【正文】 缺乏 服務(wù)獨(dú)特的客 戶群體 新的地理區(qū)域 的擴(kuò)張 產(chǎn)品組合的擴(kuò)張 核心技能向產(chǎn)品 組合的轉(zhuǎn)化 垂直整合的戰(zhàn)略 形式 分享競爭對手的 市場資源 競爭對手的支持 戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購 帶來的超額覆蓋 新技術(shù)開發(fā)通路 品牌形象拓展的 通路 強(qiáng)勢競爭者的進(jìn)入 替代品引起的銷售 下降 市場增長的減緩 交換率和貿(mào)易政策 的不利轉(zhuǎn)換 由新規(guī)則引起的成 本增加 商業(yè)周期的影響 客戶和供應(yīng)商的 杠桿作用的加強(qiáng) 消費(fèi)者購買需求的 下降 人口與環(huán)境的變化 61 SWOT分析的步驟 1. 確認(rèn)當(dāng)前執(zhí)行的戰(zhàn)略 2. 確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特模型 KFS），以 8個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的發(fā)現(xiàn)為適合 3. 根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制 4. 按照通用矩陣或類似的方式打分評價(jià) 5. 將結(jié)果在 SWOT分析圖上定位 6. 戰(zhàn)略分析 機(jī)會 威脅 內(nèi)部劣勢 內(nèi)部優(yōu)勢 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 增長型戰(zhàn)略 多種經(jīng)營戰(zhàn)略 防御型戰(zhàn)略 東北方大吉 62 SWOT組合： 資源與能力的匹配 Sample_內(nèi)部環(huán)境：資源和能力 外 部 環(huán) 境 優(yōu)勢（ Strength) S S S3 劣勢 (Weakness) W W W3 機(jī)會 (Opportunity) O O O3 SO組合 方案： ? O1 S1S2 ? O2 S1S3 ? O3 S2 WO組合 方案： ? O1 W1 ? O2W2 W3 威脅 (Threat) T T T3 ST組合 方案： ? T1T2 S1S3 ? T2T3 S1S2 ? T3 S1 WT組合 方案： ? T2 W1（關(guān)注） 依托資源 /能力與外部動因的可 行戰(zhàn)略方向的選擇 63 匹配關(guān)系說明： + 組合相關(guān)存在 優(yōu)勢 S 機(jī)會 O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 + + + + 2 + + + + + 3 + + 4 + + + + + + + + 5 + + + 6 + + + + 7 + + + + + + + + 8 + + 9 + + + 10 + + + 64 戰(zhàn)略地位與行動評價(jià)矩陣 SPACE SPACE — Strategic Position and ACtion Evaluation matrix 財(cái)務(wù)實(shí)力要素 FS 產(chǎn)業(yè)實(shí)力要素 IS 環(huán)境穩(wěn)定要素 ES 競爭優(yōu)勢要素 CA 外部環(huán)境描述 內(nèi)部條件描述 65 SPACE矩陣的使用步驟 1. 選擇構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢 FS、競爭優(yōu)勢 CA、環(huán)境穩(wěn)定性 ES和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢IS的一組變量 2. 對構(gòu)成 FS和 IS軸的各變量給予從 +1（最差）到 +6（最好）的評分值；對構(gòu)成 ES和 CA軸的各變量給予從 1（最好）到 6（最差）的評分值 3. 將各數(shù)軸所有變量的評分相加，再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得出 FS、 CA、 IS和 ES各自的平均分?jǐn)?shù) 4. 將 FS， CA， IS和 ES各自的平均值標(biāo)在各自數(shù)軸上 5. 