【正文】 績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的方法－－ PBC ? PBC（ Personal Business Commitment） ? 建立在職位基礎(chǔ)上的個(gè)人績(jī)效承諾； ?贏的承諾 W（ Win） ?執(zhí)行承諾 E （ Execute） ?團(tuán)隊(duì)承諾 T （ Teamwork） PBC的要求 ? 員工和主管共同討論，就對(duì)員工的期望，提出詳細(xì)的季度工作績(jī)效目標(biāo) ? PBC應(yīng)該是 具體的、明確的、可達(dá)到的、可測(cè)量的、是團(tuán)隊(duì)指標(biāo)的分解 ? 每項(xiàng)目標(biāo)應(yīng)該用路標(biāo)或者輸出描述，并制定時(shí)間、范圍、成本和質(zhì)量等作為評(píng)價(jià)的參數(shù) 采用 PBC方式的原因 ? PBC強(qiáng)調(diào)明白作什么，如何作，與 公司高層管理目標(biāo)在整體思路和銜接上保持一致 ? PBC關(guān)注的三個(gè)方面，個(gè)人績(jī)效、對(duì)上級(jí)部門貢獻(xiàn)、對(duì)相關(guān)部門貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào) 管理 而不是考核 ? 強(qiáng)調(diào)主管與下屬 共同參與 而不是單向命令 ? 強(qiáng)調(diào) 雙向溝通 而不是一言堂 贏的承諾 W（ Win） ? 結(jié)果目標(biāo)承諾（ Winning）：做什么？做到什么程度？ ?員工承諾的本人在考核期內(nèi)所要達(dá)到的績(jī)效結(jié)果目標(biāo)，以支持部門或者項(xiàng)目組的總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) ?在本季度有哪些結(jié)果輸出： ?通過(guò)要達(dá)成的結(jié)果的目標(biāo)制定，明確任職者究竟該作什么？ ?做到什么程度？如開發(fā)工作所要達(dá)到的進(jìn)度、質(zhì)量、成本目標(biāo)，及比以前工作的改進(jìn) 執(zhí)行承諾 E （ Execute） ? 執(zhí)行措施目標(biāo)承諾（ Execute）：如何做？ ?為達(dá)成績(jī)效目標(biāo)，員工與主管對(duì)完成目標(biāo)的方法及執(zhí)行措施達(dá)成共識(shí)，將執(zhí)行措施作為考核的重要部分，以確保結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成 ?對(duì)工作執(zhí)行過(guò)程的規(guī)范： ?目的在于引導(dǎo)員工用正確的方法把事情作正確。如過(guò)程措施、任職行為規(guī)范、技能提升培訓(xùn)等 團(tuán)隊(duì)承諾 T （ Teamwork） ? 團(tuán)隊(duì)合作目標(biāo)承諾（ Teamwork）：配合誰(shuí)，需要誰(shuí)的支持？ ?為保證團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效的達(dá)成，更加高效的推進(jìn)關(guān)鍵措施的執(zhí)行和結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成，員工須就交流、參與、理解和相互支持等方面進(jìn)行承諾 ?指需要提供或獲得其他同事、部門以及上級(jí)的支持與合作。如：經(jīng)驗(yàn)案例的總結(jié)、新員工的指導(dǎo)、周邊問(wèn)題的快速響應(yīng)等 個(gè)人績(jī)效承諾確定的方式 ? 工作例行化的部門 可先由員工擬制，提交主管審閱，雙方溝通后確定 ? 工作內(nèi)容變化較大 ，或工作目標(biāo)不太清晰的部門可先由主管提供粗框架，員工本人細(xì)化，再經(jīng)雙方溝通確定 PBC制定過(guò)程的細(xì)化（自上而下，不斷反饋） 1. 上下一心：業(yè)績(jī)承諾自高層管理者開始，逐步分解到每個(gè)員工；下層員工業(yè)績(jī)承諾之和加上該主管自身的業(yè)績(jī)要求就是其主管的業(yè)績(jī)承諾 －每人每年都有 PBC － PBC從高層員工開始，逐步分解到每位員工，做到上下一條心 2. 達(dá)成共識(shí)并定期修訂 － 計(jì)劃制定的具體過(guò)程可以經(jīng)過(guò)上下來(lái)回的不斷反饋 － 制定的計(jì)劃可隨工作目標(biāo)變化定期審視修訂 制定績(jī)效承諾目標(biāo)可能存在的問(wèn)題（一） ? 目標(biāo)制定方法應(yīng)用不熟練，“挑戰(zhàn)＋可實(shí)現(xiàn)性”不好把握 ?不斷實(shí)踐，積累經(jīng)驗(yàn)：開展目標(biāo)與計(jì)劃制定培訓(xùn)，樹立 5W2H目標(biāo)、 SWOT分析、 SMART原則等目標(biāo)制定規(guī)范意識(shí) ? 制定目標(biāo)挑戰(zhàn)性不強(qiáng)，牽引力度不夠，造成員工完成目標(biāo)后評(píng)價(jià)較以前更困難，加之比例限制，說(shuō)服員工難度增加 ?試點(diǎn)＋推廣：不強(qiáng)調(diào)目標(biāo)與考評(píng)結(jié)果的必然聯(lián)系，目標(biāo)管理是對(duì)工作的一個(gè)牽引 制定績(jī)效承諾目標(biāo)可能存在的問(wèn)題（二） ? 目標(biāo)的量化存在一定的困難，如：?jiǎn)T工滿意度、員工成長(zhǎng)指標(biāo)，很難在一個(gè)季度內(nèi)見成效；目標(biāo)自上而下分解可能不夠客觀、全面 ?