【正文】 由價值活動和邊際利潤兩部分組成 企業(yè)就是一組價值鏈！！ 85 典型的公司價值鏈 分銷 及 出廠管理 經(jīng)營運作 原料采購 及 內(nèi)部分配 銷售 與 市場營銷 服務(wù) 利潤空間 產(chǎn)品 RD, 技術(shù)與運作系統(tǒng)開發(fā)系統(tǒng) 人力資源管理 一般管理 主要活動及成本 支持活動 及成本 86 來自企業(yè)價值鏈的成本差異 差異類型 一體化程度 前向一體化直接帶來原料成本的差異 后向一體化直接帶來銷售成本的差異 競爭戰(zhàn)略的差異體現(xiàn) 低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中，必然在某些價值鏈環(huán)節(jié)上采取減少工藝過程或降低強度的方法來實現(xiàn)其成本節(jié)省目標(biāo) 高端產(chǎn)品 /服務(wù)產(chǎn)品定位的廠商，則會花費更多的精力在能夠帶來附加價值和額外特色的價值鏈環(huán)節(jié)之中 87 來自行業(yè)價值鏈的成本影響因素 一個公司的價值鏈根植于一個更大的活動體系之中，這個體系之中包含有公司上游供應(yīng)商的價值鏈，以及將產(chǎn)品送至最終用戶的下游客戶貨聯(lián)盟的價值鏈。安徽業(yè)務(wù) BCG分析 國際長途 電報業(yè)務(wù) 2% 國內(nèi)長途 24% 本地業(yè)務(wù) 67% 數(shù)據(jù)業(yè)務(wù) % 10% 市場增長率 相對市場占有率 45 移動通信業(yè)務(wù) （ 30%， 145%） 無線尋呼業(yè)務(wù) （ 80%， %） 固定寬帶數(shù)據(jù)業(yè)務(wù) （ 10%， %） 移動寬帶數(shù)據(jù)業(yè)務(wù) （預(yù)測） 高 100% 低 低 高 相對市場占有率 市場增長率 Sample： 中國聯(lián)通 公司最高市場份額為 [21%]，最低為 [3%] 客戶：大約有 [2023]家買主，多為 [工業(yè)化學(xué)品 ]公司 垂直整合渡： [混合 ]整合型。例如，企業(yè)主管人員可能會商議一個固定合同按某一價格購買材料，或者按一定比例向某一客戶銷售其產(chǎn)品。 3. 德爾菲（ Delphi）方法 德爾菲方法與可能性分析方法相似。 9 外部環(huán)境分析 1： PEST的核心描述 企（行）業(yè) 經(jīng)濟環(huán)境 ? 經(jīng)濟增長率 ? 貨幣與財政政策 ? 利率 ? 匯率 ? 消費 ? 投資 ? 就業(yè) 社會文化和自然環(huán)境 ? 人口 ? 地理分布 ? 教育 ? 職業(yè)和商業(yè)觀念 ? 生活方式 ? 社會價值 ? 自然資源 ? 生態(tài)保護 政治和法律環(huán)境 ? 法律 ? 政府 ? 法規(guī) 技術(shù)環(huán)境 ? 技術(shù)變革速度 ? 產(chǎn)品生命周期 ? 新的技術(shù)構(gòu)想 主要外部環(huán)境的影響 資料來源：托馬斯 企業(yè)應(yīng)付和處理這些環(huán)境變化的能力是企業(yè)成功的關(guān)鍵所在，是企業(yè)能否生存的根本問題。 可以預(yù)料，經(jīng)理人員因其背景、教育程度、工作歷史不同，以及所負的責(zé)任不同而對環(huán)境的認識不盡相同。 經(jīng)濟預(yù)測旨在評價企業(yè)未來的經(jīng)濟環(huán)境，是采用各種各樣的預(yù)測技術(shù)完成的，其中包括最簡單的個人看法至極其復(fù)雜的經(jīng)濟模式。企業(yè)也可以試圖改變環(huán)境以適應(yīng)企業(yè)的需要，這種作法被稱為外部戰(zhàn)略。 20 環(huán)境分析工具 外部環(huán)境分析 PEST的核心描述 不確定性的影響 產(chǎn)業(yè)競爭分析 Porter’ s外部動力模型 競爭對手分析：四導(dǎo)向分析表 產(chǎn)業(yè)內(nèi)部分析：戰(zhàn)略群體分析 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 Learning Curve的學(xué)習(xí)能力判定 Value Chain的邊界刻畫 BCG：業(yè)務(wù)能力與市場能力的判研 SWOT：組合分析的關(guān)鍵路徑選取 SPACE：戰(zhàn)略地位和行動評估 21 從 戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略分析 到 好的戰(zhàn)略選擇 關(guān)鍵問題 1. 行業(yè)的首要經(jīng)濟特征是什么？ ？五種競爭力量的實力如何？ ？它們有何影響力？ /弱的公司分別是誰？ ？ ？ ？取得超過年均水平的盈利前景如何？ 對行業(yè)競爭環(huán)境從戰(zhàn)略角度進行思考 關(guān)鍵問題 1. 企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略的效果如何？ /弱勢如何？面臨的機會 /威脅又如何？ ？ ？ 對自己公司的形勢從戰(zhàn)略角度警醒思考 企業(yè) 戰(zhàn)略行為的識別 選擇 最佳的 企業(yè)戰(zhàn)略 22 行業(yè)的經(jīng)濟特征是什么？ 