【正文】 樣性 工廠分布 平均分布 SIEMENS CAPACITOR 10 10 6 8 THOMSON CAPACITOR 7 7 6 VISHAY CAPACITOR 5 5 3 4 AEG CAPACITOR 3 2 3 作業(yè) 2 供應市場的定位 ，講以上供應商定位。 五、供應商管理 ?? ?供應商選擇 ?選擇能滿足需求的供應商 ?? ?供應商評估 ? ?統(tǒng)一的評估標準 ?供應商分級 ? ?公布評估結果 ?* ? ?與業(yè)務具體相關的標準的定義 ?以及標準的權重 ?? ?供應商發(fā)展 ?在評估基礎之上的，與業(yè)務具體相關的 ?供應商發(fā)展措施 ?? ?降低與供應商相關的成本 ?供應商成本下降措施是出發(fā)點 ?供應商 ?剔除 ?供應商 ?管理 ?成本下降 ?– ?效率提高 ?供應商 ?選擇 ?供應商 ?評估 ?供應商 ?發(fā)展 （一）供應商選擇 新供應商開發(fā) 供應商開發(fā)權責 （ 1） 采購部負責供應商開發(fā)主導工作 。 （ 3） 品管部 、 生技部 、 生管部 、 采購部組成廠商調(diào)查小組 ，負責供應商的調(diào)查評核 。 例：雀巢公司選擇咖啡生產(chǎn)商：目標：降低不含咖啡因的咖啡的生產(chǎn)成本 增加不含咖啡因的咖啡豆的產(chǎn)量。 新供應商開發(fā) ? 新供應商資訊來源一般有下列方式： （ 1） 各種采購指南 。 （ 3） 各種產(chǎn)品發(fā)表會 。 新供應商開發(fā) （ 5） 行業(yè)協(xié)會 。 同 （ 7） 同行或供應商介紹 。 （ （ 9） 供應商主動聯(lián)絡 。 供應商基本資料 包括以下內(nèi)容 （ 1） 公司名稱 、 地址 、 電話 、 傳真 、 Email、 網(wǎng)址 、 負責人 、 聯(lián)系人 。 （ 3）設備狀況。 （ 5）主要產(chǎn)品及原材料。 （ 7）其他必要事項?？偝杀景ㄗ? 守價格以及 采購的附加成本 額外成本 (由于錯誤供貨，質量缺陷，因為供貨 風險而產(chǎn)生的較高的庫存成本， ...). 對于供應商提出的漲價也要進行評估 總分： 20 評估說明： 始終能夠遵守約定價；除非有合同約定，從不 20 分 提出漲價的要求 一般能夠遵守約定價：除非有合同約定，很少 15 分 提出漲價的要求，然后就遵守評估的價格并作 為合理的價格執(zhí)行 大多數(shù)情況下能夠遵守約定價；有時提出漲價 10 分 地要求， 不努力試圖達到目的。 很少能夠遵守約定價，經(jīng)常提出漲價的要求。 . 絕大多數(shù)情況下不能遵守目標價，提出不合理 0 分 的漲價要求和 /或因為不良的企業(yè)狀況產(chǎn)生明顯 的供貨困難 采購 (價格 / 成本 ) 100 分 層次 1 總成本 以及價格 50 ? 預先設定的目標 20 ? 對于所提出目標價的 反應 (新產(chǎn)品 /新項目 ) 20 ? OpenBook 政策 10 層次 3 層次 2 層次 3 的說明 （ 4） 在評估的基礎之上對供應商進行分級 90 100 分70 8 9 分50 6 9 分 5 0 分首選的可接受受限制的剔除的采購 質量 物流 技術評 估供 應 商 等 級 （ 4） 在評估的基礎之上對供應商進行分級 ?? ?供應商級別決定了供應商發(fā)展的方向 ?首選的 ?90 ? ?100 ?分 ?可接受的 ?70 ? ?89 ?分 ?受限制的 ?50 ? ?69 ?分 ?剔除的 ? 50 ?分 ?根據(jù)不同的 資源戰(zhàn)略 ?