【正文】 角度進行評估： 公司的市場份額在行業(yè)中的地位是在上升、下降，還是穩(wěn)定不變？ 公司的利潤率是在上升還是下降？與競爭對手相比利潤率的差距有多大？ 公司的經(jīng)理潤率、投資回報率、經(jīng)濟附加值的變化趨勢，以及這些盈利能力方面的變化趨勢在行業(yè)內(nèi)的公司間的比較？ 公司的整體財務能力和信用等級是在上升還是在下降？ 公司的股票價格變化趨勢如何？公司的戰(zhàn)略是否能使股東價值的上升令人滿意？ 公司銷售額的增長率比整個市場的增長率要快還是要慢？ 公司在顧客中的形象和聲譽？ 對于決定顧客選擇品牌的一些重要因素，如：技術(shù)、產(chǎn)品革新、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務等，公司是否被看作是領(lǐng)先者？ 59 資源優(yōu) /弱勢 面臨機會 /威脅： 問題 2 SWOT分析：認識 S、 W、 O、 T 資源 /能力 Strengths 資源 /能力 Weaknesses 市場 /外部 Opportunities 市場 /外部 Threats 一個好的公司戰(zhàn)略構(gòu)想一定與下列兩個因素想吻合： 資源的優(yōu)勢與劣勢 公司的特長與其最優(yōu)的市場機會和外部威脅相吻合 是綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素的綜合評價方法，能夠有效的幫助企業(yè)進行戰(zhàn)略選擇！！ S W O T 60 SWOT 分析的關(guān)注點 潛在資源優(yōu)勢 潛在資源弱勢 公司潛在機會 外部潛在威脅 有力的戰(zhàn)略 有利的金融環(huán)境 有利的品牌形象 和美譽 被廣泛認可的市 場領(lǐng)導地位 專利技術(shù) 成本優(yōu)勢 強勢廣告 產(chǎn)品創(chuàng)新技能 優(yōu)質(zhì)客戶服務 優(yōu)秀產(chǎn)品質(zhì)量 戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購 沒有明確的戰(zhàn)略 導向 陳舊的設備 超額負債與恐怖 的資產(chǎn)負債表 超越競爭對手的 高額成本 Higher 缺少關(guān)鍵技能 和資格能力 利潤的損失部分 內(nèi)在的運作困境 落后 RD能力 過分狹窄的產(chǎn)品 組合 市場規(guī)劃能力的 缺乏 服務獨特的客 戶群體 新的地理區(qū)域 的擴張 產(chǎn)品組合的擴張 核心技能向產(chǎn)品 組合的轉(zhuǎn)化 垂直整合的戰(zhàn)略 形式 分享競爭對手的 市場資源 競爭對手的支持 戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購 帶來的超額覆蓋 新技術(shù)開發(fā)通路 品牌形象拓展的 通路 強勢競爭者的進入 替代品引起的銷售 下降 市場增長的減緩 交換率和貿(mào)易政策 的不利轉(zhuǎn)換 由新規(guī)則引起的成 本增加 商業(yè)周期的影響 客戶和供應商的 杠桿作用的加強 消費者購買需求的 下降 人口與環(huán)境的變化 61 SWOT分析的步驟 1. 確認當前執(zhí)行的戰(zhàn)略 2. 確認企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特模型 KFS），以 8個關(guān)鍵點的發(fā)現(xiàn)為適合 3. 根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制 4. 按照通用矩陣或類似的方式打分評價 5. 將結(jié)果在 SWOT分析圖上定位 6. 戰(zhàn)略分析 機會 威脅 內(nèi)部劣勢 內(nèi)部優(yōu)勢 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 增長型戰(zhàn)略 多種經(jīng)營戰(zhàn)略 防御型戰(zhàn)略 東北方大吉 62 SWOT組合： 資源與能力的匹配 Sample_內(nèi)部環(huán)境：資源和能力 外 部 環(huán) 境 優(yōu)勢（ Strength) S S S3 劣勢 (Weakness) W W W3 機會 (Opportunity) O O O3 SO組合 方案： ? O1 S1S2 ? O2 S1S3 ? O3 S2 WO組合 方案： ? O1 W1 ? O2W2 W3 威脅 (Threat) T T T3 ST組合 方案： ? T1T2 S1S3 ? T2T3 S1S2 ? T3 S1 WT組合 方案： ? T2 W1（關(guān)注） 依托資源 /能力與外部動因的可 行戰(zhàn)略方向的選擇 63 匹配關(guān)系說明： + 組合相關(guān)存在 優(yōu)勢 S 機會 