對(duì)目標(biāo)的理解要一致，提前溝通好，盡量使用可量化的指標(biāo)，少用模糊指標(biāo) ? 資源線和產(chǎn)品線的目標(biāo)不一致的情況可能會(huì)出現(xiàn) ?目標(biāo)要充分體現(xiàn)資源線和產(chǎn)品線兩方面的需求情況，共同制定，不能偏廢，但要根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略體現(xiàn)重點(diǎn) 制定績(jī)效承諾目標(biāo)可能存在的問(wèn)題（三） ? 上級(jí)的目標(biāo)沒(méi)有確定，下級(jí)目標(biāo)確定就有難度或可能出現(xiàn)偏差 ?可從上到下分層考評(píng)，從上到下分層制定目標(biāo) ? 目標(biāo)的滾動(dòng)可能會(huì)很頻繁，方案更改導(dǎo)致計(jì)劃更改，目標(biāo)的嚴(yán)肅性受到挑戰(zhàn) ?這個(gè)問(wèn)題不能單獨(dú)依靠考評(píng)來(lái)解決，需要在實(shí)際的工作中不斷提高職業(yè)化和規(guī)范化 績(jī)效承諾目標(biāo)的跟蹤與修改 ? 員工的直接主管需對(duì)員工的承諾的完成情況進(jìn)行跟蹤和記錄 ? 每個(gè)月度末，主管和員工對(duì)承諾的進(jìn)展情況進(jìn)行溝通，調(diào)整員工期望，做到大家對(duì)考評(píng)的結(jié)果都心中有數(shù)： ?對(duì)需要改進(jìn)的地方，提出改進(jìn)建議 ?由于工作變動(dòng)，經(jīng)過(guò)雙方協(xié)商，修改業(yè)績(jī)承諾計(jì)劃 ?幫助員工制定非常詳盡的、基于時(shí)段的個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃PIP（ Personal Improvement Plan） ? 對(duì)研發(fā)目標(biāo)及價(jià)值觀的正確理解是制定研發(fā)體系KPI的基礎(chǔ) 研發(fā)體系 KPI制定的思路 制定 KPI時(shí)要考慮的因素 ? I ：創(chuàng)新，例如：新產(chǎn)品的銷售額 ? T：速度，例如：項(xiàng)目計(jì)劃完成率、物料及時(shí)到貨率、及時(shí)發(fā)貨率等 ? Q：質(zhì)量，例如：產(chǎn)品不良率、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率、產(chǎn)品平均無(wú)故障運(yùn)行時(shí)間 (MTBF)等 ? C：成本，例如：物料成本降低率等 ? S：服務(wù)，比如客戶滿意度、發(fā)貨投訴率等 KPI分解的魚骨圖 ? 討論公司的產(chǎn)品線和資源線的 KPI指標(biāo)有哪些？ ? 討論制定產(chǎn)品經(jīng)理的 KPI指標(biāo)，各小組派一名代表上臺(tái)分享討論成果。 10% 良好 B 實(shí)際工作績(jī)效 達(dá)到或部分達(dá)到 預(yù)期計(jì)劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求，在計(jì)劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求 主要方面 都取得 比較出色 的成績(jī)。 40% 需改進(jìn) D 實(shí)際工作績(jī)效 未達(dá)到 預(yù)期計(jì)劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求，在很多方面或主要方面存在明顯的不足或失誤。憑個(gè)人印象考核下屬?；蛟u(píng)價(jià)過(guò)分嚴(yán)格，使員工工作積極性受到嚴(yán)重打擊。 4. 好惡傾向：依個(gè)人的好惡作為考核依據(jù)，自己擅長(zhǎng)的方面，考核尺度嚴(yán)；自已不擅長(zhǎng)的方面，考核寬一些，不能做到實(shí)事求是。如認(rèn)為工作勤奮性與工作績(jī)效之間有邏輯關(guān)系，當(dāng)前者表現(xiàn)好時(shí)，認(rèn)為后者也必定好。 7. 輪流傾向：為應(yīng)付制度的有關(guān)規(guī)定，將較差的檔次或好的檔次，在本單位內(nèi)部下屬間輪流分配，今年甲得 A，明年乙得 A。盡管員工的某些行為可能不是有意識(shí)的，但常常在評(píng)價(jià)之前的幾周內(nèi)，員工的行為會(huì)有所改善。但是，評(píng)價(jià)者要清楚，考評(píng)貫穿一個(gè)特定的時(shí)期，工作績(jī)效應(yīng)考慮整個(gè)時(shí)期的工作成績(jī)。公司管理層為了激勵(lì)開發(fā)人員努力工作，特制定了以下薪酬政策： 工資 =基本工資 +浮動(dòng)工資 基本工資根據(jù)員工學(xué)歷和工作年限確定。 － 克勞塞維茨 《 戰(zhàn)爭(zhēng)論 》 工作表現(xiàn)Perfo rmanc e職位Position個(gè)人PersonC om pen s at ion薪酬工作表現(xiàn)職位Position個(gè)人薪酬Action Plan 縮略語(yǔ) ? NPD： New Product Development ? PBC： Personal Business Commitment ? KPI： Key Performance Index ? PDT： Product Development Team ? PIP： Personal Improvement Plan ? DCP： Decision Control Point ? TR： Technical Review 課程結(jié)束，祝大家事業(yè)進(jìn)步！