根據(jù)需求 ?可能 ?減少 ?在被選出的 情況下 ?不是 ?上升 ?每一次 ?是 ?盡可能快的 減少 ?從不 ?不是 ?? ?推導、商定以及更新評估結果 ?? ?在供應商評估系統(tǒng)公布評估結果 ?采購量 ?詢價 ?（戰(zhàn)略的） ?伙伴關系 例： Dickson的供應商選擇準則 排序 準則 均值 評價 1 質量 極端重要 2 交貨 相當重要 3 歷史效益 相當重要 4 保證 相當重要 5 生產(chǎn)設施 /能力 相當重要 6 價格 相當重要 7 技術能力 相當重要 8 財務狀況 相當重要 其他： 一般重要 ：遵循報價程序、溝通系統(tǒng)、美譽度、管理與組織、維修服務、態(tài)度、形象等； 稍微重要： 往來安排 案例：克萊斯勒善待供應商 克萊斯勒汽車零部件供應商： 1140個，品種： 6萬多種 措施： 讓供應商盡早參與新型汽車的設計 —— 盡早發(fā)現(xiàn)新材料、新技術和新部件 實施供應商成本降低計劃：不是擠占供應商利潤，而是與供應商一起研究如何降低零部件的成本 與供應商更密切的合作：如指定某供應商為組長 “ ?? 最終驅動力是情感，我們十分關注別人對公司的感受” ?采購模式：全球化采購 ?采購程序：建立明確的貨幣需求 供應商的選擇和認可 網(wǎng)上競標 進行采購。 ?基本要求： —— 價格（ GE的全球采購保證了價格較低 和 GE合作開始之后， GE要求供應商第二年、第三年，每年都要往下降 5－ 10％的價格，這就要求供應商改革自己的采購程序、改革自己的供應效應、改革自己的成本等等，那么如果供應商連續(xù)三年不怎么降低價格，那么 GE就要考慮選擇新的供應商。） 案例：通用電器公司的采購模式 案例：通用電器公司的采購模式 —— 質量（要求：質量保持穩(wěn)定） —— 交貨（準時） —— 誠信（對 GE的人行賄受賄） ?節(jié)約采購成本的方法：網(wǎng)上競標、電子商務 “永遠不要買得太多”：減少單品的采購數(shù)量，能夠方便管理，更主要的是可以節(jié)省營運成本。沃爾瑪?shù)母邔宇I導曾表示，“羊毛出在羊身上”，如果收取高額進場費和保證金等費用的話，肯定會影響沃爾瑪始終堅持的低價策略。超市賺錢之道分三個階段：一是進銷差價；二是在供應商那里找利潤；三是優(yōu)化供應鏈，降低物流成本。從供貨商手里找錢是第二種方式，例如向供應商收上架費、咨詢服務費甚至條碼費等，則是目前大多數(shù)中國超市所采用的辦法。 它花費 4億美元從休斯公司購買了商業(yè)衛(wèi)星，實現(xiàn)全球聯(lián)網(wǎng)。通過衛(wèi)星和電腦互聯(lián)，公司總部可以隨時清點任一家連鎖店內(nèi)庫存、銷售和上架的情況，并通知貨車司機最新的路況信息，調(diào)整車輛送貨的最佳線路。 案例：沃爾瑪采購的策略 案例：沃爾瑪采購的策略 據(jù)調(diào)查，沃爾瑪?shù)膸齑媪髁克俣仁敲绹闶蹣I(yè)平均速度的兩倍。 “在其他的地方買不到”。目前，沃爾瑪?shù)陜?nèi)的自有品牌占到總商品 20％ — 25％。將以此為基地，再向世界延伸２０個采購據(jù)點。 對供應商的選擇： 最看重：質量和價格 其他：不允許雇傭童工、使用強制勞動力、體罰毆打員工、供應商不能向采購人員提供免費商品、運動和娛樂券等形式的禮品或饋贈，“哪怕是送一支筆，請喝杯茶，一旦查實，供應商就將可能失去與沃爾瑪合作的機會。工人上一只袖子 15秒，一小時才掙幾美分。目前全國的生產(chǎn)量與 3年前一樣，但工人的數(shù)量減少了 20%