【正文】 潤滑油研發(fā) 中心，進行技術接軌，及時獲 取最新產(chǎn)品技術。 戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標 生產(chǎn)布局 三、生產(chǎn)布局按照有效覆蓋的原則，潤滑油生產(chǎn)基地應在華北、華南、華東、華中、西南、西北地區(qū)各設一處。再次應考慮基礎油供應方便。而一般生產(chǎn)基地覆蓋距離也不易超過 1000公里，否則物流費用會較高。由于生產(chǎn)高檔潤滑油和生產(chǎn)低檔潤滑油的成本存在差異，可以考慮在同一地區(qū)分別設立生產(chǎn)不同檔次潤滑油的基地。在下圖中我們對各生產(chǎn)基地的覆蓋范圍作了定義。戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標華北 ：北京、天津、黑龍江、吉林、遼寧、山東、內蒙、山西 華南： 廣東、廣西 海南、貴州、云南 西部： 四川、重慶、陜西、寧夏、甘肅、青海、新疆、西藏數(shù)據(jù)來源：埃克森數(shù)據(jù)來源：?？松?美孚（中國）投資有限公司美孚（中國）投資有限公司數(shù)據(jù)來源：?？松瓟?shù)據(jù)來源：?？松?美孚（中國）投資有限公司美孚（中國）投資有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標華北地區(qū)華北地區(qū)華東地區(qū)華東地區(qū)華南地區(qū)華南地區(qū)華中地區(qū)華中地區(qū)西區(qū)西區(qū)數(shù)據(jù)來源：?？松瓟?shù)據(jù)來源：埃克森 美孚（中國）投資有限公司美孚（中國）投資有限公司 華北生產(chǎn)基地華東生產(chǎn)基地華南生產(chǎn)基地華中生產(chǎn)基地特種油脂基地西北生產(chǎn)基地有關各生產(chǎn)基地間隔距離因控制在 2023公里，即各生產(chǎn)基地覆蓋范圍為 1000公里?！?◆ ★ ★ 代表中小型城市 我們建議：華北：由于華北區(qū)域較大，且低檔油有一定的市場，故在此地 區(qū)需要有高檔油生產(chǎn)基地 1處、低檔油生產(chǎn)基地 1～ 2處。第二階段高 檔潤滑油本地區(qū)消耗量應達到 14萬噸?？梢越⒍幧a(chǎn)低檔潤滑油的基地， 分別生產(chǎn)量控制在 5萬噸左右。華東： 由于華東區(qū)域較小，但高檔油會有一定的市場，故在此 地 萬噸。此后高檔潤滑油逐步縮小低檔潤滑油的產(chǎn)量。華南：此地區(qū)經(jīng)濟差別較大，廣東、福建等地較為發(fā)達，其它地區(qū)經(jīng)濟落后一些，但發(fā)展很快，故還因是的擴大高檔潤滑油產(chǎn)量，生產(chǎn)量應在第一階段應在 7萬噸左右。低檔油可以開始訂在 15萬噸左右，逐 但在設備選定上應選用將來能生產(chǎn)高檔 此后逐步縮小低檔潤滑油的產(chǎn)量。第二步：在西部地區(qū)在第二階段在西部地區(qū)設立一處生 產(chǎn)基地。 　 以下章節(jié)我們將針對以下章節(jié)我們將針對 ＯＧＳＭ第一階段ＯＧＳＭ第一階段 工工作進行逐一論述。第四章： 第一階段總體戰(zhàn)略第一階段總體戰(zhàn)略 雖然專業(yè)公司存在的問題多種多樣，但是通過前面的分析，我們認為第一階段的核心問題主要集中在以下幾個方面： ； ； 針對以上三個核心的問題，企業(yè)應該采取何種策略？下面我們將逐一進行闡述。而組織與架構又直接導致品牌的問題。外部環(huán)境的影響 導致在改革中要解決的問題1 國有企業(yè)人事管理要求 組織優(yōu)化與精簡機構短期內無法實施。第一階段總體戰(zhàn)略 組織架構與品牌的整合 一方面市場需要專業(yè)公司進行市場化的改革，另一方面歷史問題又要求客觀的面對，因地制宜的解決。即：強勢區(qū)域中心化市場 /科技中心化銷 售中心化品 牌中心化利 潤中心化第一步驟 第二步驟 第三步驟這種改革的模式本著分段統(tǒng)一、市場為先、重思想的改革、以利益推動市場發(fā)展的原則。 第二步驟 是在樣板市場及管理模式建立后，將各分公司市場品牌建設及科技開發(fā)的管理，集中到專業(yè)公司。 經(jīng)過上述的整合工作，建立一定的基礎后，再將分散、割據(jù)的品牌統(tǒng)一為一個品牌，建立一個全國性銷售的大品牌。）第一階段總體戰(zhàn)略 組織架構與品牌的整合 為實現(xiàn)以上的戰(zhàn)略改革，思想的轉變與利益的驅動是成敗的關鍵因素。 