收，核對(duì)無誤后，甲、乙方同在回單上簽字，并把回單原件報(bào)甲方財(cái)務(wù)。 若不能按計(jì)劃時(shí)間供貸，采供人員應(yīng)提前告知有關(guān)部門說明原因，以便采取應(yīng)對(duì)措施。合理占用采購資金按財(cái)務(wù)制度辦理貨款支付手續(xù) 1. 沒有規(guī)范的流程圖和流程說明文件 2. 沒有體現(xiàn)流程動(dòng)作流向 3. 流程沒有總負(fù)責(zé)人 4. 流程中沒有明確各部門之間的配合 5. 缺乏時(shí)間約定 6. 缺乏相關(guān)輸入輸出 1. 明確了流程階段負(fù)責(zé)人 2. 體現(xiàn)了一定部門分工 3. 更像是流程制度文件，具有相關(guān)規(guī)定和權(quán)限 合理性 主要問題 流程的不規(guī)范，帶來了 xx經(jīng)營運(yùn)作各環(huán)節(jié)的一系列問題 流程問題 經(jīng)營運(yùn)作環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題 ?流程不能體現(xiàn)各部門的配合，以及集團(tuán)和區(qū)域公司的分工 ?流程各個(gè)節(jié)點(diǎn)的負(fù)責(zé)人不明確，缺乏權(quán)限支持 ?各個(gè)環(huán)節(jié)的輸入輸出沒有明確的約定，缺乏相關(guān)表格支持 ?流程各環(huán)節(jié)執(zhí)行沒有時(shí)間約定 ?各項(xiàng)工作的展開沒有流程指導(dǎo)和約束，依靠個(gè)人關(guān)系和影響工作 ?流程混亂造成業(yè)務(wù)運(yùn)作時(shí)職責(zé)不清楚，出現(xiàn)能者多勞的情況 ?區(qū)域公司向集團(tuán)上報(bào)的材料達(dá)不到集團(tuán)的要求影響進(jìn)度 ?容易出現(xiàn)各參與部門相互推諉責(zé)任，缺乏明確的相關(guān)責(zé)任人 ?關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)度難以把握和考核 舉例 ?流程中沒有界定營銷部門參與，如何參與，提交哪些工作成果，相關(guān)負(fù)責(zé)人以及制度約定的獎(jiǎng)懲 ?流程中沒有界定產(chǎn)品研究職能，以及相關(guān)負(fù)責(zé)部門，負(fù)責(zé)人 規(guī)劃需求與市場(chǎng)需求不匹配 本次項(xiàng)目，凱捷與 xx共同梳理了企業(yè)戰(zhàn)略，明確了管控和組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)而明確了本次流程改善的環(huán)境、重心、績效等流程基礎(chǔ) 流程環(huán)境 流程重心 流程績效 業(yè)務(wù) 模式 ?價(jià)值取向： 規(guī)模擴(kuò)張與投資效益并重 ?區(qū)域： 以長三角二三線城市為重心的“ 1＋ N” 結(jié)構(gòu)集約化布局 ?產(chǎn)品 ：立足于住宅及配套商業(yè)地產(chǎn)開發(fā) ?價(jià)值鏈 ：首先重點(diǎn)發(fā)展?fàn)I銷代理和房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)，形成與房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)良好的協(xié)同 管控模式： 總部對(duì)下屬公司由簡(jiǎn)單的服務(wù)職能轉(zhuǎn)向服務(wù)、監(jiān)督和管理職能 運(yùn)作模式 ：房地產(chǎn)子集團(tuán)、區(qū)域公司和項(xiàng)目公司三級(jí)架構(gòu) 組織授權(quán)： 集團(tuán)層面完善研發(fā)、工程管理、預(yù)決算、營銷、人力資源和財(cái)務(wù)部門的專業(yè)人員配置、能力建設(shè)和權(quán)限 流程重心由下屬公司轉(zhuǎn)向集團(tuán)，根據(jù)流程環(huán)境的變化，開發(fā)業(yè)務(wù)的一些重要環(huán)節(jié)由集團(tuán)進(jìn)行控制，主要是策劃定位、規(guī)劃設(shè)計(jì)、施工圖審查等環(huán)節(jié) 以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)控制為績效目標(biāo)以滿足規(guī)模擴(kuò)張與投資效益并重的價(jià)值取向，集團(tuán)通過控制流程重心，更好的控制成本、進(jìn)度，提高效率和投資收益 未來 xx集團(tuán)總部功能定位是戰(zhàn)略中心、投資中心。偏操作導(dǎo)向 戰(zhàn)略中心 ? 強(qiáng)化集團(tuán)層面的戰(zhàn)略管理和業(yè)務(wù)培育功能，發(fā)揮對(duì)投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略監(jiān)控和協(xié)調(diào)功能 投資中心 ? 統(tǒng)一搭建集團(tuán)的投資平臺(tái) ? 