O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 + + + + 2 + + + + + 3 + + 4 + + + + + + + + 5 + + + 6 + + + + 7 + + + + + + + + 8 + + 9 + + + 10 + + + 64 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣 SPACE SPACE — Strategic Position and ACtion Evaluation matrix 財務實力要素 FS 產(chǎn)業(yè)實力要素 IS 環(huán)境穩(wěn)定要素 ES 競爭優(yōu)勢要素 CA 外部環(huán)境描述 內(nèi)部條件描述 65 SPACE矩陣的使用步驟 1. 選擇構(gòu)成財務優(yōu)勢 FS、競爭優(yōu)勢 CA、環(huán)境穩(wěn)定性 ES和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢IS的一組變量 2. 對構(gòu)成 FS和 IS軸的各變量給予從 +1（最差）到 +6（最好）的評分值；對構(gòu)成 ES和 CA軸的各變量給予從 1（最好）到 6（最差）的評分值 3. 將各數(shù)軸所有變量的評分相加，再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得出 FS、 CA、 IS和 ES各自的平均分數(shù) 4. 將 FS， CA， IS和 ES各自的平均值標在各自數(shù)軸上 5. 將 X軸上的兩個分數(shù)相加，將結(jié)果標在 X軸上；將 Y軸上的兩個 分數(shù)相加，將結(jié)果標在 Y軸上。 微軟的利用對象取向技術(shù)改變軟件開發(fā)方式。 培養(yǎng)核心能力需要很長時間，但一旦擁有它，就可以快速推出新產(chǎn)品。佳能認真研究如何利用核心能力來建立多種產(chǎn)品生產(chǎn)線。 只有達到一定程度后，企業(yè)才會通過一系列的組合和整合，形成自己獨特的，不易被人模仿、替代和削弱的競爭能力，獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢 76 ?動員公司資源以形成競爭優(yōu)勢 Competitive Advantage Strategic Assets and Market Achievements Core and Distinctive Competencies Competitive Capabilities Company Resources 77 ?企業(yè) 戰(zhàn)略能力 構(gòu)成 實物資源 人力資源 財務資源 無形資產(chǎn) 評估基礎(chǔ) 1. 包括組織能夠獲得支持戰(zhàn)略的所有資源，并非企業(yè)的合法資源 2. 在評估初期對資源與戰(zhàn)略能力之間的關(guān)系進行初步判斷 3. 注意確認組織目標和資源之間的缺口 資源評估 資源使用與控制 價值鏈分析 效率 /有效性分析 財務分析 比較研究 歷史比較 產(chǎn)業(yè)比較 資源均衡評價 產(chǎn)品組合分析 能力 /個人特性分析 柔性分析 確認關(guān)鍵事件 優(yōu)勢、劣勢分析 核心能力 了解戰(zhàn)略能力 78 ?企業(yè)獨特的競爭能力分析 獨特競爭能力：使企業(yè)獲得超過競爭對手，并獲得較大利潤的能力 獨特競爭能力的來源： 企業(yè)所具有的資源（有形、無形） 企業(yè)的能力 資源 ?能力的條件：必須是 獨特 和 有價值 的 能力來自 —— 組織結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng) 區(qū)別資源與能力 一個企業(yè)可能具有獨特而有價值的資源，但除非這個企業(yè)具有使這些資源有效發(fā)揮作用的能力，否則資源就不能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢并使這些優(yōu)勢維持下去 一個企業(yè)只要具有了競爭者所不具備的能力，它就可能不需要具有獨特而有價值的資源同樣可以建立起自己獨特的競爭能力 79 ?企業(yè)獨特的競爭能力分析 建立獨特競爭能力的模仿障礙 模仿的時間因素 環(huán)境的穩(wěn)定因素 可模仿性的資源 容易被模仿 —— 獨特而有價值的有形資源 不易被模仿 —— 企業(yè)的無形資源 60%受專利保護的革新技術(shù)，在 4年后都可以成功的發(fā)明出來 可模仿性的能力 80 ?創(chuàng)造性破壞 Schumpeter J.： 1942 在任何市場中，都存在相對靜止的時期。 當優(yōu)勢的老的源泉被破壞并代之以新的源泉時，這些靜止時期將由于基礎(chǔ)性“沖擊”或“不連續(xù)”而發(fā)生中斷。 