將 X軸上的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在 X軸上；將 Y軸上的兩個(gè) 分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在 Y軸上。標(biāo)出 X， Y數(shù)值的交點(diǎn) 6. 自 SPACE矩陣原點(diǎn)至 X、 Y數(shù)值的交叉點(diǎn)畫一條向量，這一向量表明了企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進(jìn)取，競爭，防御或保守 66 Sample關(guān)鍵因素的選取 環(huán)境穩(wěn)定要素 ES 技術(shù)變化 通貨膨脹率 需求變化 競爭產(chǎn)品的價(jià)格范圍 進(jìn)入市場的障礙 競爭壓力 需求的價(jià)格彈性 產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢要素 IS 發(fā)展?jié)摿? 利潤潛力 財(cái)務(wù)穩(wěn)定性 技術(shù)、資源利用率 資本密集性 市場進(jìn)入壁壘 生產(chǎn)率和生產(chǎn)能力的利用程度 競爭優(yōu)勢要素 CA 市場份額 產(chǎn)品質(zhì)量 產(chǎn)品生命周期 產(chǎn)品更換周期 客戶忠誠度 競爭對手的生產(chǎn)能力利用程度 技術(shù)、縱向聯(lián)合 財(cái)務(wù)實(shí)力要素 FS 投資報(bào)酬 財(cái)務(wù)杠桿 償債能力 資本需要量與可供性 現(xiàn)金流量 退出市場難易程度 經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) 67 典型的 SPACE戰(zhàn)略形態(tài)示意圖 進(jìn)攻型 競爭型 保守型 防御型 財(cái)務(wù)實(shí)力要素 FS 產(chǎn)業(yè)實(shí)力要素 IS 環(huán)境穩(wěn)定要素 ES 競爭優(yōu)勢要素 CA 68 資源優(yōu) /弱勢 面臨機(jī)會 /威脅： 問題 2 另一個(gè)關(guān)鍵的問題：企業(yè)核心能力 以下從 69至 82頁為： 企業(yè)核心競爭力相關(guān)內(nèi)容和其補(bǔ)充知識，用 ?作為標(biāo)示 69 ?競爭優(yōu)勢和價(jià)值創(chuàng)造 五種競爭力模型的前提是： 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是公司盈利的重要決定因素 競爭優(yōu)勢： 賺取比同行更高利潤的能力 David Besanko 競爭優(yōu)勢框架 相對于競爭對手的差異化定位 相對于競爭對手的成本定位 相對于競爭對手創(chuàng)造的價(jià)值 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 公司的盈利性 70 ?公司的價(jià)值創(chuàng)造 創(chuàng)造價(jià)值的構(gòu)成 消費(fèi)者剩余 BP 生產(chǎn)者剩余 PC 成本 C C P B 單位產(chǎn)品 創(chuàng)造的價(jià)值 BC B—— 每一單位的商品對消費(fèi)者而言的價(jià)值 P—— 代表商品的貨幣價(jià)值 C—— 商品成本 P Q 1 P* S D 71 ?從價(jià)值角度看待競爭優(yōu)勢 創(chuàng)造的價(jià)值高于競爭對手，則在保證生產(chǎn)者剩余（企業(yè)利潤）的同時(shí)，能提供更多的消費(fèi)者剩余，從而增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢 獲得競爭優(yōu)勢的兩類途徑 第一類：通過更低的成本（ C），達(dá)到相同或者更低的 B，來獲得成本優(yōu)勢 第二類：通過相同或更高的成本（ C），達(dá)到更高的 B，來獲得產(chǎn)品的差異優(yōu)勢 注意：價(jià)值創(chuàng)造優(yōu)勢的應(yīng)用程度，依賴于市場細(xì)分的規(guī)模和處于同一細(xì)分市場中消費(fèi)者對替代產(chǎn)品的選擇敏感程度，即交叉價(jià)格彈性 72 ?價(jià)值創(chuàng)造、資源和能力 對資源的最早認(rèn)識 Coase R.