統(tǒng)一行使集團(tuán)對(duì)外的投資管理職能 根據(jù)此種定位，房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)及房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)采用偏操作導(dǎo)向的管控模式 *：上市公司應(yīng)是戰(zhàn)略導(dǎo)向，通過董事會(huì)進(jìn)行管理 xx各業(yè)務(wù)的管控導(dǎo)向建議 子公司業(yè)務(wù)獨(dú)立性 強(qiáng) 弱 母公司控制力 弱 強(qiáng) 戰(zhàn)略導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 操作導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 財(cái)務(wù)導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 財(cái)務(wù)導(dǎo)向 操作導(dǎo)向 財(cái)務(wù)導(dǎo)向 輕工公司 軟件 傳媒 房產(chǎn)金融 物業(yè)管理 營銷代理 操作導(dǎo)向 控股 /全資開發(fā)企業(yè) 合作開發(fā)企業(yè) 偏操作導(dǎo)向 ? 控股 /全資的開發(fā)企業(yè)： 采用戰(zhàn)略偏操作導(dǎo)向，主要通過集團(tuán)總部－區(qū)域公司－項(xiàng)目公司間的功能配置和權(quán)限劃分得以實(shí)現(xiàn) ? 營銷代理、房產(chǎn)金融、房產(chǎn)中介、材料貿(mào)易：采用戰(zhàn)略偏操作，配合開發(fā)主業(yè)的關(guān)鍵，集團(tuán)應(yīng)重點(diǎn)培育孵化 戰(zhàn)略導(dǎo)向 ? 上市公司 *： 戰(zhàn)略導(dǎo)向，通過董事會(huì)進(jìn)行管理，完善法人治理結(jié)構(gòu) ? 物業(yè)管理、商業(yè)經(jīng)營： 采用戰(zhàn)略導(dǎo)向，非集團(tuán)近期重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)， 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理 ? 軟件、傳媒業(yè)務(wù)： 采用戰(zhàn)略導(dǎo)向，處于培育階段，發(fā)展思路尚不明確， 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理 財(cái)務(wù)導(dǎo)向 ? 輕工公司： 采用財(cái)務(wù)導(dǎo)向，相對(duì)成熟業(yè)務(wù)，追求財(cái)務(wù)投資回報(bào) ? 合作開發(fā)企業(yè)： 采用財(cái)務(wù)導(dǎo)向，追求投資回報(bào)，個(gè)別公司 材料貿(mào)易 商業(yè)經(jīng)營 上市公司 房產(chǎn)中介 招投標(biāo)管理 確定了房地產(chǎn)集團(tuán)的組織架構(gòu)，區(qū)域公司暫時(shí)沿用現(xiàn)有架構(gòu) 營銷策劃中心 研發(fā)技術(shù)中心 董事長 /總裁 下屬公司 研展策劃 營銷管理 市場(chǎng)研究 預(yù)算決算中心 工程管理 部品配置 規(guī)劃設(shè)計(jì) 成本管理 房地產(chǎn)集團(tuán)架構(gòu)建議 上市公司 上市公司下屬企業(yè)成立一個(gè)區(qū)域中心，與房地產(chǎn)集團(tuán)進(jìn)行業(yè)務(wù)接口，接受業(yè)務(wù)指導(dǎo) 區(qū)域公司 項(xiàng)目公司 項(xiàng)目公司 客服管理 房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理 總經(jīng)濟(jì)師 ? 依據(jù)偏操作的管控原則，必須加強(qiáng)房地產(chǎn)房地產(chǎn)集團(tuán)的業(yè)務(wù)職能建設(shè)： – 強(qiáng)化市場(chǎng)研究、拿地拓展、項(xiàng)目策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)等核心職能建設(shè) – 審計(jì)決算是對(duì)下屬公司進(jìn)行有效控制的重要手段，預(yù)決算、甲供材料、招投標(biāo)是成本控制的關(guān)鍵 – 在營銷代理公司還未建立以前，以房地產(chǎn)集團(tuán)的營銷策中心作為籌建主體，主要是市場(chǎng)研究、策劃定位、品牌管理，以及統(tǒng)一策劃各項(xiàng)目的市場(chǎng)推廣與營銷方案。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是營銷策劃中心總監(jiān) ? 子集團(tuán)總經(jīng)理決策是否立項(xiàng)。 該環(huán)節(jié)責(zé)任人是營銷策劃中心總監(jiān) ? 提交決策委員會(huì)審批，決定修改可研或項(xiàng)目