81 ?創(chuàng)造性破壞 經(jīng)濟盈利性 優(yōu)勢的形成 優(yōu)勢的維持 優(yōu)勢的侵蝕 時間 經(jīng)濟盈利性 時間 超級競爭和競爭優(yōu)勢 優(yōu)勢 1 優(yōu)勢 2 優(yōu)勢 3 優(yōu)勢 4 82 ?演化經(jīng)濟學和動態(tài)能力 演化經(jīng)濟學研究公司資源、能力和歷史對其創(chuàng)新激勵的影響 公司的決策不是由利潤最大化決定的，而是由管理決定的，即公司內(nèi)部施行得很好的活動模式?jīng)Q定 改變慣例對公司而言是一件成本非常高的事情，但慣例也需要改變 公司保持和改變其作為競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的能力的能力，被稱為動態(tài)能力 ?END TO HRER 83 企業(yè)與競爭者的成本對比： 問題 3 成本差異的可能來源： 供應商：企業(yè)獲得原材料、零配件、能源及其他產(chǎn)品時所支付的費用不同 技術(shù) 設備：生產(chǎn)的基本技術(shù)和設備的生命周期不同 效率：由于生產(chǎn)工廠效率不同，學習及經(jīng)驗曲線效應不同，人員工資率、生產(chǎn)率不同，各個競爭廠商的生產(chǎn)成本不同 成本：營銷成本、銷售和促銷費用、廣告費用、倉儲分銷成本以及管理費用不一樣 渠道：前向分銷渠道不同，會帶來成本、效率上的多種差異 金融因素：通貨膨脹、外匯匯率和稅率的變動對競爭廠商的影響不同 84 成本分析工具 1： 價值鏈 基于價值鏈的成本分析 價值鏈 Michael E. Portter 微觀定義：是企業(yè)經(jīng)營活動從開始到結(jié)束的一組連續(xù)的過程。由價值活動和邊際利潤兩部分組成 企業(yè)就是一組價值鏈?。? 85 典型的公司價值鏈 分銷 及 出廠管理 經(jīng)營運作 原料采購 及 內(nèi)部分配 銷售 與 市場營銷 服務 利潤空間 產(chǎn)品 RD, 技術(shù)與運作系統(tǒng)開發(fā)系統(tǒng) 人力資源管理 一般管理 主要活動及成本 支持活動 及成本 86 來自企業(yè)價值鏈的成本差異 差異類型 一體化程度 前向一體化直接帶來原料成本的差異 后向一體化直接帶來銷售成本的差異 競爭戰(zhàn)略的差異體現(xiàn) 低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中，必然在某些價值鏈環(huán)節(jié)上采取減少工藝過程或降低強度的方法來實現(xiàn)其成本節(jié)省目標 高端產(chǎn)品 /服務產(chǎn)品定位的廠商，則會花費更多的精力在能夠帶來附加價值和額外特色的價值鏈環(huán)節(jié)之中 87 來自行業(yè)價值鏈的成本影響因素 一個公司的價值鏈根植于一個更大的活動體系之中，這個體系之中包含有公司上游供應商的價值鏈，以及將產(chǎn)品送至最終用戶的下游客戶貨聯(lián)盟的價值鏈。 上游價值鏈 公司價值鏈 下游價值鏈 戰(zhàn)略伙伴和 向前渠道聯(lián)盟 的活動、成本 和利潤空間 公司內(nèi)部的 活動、成本 和利潤空間 供應商的 活動、成本 和利潤空間 購買者 /終端用戶 的價值鏈 88 基于價值鏈的成本計算對比 部門預算上 的 傳統(tǒng)成本 會計分類法 Wages Salaries（薪資） $350,000 Employee Benefits（福利） 115,000 Supplies（供應） 6,500 Travel（差旅） 2,400 Depreciation（折舊） 17,000 其他固定費用 124,000 雜項經(jīng)營費用 25,520 $640,150 $135,750 82,100 23,500 15,840 94,300 48,450 110,000 130,210 $640,150 作業(yè)會計成本 下的 企業(yè)活動成本計算 供應商能力評估 采購訂單處理 加速供應發(fā)貨 加速內(nèi)部處理過程 產(chǎn)品質(zhì)量檢測 采購訂單與實際 到貨檢驗 問題處理 內(nèi)部管理 89 資源使用與控制的價值鏈分析 價值活動之間的聯(lián)系是組織競爭優(yōu)勢的源泉 確認支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性活動 明確價值鏈內(nèi)各種活動之間的聯(lián)系 明確價值系統(tǒng)內(nèi)各項活動之間的聯(lián)系 90 成本分析工具 2： 學習曲線 經(jīng)驗效益： 企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務的過程中，隨著生產(chǎn)積累數(shù)量的增加，單位成本下降。 5 = average。 5 = averag