綜上所述，專業(yè)公司未來第一階段的組織架構與品牌的改革策略為： 目的： 統(tǒng)一管理，統(tǒng)一品牌，統(tǒng)一資源。第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 二、市場與品牌發(fā)展 市場與品牌的發(fā)展是對整體改革的最大推動力。　　但現(xiàn)有的市場狀況與市場操作水平和主要外資 /合資企業(yè)的競爭水平仍存在較大的差距。第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 　 　 各分公司每年都投入大量的市場推廣費用，雖有一定的成效但并不十分明顯，尤其是品牌的提升與高檔油的開拓，一直未取得實質性的進展。 a. 整合營銷的運用不夠 市場、產(chǎn)品、包裝、終端的有機整合是品牌提升的必要條件，簡單的使用廣告或是促銷，亦或是炒作概念都不可能在短期內改變十幾年積累起的品牌印象。 b. 市場與銷售組織未分開 市場工作不同于銷售工作，品牌的管理必須由專職的市場部門來負責。第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 全面、深入、主次分明是專業(yè)市場工作的基本特點。例如市場研究、客戶分類等方面。d. 缺乏監(jiān)控 由于市場與銷售組織未分開，市場組織的工作要求與標準簡單地使用銷售額作為代替，進而沒有有效的監(jiān)控。第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 由以上分析可知，若要在未來的三至五年內改善和解決市場存在的問題，必須徹底改變原有的市場運作方法，加強整合與監(jiān)控。 A 組織方面 a. 全體市場部人員需接受完整與系統(tǒng)的市場培訓； d.第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展B 技術方面 高檔油份額的提高與品牌形象的提升是息息相關的，因此， 提升品牌形象是市場問題的關鍵。第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 C 品牌整合統(tǒng)一品牌，淡化地方屬性，集中資源是戰(zhàn)略性的市場工作。 綜合比較專業(yè)公司旗下的所有品牌，長城品牌的強勢明顯，所以其他各品牌應統(tǒng)一于長城品牌下進行運作，但考慮到這種一步到位的方式并不適用于現(xiàn)時中，因此建議采取分階段合并轉化的方式進行。第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 1 改變品牌名稱解釋說明段： 如上圖所示，此方式與現(xiàn)在的區(qū)別就在于專業(yè)公司必須使長城在現(xiàn)有的強勢地區(qū)進一步做大做強，建立樣板區(qū)。同時為了防止這一行為因過于快速而導致當?shù)厥袌龇蓊~的丟失，除在外包裝及書面宣傳上增添長城的名稱及 LOGO外，其余均不做任何改動，而且長城的字號及 LOGO要相對小一些、淡一些。長城海牌南海牌長城長城海牌長城南海牌長城第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 要求： 1. 高層領導強有力的行政命令支持；　　　　 2. 適當?shù)慕M織結構的相互匹配 。　　　　　 4. 資金支持。最大程度上避免當?shù)厥袌龇蓊~的丟失； 。 （ LINME與 ＩＢＭ 的案例） 　　缺點： ，會相應產(chǎn)生一定的費用。第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 長城海牌南海牌長城牌長城牌 海牌長城牌 南海牌2 渠道中同時并存解釋說明段：　　如上圖所示，這種方式與 1不同的地方是，專業(yè)公司在海牌與南海牌的局部強勢地區(qū)，應要求當?shù)胤止九浜希丛谟泻Ｅ?、南海牌分銷的地方，就要有長城的分銷，同時這些分公司必須對長城年度利潤指標的完成負責 （指的是在當?shù)禺a(chǎn)生的利潤） 。在此前提下，長城在當?shù)卦械匿N售系統(tǒng)將劃歸至當?shù)胤止竟芾?，產(chǎn)生的利潤也歸當?shù)胤止舅?，這也就是通過戰(zhàn)略性的后退，即損失局部利益來獲取長城在全國快速發(fā)展的機會，并最終一統(tǒng)品牌。 　 3. 當?shù)胤止镜呐浜希弧　　　　　?4. 全國統(tǒng)一進行長城品牌的市場宣傳與推廣活動 5. 資金支持?！　　　∪秉c： 1. 