：通過形成一個(gè)組織，并運(yùn)用某些權(quán)利指導(dǎo)資源的運(yùn)用，就可以接受某些市場成本 Cool Schendel：企業(yè)的特殊能力是造成企業(yè)差異的重要原因 Prahald Hamel：競爭優(yōu)勢真正源于“管理層將公司范圍內(nèi)的技術(shù)和生產(chǎn)技能合并為使各業(yè)務(wù)可以迅速適應(yīng)變化的機(jī)會” 73 ?資源和能力 資源 企業(yè)的專用性資產(chǎn)，包括專利和商標(biāo)、品牌聲譽(yù)、顧客基礎(chǔ) … 不易被競爭對手所模仿，直接創(chuàng)造多于競爭對手的價(jià)值 能力（廣義，或稱為核心競爭力） 比其他公司做得更出色得一系列活動 特征： 在多個(gè)產(chǎn)品或多個(gè)市場特別有價(jià)值 他們植根于“組織管理”之中，組織內(nèi)部活動得慣用方式 不可明言，難以簡單的歸納和總結(jié) 74 ?核心能力 一種能用于許多產(chǎn)品的、具有關(guān)鍵性的技術(shù)或技能的能力。 微軟的利用對象取向技術(shù)改變軟件開發(fā)方式。 索尼公司掌握了小型化技術(shù)，能夠生產(chǎn)或獲得很多小型元器件，利用這些元器件可制成很多產(chǎn)品。 培養(yǎng)核心能力需要很長時(shí)間，但一旦擁有它，就可以快速推出新產(chǎn)品。 佳能在占領(lǐng)施樂公司市場時(shí)，主要業(yè)務(wù)是照相機(jī)。佳能認(rèn)真研究如何利用核心能力來建立多種產(chǎn)品生產(chǎn)線。當(dāng)它要擠跨施樂時(shí)，在復(fù)印機(jī)研制方面花費(fèi)很小 75 ?競爭優(yōu)勢的起源：創(chuàng)新、演變和環(huán)境 以資源和能力為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢的形成不是一朝一夕的事情，需要不斷的積累戰(zhàn)略指定所需的各種資源，不斷的創(chuàng)造、學(xué)習(xí)和磨練。 只有達(dá)到一定程度后，企業(yè)才會通過一系列的組合和整合，形成自己獨(dú)特的，不易被人模仿、替代和削弱的競爭能力，獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢 76 ?動員公司資源以形成競爭優(yōu)勢 Competitive Advantage Strategic Assets and Market Achievements Core and Distinctive Competencies Competitive Capabilities Company Resources 77 ?企業(yè) 戰(zhàn)略能力 構(gòu)成 實(shí)物資源 人力資源 財(cái)務(wù)資源 無形資產(chǎn) 評估基礎(chǔ) 1. 包括組織能夠獲得支持戰(zhàn)略的所有資源，并非企業(yè)的合法資源 2. 在評估初期對資源與戰(zhàn)略能力之間的關(guān)系進(jìn)行初步判斷 3. 注意確認(rèn)組織目標(biāo)和資源之間的缺口 資源評估 資源使用與控制 價(jià)值鏈分析 效率 /有效性分析 財(cái)務(wù)分析 比較研究 歷史比較 產(chǎn)業(yè)比較 資源均衡評價(jià) 產(chǎn)品組合分析 能力 /個(gè)人特性分析 柔性分析 確認(rèn)關(guān)鍵事件 優(yōu)勢、劣勢分析 核心能力 了解戰(zhàn)略能力 78 ?企業(yè)獨(dú)特的競爭能力分析 獨(dú)特競爭能力：使企業(yè)獲得超過競爭對手，并獲得較大利潤的能力 獨(dú)特競爭能力的來源： 企業(yè)所具有的資源（有形、無形） 企業(yè)的能力 資源 ?能力的條件：必須是 獨(dú)特 和 有價(jià)值 的 能力來自 —— 組織結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng) 區(qū)別資源與能力 一個(gè)企業(yè)可能具有獨(dú)特而有價(jià)值的資源，但除非這個(gè)企業(yè)具有使這些資源有效發(fā)揮作用的能力，否則資源就不能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢并使這些優(yōu)勢維持下去 一個(gè)企業(yè)只要具有了競爭者所不具備的能力，它就可能不需要具有獨(dú)特而有價(jià)值的資源同樣可以建立起自己獨(dú)特的競爭能力 79 ?