問題 1 市場規(guī)模 競爭角逐的范圍 市場的增長速度和行業(yè)在成長周期中目前所處的階段 競爭廠商的數(shù)量和相對規(guī)模 購買者的數(shù)量及其相對規(guī)模 前象征和核后向整合的普遍程度 到達購買者的分銷渠道的種類 產(chǎn)品生產(chǎn)工藝革新即推出新產(chǎn)品其技術(shù)變革的速度 競爭對手的產(chǎn)品服務(wù)是強差別化的、弱差別化的還是統(tǒng)一的、無差別化的 行業(yè)中的規(guī)模經(jīng)濟的實現(xiàn)角度與可行性如何 生產(chǎn)能力利用率高低是否在很大程度上決定公司能否獲得成本生產(chǎn)的效率 必要的資源以及進入合推出的難度 行業(yè)的盈利水平處于平均水平之上還是處于平水平之下 23 適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟特征 經(jīng)濟特征 市場容量 市場成長率 市場供給 行業(yè)收益率 進出壁壘 產(chǎn)品價格 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn) 技術(shù)改變的速度 資金需求 垂直統(tǒng)一管理 經(jīng)濟尺度 產(chǎn)品更新速度 戰(zhàn)略關(guān)注 Small markets don’ t tend to attract new firms。生產(chǎn)能力利用率一旦低于 90%，單位生產(chǎn)成本就會急劇上升 行業(yè)盈利水平：平均利潤率或平均利潤率以下。 索尼公司掌握了小型化技術(shù)，能夠生產(chǎn)或獲得很多小型元器件，利用這些元器件可制成很多產(chǎn)品。 10 = very strong 產(chǎn)品形象和產(chǎn)品美譽 制造能力 技術(shù)能力 經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò) /分銷渠道 產(chǎn)品創(chuàng)新 金融資源 相關(guān)成本形式 客戶服務(wù)能力 綜合強勢等級 8 7 10 2 10 4 10 1 7 9 4 10 9 4 10 5 10 7 5 10 3 5 7 10 61 58 71 1 5 3 5 5 3 1 1 25 關(guān)鍵成功因素 /強勢指標(biāo) 質(zhì)量 /產(chǎn)品表現(xiàn) ABC Co. Rival 1 Rival 2 8 5 10 Rival 3 1 Rival 4 6 6 1 8 1 1 1 4 4 32 100 Sample:加權(quán)條件下的競爭強勢評估 Rating Scale: 1 = very weak。 此時已經(jīng)形成了優(yōu)于一般水平的產(chǎn)品、技術(shù)或組織能力的公司將獲得真正的經(jīng)濟利潤。 最大的困難是確定影響數(shù)量和它們對企業(yè)的影響程度。 investments in technology facilities/equipment may bee obsolete before they wear out Big requirements make investment decisions critical。 定量方法 針對需求過剩所引起的環(huán)境不確定性，企業(yè)主管人員應(yīng)該考慮定量生產(chǎn)或服務(wù)五一節(jié)（如按輕重緩急調(diào)配生產(chǎn)）。 用于預(yù)測社會和法律以及政治環(huán)境變化的方法屬于非定量化分析方法 1. 價值概況分析 這種方法主要涉及某一類人口價值概況，通常采用問卷方式，針對某一特定人口群，就有關(guān)問題收集意見，以得出這類人口群的價值概況。企業(yè)會有專人負責(zé)留意各種各樣的信息途徑，例如，雜志、貿(mào)易刊物、報刊、聯(lián)機數(shù)據(jù)庫、圖書館、大學(xué)、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、顧客、競爭對手以及其他重要來源。戰(zhàn)略環(huán)境分析與分析工具 企業(yè)戰(zhàn)略管理 1 避免僵化的分析 在你動身旅行之前，你必須知道你現(xiàn)在在哪里。 在外部審查過程中，企業(yè)首先要收集有關(guān)社會、經(jīng)濟、政治和技術(shù)趨勢方面的信息。 12 影響你所在企業(yè)的文化因素 出生率、死亡率、移民率、資本收益的人均壽命比率、可支配收入、生活方式、工作態(tài)度、購買習(xí)慣、教育標(biāo)準(zhǔn)、對待消遣的態(tài)度、對待質(zhì)量的態(tài)度、污染控制、能源保護、對政府的態(tài)度、道德觀念、社會責(zé)任和社會福利。人事部招聘和培訓(xùn)生產(chǎn)環(huán)節(jié)所需技術(shù)工人使生產(chǎn)部的壓力得到緩沖。 low barriers make existing firms vulnerable to entry More buyers will shop for lowest price Buyers have more power because it’ s easier to switch from seller to seller Raises risk。 