需付出一定的利益與權力的代價；　　　　　　 　　　　　　 2. 較大的市場投入； 3. 沖突、風險、穩(wěn)定性仍存在不確定的因素。而且與各地分公司進行自由競爭，即各地分公司只銷售海牌或南海牌，但專業(yè)公司將派專門隊伍在當?shù)剡M行長城的分銷工作，專業(yè)公司并會統(tǒng)一在全國范圍內對長城品牌進行市場宣傳與推廣工作，以支持各地完成上述指標。長城海牌南海牌長城牌 　 3. 當?shù)胤止镜呐浜?；　　　　　?4. 全國統(tǒng)一進行長城品牌的市場宣傳與推廣活動 5. 資金支持。 　　　　　　　　　缺點： 1. 施行方式較強硬，易引發(fā)沖突； 2. 較大的市場投入； 3. 風險、穩(wěn)定性存在比較大的不確定因素； 4. 在與本系統(tǒng)的品牌競爭中，有可能給競爭品牌 造成乘虛的機會。 三、銷售系統(tǒng)的整合策略　　　　在第一階段的改革，專業(yè)公司銷售系統(tǒng)將要面　　對的核心問題有： A 銷售重心過高，銷售推廣力度大多停滯于經(jīng)銷商層面 ,因此銷售隊 伍基本不能直接影響終端； B 對主渠道依賴過重，終端覆蓋率不夠； C 銷售工作系統(tǒng)化程度、規(guī)范化程度較低，店內品牌形象建設不統(tǒng)一； D 促銷方法缺乏創(chuàng)新與競爭力。 第一階段總體戰(zhàn)略 銷售系統(tǒng)的強化與整合 在終端 的數(shù)量及質量上超過競爭對手。 ，建立相應的激勵制度與監(jiān)控機制。 ，在其他渠道終端進行拓展。專業(yè)公司銷售改革如能一步到位，到達終端， 從本質上就取得了競爭的優(yōu)勢。 另： 關于第二階段的總體戰(zhàn)略 在此我們首先談談第一階段過渡到第二階段后的總體戰(zhàn)略。這時主要矛盾 已從公司內部轉向公司外部，在第二階段將面對的幾大核心問 題如下： ； ； 。因此針對第一個問題，我 們必須采取以下幾項策略。 在第二階段若想使長城真正成為第一品牌，另一個難點就是如何解決中小潤滑油企業(yè)的惡性競爭。 在此區(qū)附近尋找中型潤滑油企業(yè)，對之實行收購、合并； b 與國家相關部門協(xié)商，推出部份潤滑油質量標準與技術要求。進入全國銷售后，由于地域的擴大，人員的增多，管理監(jiān)控的需求是以幾何級數(shù)增加的，如不及時調整管理模式，就會出現(xiàn)執(zhí)行無監(jiān)控，營銷策劃因執(zhí)行力下降而無效的局面，針對此問題我們認為可采取以下策略： a 建立企業(yè)的 ERP系統(tǒng)； b 委托外圍機構，定期對全國市場工作進行量化評估； c 對廣告與促銷工作實行 80%中心化管理的模式，費用及執(zhí)行盡量 中心化管理。另外關于第二階段的管理模式我們在下文中將繼續(xù)闡述。關于第二階段的管理模式在新的歷史時期，組織架構上與第一階段勢必會有明顯的不同，這主要表現(xiàn)在： 一、原有的所有部門都需要承擔全國性的管理工作，因此各 部門所需的人員都需增加； 二、產(chǎn)生了兩個大部門，即生產(chǎn)部和銷售部。 因此下面我們將對這三個方面的管理模式分別進行論述。 1．綜合管理 由于第二階段專業(yè)公司已轉型為一個中心管理的大公司，因此系統(tǒng)化管理的要求越來越高，如果不能在短期內將管理系統(tǒng)建立起來，專業(yè)公司將陷入非?；靵y的局面。第一階段總體戰(zhàn)略 關于 第二階段的管理模式 A．市場、銷售與生產(chǎn)的運作規(guī)則 （以下是一個建議的運作簡圖）：市場部完成總體計劃 與銷售部交流安排銷售目標 銷售部制定銷售計劃與生產(chǎn)部交流下達生產(chǎn)目標 匯總至市場部生產(chǎn)部制定生產(chǎn)計劃及儲運計劃 匯總至市場部三部門會議確定最終方案第一階段總體戰(zhàn)略 關于 第二階段的管理模式 B．全國范圍內的人力資源管理 人力資源管理是第二階段最棘手的管理問題，將面臨以下 幾個難點： ； ； ，全國性與地方性招聘比例。第一階段總體戰(zhàn)略 關于 第二階段的管理模式 C．財務系統(tǒng) 統(tǒng)一后的財務系統(tǒng)，必須采取絕對的目標預算制管理模式。預算管理應采取層層負責制。2. 銷售管理 第二階段，專業(yè)公司將擁有一支龐大的銷售隊伍，而且這支隊伍將是完全中心化管理。 第一階段總體戰(zhàn)略 關于 第二階段的管理模式 以上的 5項工作，目前尚無法出臺詳細方案，可待第一階段工作完成后，依據(jù)當時情況制定。如專業(yè)公司希望有效地實施管理，必須擁有一個優(yōu)秀的生產(chǎn)計劃部門