企業(yè)獨(dú)特的競爭能力分析 建立獨(dú)特競爭能力的模仿障礙 模仿的時(shí)間因素 環(huán)境的穩(wěn)定因素 可模仿性的資源 容易被模仿 —— 獨(dú)特而有價(jià)值的有形資源 不易被模仿 —— 企業(yè)的無形資源 60%受專利保護(hù)的革新技術(shù)，在 4年后都可以成功的發(fā)明出來 可模仿性的能力 80 ?創(chuàng)造性破壞 Schumpeter J.： 1942 在任何市場中，都存在相對靜止的時(shí)期。 此時(shí)已經(jīng)形成了優(yōu)于一般水平的產(chǎn)品、技術(shù)或組織能力的公司將獲得真正的經(jīng)濟(jì)利潤。 當(dāng)優(yōu)勢的老的源泉被破壞并代之以新的源泉時(shí)，這些靜止時(shí)期將由于基礎(chǔ)性“沖擊”或“不連續(xù)”而發(fā)生中斷。 能夠利用沖擊創(chuàng)造機(jī)會的 企業(yè)家，在下一個(gè)相對靜止的時(shí)期繼續(xù)獲得真正的利潤。 81 ?創(chuàng)造性破壞 經(jīng)濟(jì)盈利性 優(yōu)勢的形成 優(yōu)勢的維持 優(yōu)勢的侵蝕 時(shí)間 經(jīng)濟(jì)盈利性 時(shí)間 超級競爭和競爭優(yōu)勢 優(yōu)勢 1 優(yōu)勢 2 優(yōu)勢 3 優(yōu)勢 4 82 ?演化經(jīng)濟(jì)學(xué)和動態(tài)能力 演化經(jīng)濟(jì)學(xué)研究公司資源、能力和歷史對其創(chuàng)新激勵的影響 公司的決策不是由利潤最大化決定的，而是由管理決定的，即公司內(nèi)部施行得很好的活動模式?jīng)Q定 改變慣例對公司而言是一件成本非常高的事情，但慣例也需要改變 公司保持和改變其作為競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的能力的能力，被稱為動態(tài)能力 ?END TO HRER 83 企業(yè)與競爭者的成本對比： 問題 3 成本差異的可能來源： 供應(yīng)商：企業(yè)獲得原材料、零配件、能源及其他產(chǎn)品時(shí)所支付的費(fèi)用不同 技術(shù) 設(shè)備：生產(chǎn)的基本技術(shù)和設(shè)備的生命周期不同 效率：由于生產(chǎn)工廠效率不同，學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)不同，人員工資率、生產(chǎn)率不同，各個(gè)競爭廠商的生產(chǎn)成本不同 成本：營銷成本、銷售和促銷費(fèi)用、廣告費(fèi)用、倉儲分銷成本以及管理費(fèi)用不一樣 渠道：前向分銷渠道不同，會帶來成本、效率上的多種差異 金融因素：通貨膨脹、外匯匯率和稅率的變動對競爭廠商的影響不同 84 成本分析工具 1： 價(jià)值鏈 基于價(jià)值鏈的成本分析 價(jià)值鏈 Michael E. Portter 微觀定義：是企業(yè)經(jīng)營活動從開始到結(jié)束的一組連續(xù)的過程。這些活動共同對顧客具有價(jià)值（顧客可能是最終的外部顧客，或者是內(nèi)部的價(jià)值鏈?zhǔn)褂谜撸?。由價(jià)值活動和邊際利潤兩部分組成 企業(yè)就是一組價(jià)值鏈?。? 85 典型的公司價(jià)值鏈 分銷 及 出廠管理 經(jīng)營運(yùn)作 原料采購 及 內(nèi)部分配 銷售 與 市場營銷 服務(wù) 利潤空間 產(chǎn)品 RD, 技術(shù)與運(yùn)作系統(tǒng)開發(fā)系統(tǒng) 人力資源管理 一般管理 主要活動及成本 支持活動 及成本 86 來自企業(yè)價(jià)值鏈的成本差異 差異類型 一體化程度 前向一體化直接帶來原料成本的差異 后向一體化直接帶來銷售成本的差異 競爭戰(zhàn)略的差異體現(xiàn) 低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中，必然在某些價(jià)值鏈環(huán)節(jié)上采取減少工藝過程或降低強(qiáng)度的方法來實(shí)現(xiàn)其成本節(jié)省目標(biāo) 高端產(chǎn)品 /服務(wù)產(chǎn)品定位的廠商，則會花費(fèi)更多的精力在能夠帶來附加價(jià)值和額外特色的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)之中 87 來自行業(yè)價(jià)值鏈的成本影響因素 一個(gè)公司的價(jià)值鏈根植于一個(gè)更大的活動體系之中，這個(gè)體系之中包含有公司上游供應(yīng)商的價(jià)值