區(qū)分不同類型的競爭環(huán)境目的在于：根據(jù)可能影響企業(yè)成功與失敗的潛在因素數(shù)量，對企業(yè)所處的環(huán)境有一個深刻的理解。 只有達到一定程度后，企業(yè)才會通過一系列的組合和整合，形成自己獨特的，不易被人模仿、替代和削弱的競爭能力，獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢 76 ?動員公司資源以形成競爭優(yōu)勢 Competitive Advantage Strategic Assets and Market Achievements Core and Distinctive Competencies Competitive Capabilities Company Resources 77 ?企業(yè) 戰(zhàn)略能力 構(gòu)成 實物資源 人力資源 財務(wù)資源 無形資產(chǎn) 評估基礎(chǔ) 1. 包括組織能夠獲得支持戰(zhàn)略的所有資源，并非企業(yè)的合法資源 2. 在評估初期對資源與戰(zhàn)略能力之間的關(guān)系進行初步判斷 3. 注意確認組織目標(biāo)和資源之間的缺口 資源評估 資源使用與控制 價值鏈分析 效率 /有效性分析 財務(wù)分析 比較研究 歷史比較 產(chǎn)業(yè)比較 資源均衡評價 產(chǎn)品組合分析 能力 /個人特性分析 柔性分析 確認關(guān)鍵事件 優(yōu)勢、劣勢分析 核心能力 了解戰(zhàn)略能力 78 ?企業(yè)獨特的競爭能力分析 獨特競爭能力：使企業(yè)獲得超過競爭對手，并獲得較大利潤的能力 獨特競爭能力的來源： 企業(yè)所具有的資源（有形、無形） 企業(yè)的能力 資源 ?能力的條件：必須是 獨特 和 有價值 的 能力來自 —— 組織結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng) 區(qū)別資源與能力 一個企業(yè)可能具有獨特而有價值的資源，但除非這個企業(yè)具有使這些資源有效發(fā)揮作用的能力，否則資源就不能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢并使這些優(yōu)勢維持下去 一個企業(yè)只要具有了競爭者所不具備的能力，它就可能不需要具有獨特而有價值的資源同樣可以建立起自己獨特的競爭能力 79 ?企業(yè)獨特的競爭能力分析 建立獨特競爭能力的模仿障礙 模仿的時間因素 環(huán)境的穩(wěn)定因素 可模仿性的資源 容易被模仿 —— 獨特而有價值的有形資源 不易被模仿 —— 企業(yè)的無形資源 60%受專利保護的革新技術(shù)，在 4年后都可以成功的發(fā)明出來 可模仿性的能力 80 ?創(chuàng)造性破壞 Schumpeter J.： 1942 在任何市場中，都存在相對靜止的時期。 5 = average。 培養(yǎng)核心能力需要很長時間，但一旦擁有它，就可以快速推出新產(chǎn)品。由于該行業(yè)具有的商品性，所以需求疲軟時削價就很厲害，而需求強勁時，價格則很堅挺。 large markets attract firms looking to acquire rivals with established positions in attractive industries Fast growth breeds new entry。 18 內(nèi)部戰(zhàn)略 緩沖方法 企業(yè)處理環(huán)境不確定性的傳統(tǒng)方法是沿著主要生產(chǎn)活動范圍建立緩沖部門，以便消除環(huán)境中的不確定性。 主觀預(yù)測方法包括個人感覺和個人或集體專家意見。例如，公司會計主任和人事經(jīng)理對企業(yè)的看法就存在著很大的差異。 企業(yè)的外部環(huán)境是一種不斷變化的動環(huán)境 例如，消費者品味的改變、政府變更、新法律的頒布、市場結(jié)構(gòu)變化、新技術(shù)革命帶來的生產(chǎn)過程的變化等，不勝枚舉。 主管制定評價要素的要理們根據(jù)要素的輕重緩急進行排序，并就那些關(guān)鍵的致勝要素在公司內(nèi)部進行廣泛的傳達和分配。在此基礎(chǔ)上進行討論分析，制定各種戰(zhàn)略。 19 外部戰(zhàn)略 合同方法 企業(yè)為了保護自己，以免遭受原材料或產(chǎn)品質(zhì)量或價格波動的影響往往采用合同方法。 increases risk because of opportunities for leapfrogging 24 Sample:硫酸行業(yè)最主要經(jīng)濟特征概覽 市場規(guī)模：年銷售收入 [40億 $]，總銷量為 [400萬噸 ] 競爭角逐的范圍：主要是 [區(qū)域性 ]的競爭，生產(chǎn)商 [很少 ]將其產(chǎn)品銷往 [以生產(chǎn)工廠為中心 250英里以外 ]的地區(qū)，因為 [長距離運輸成本很高 ] 市場增長率：年增 [23%] 所處生命周期階段： [成熟期 ] 行業(yè)中公司的數(shù)量：大約有 [30]家公司， [