現(xiàn)代人力資源管理的主要內(nèi)涵-閱讀頁
2025-01-12 07:09本頁面
【正文】 y努力y時間y教育y經(jīng)驗y技能y知識y工作績效?產(chǎn) 出項目–工資–工作保障–福利–休假–工作滿意感–成就感–做有趣工作的愉悅感?比較 的對象 : 過去的工作經(jīng)驗、同事、同行、朋友 員 工面對不公平對待可能的反應(yīng)z改變自己的投入z改變自己的產(chǎn)出z改變自我認(rèn)知z改變對其他人的看法z選擇另一個不同的比較對象 z離開工作單位不僅考慮投入產(chǎn)出的公平，程序公平也應(yīng)考慮 !影響 程序公平的四因素 :z程序的一致性 z員工有機(jī)會影響決定z申述機(jī)制z經(jīng)理向員工溝通和解釋決定的原因如何激勵您的員工 : 期望理論的觀點1 努力 績效的關(guān)系2 績效 獎勵的關(guān)系3 獎勵 個人目標(biāo)的關(guān)系個 人努力 個 人績效 組織獎勵 個人目標(biāo) 1 2 3期望理論 z努力 績效的關(guān)系y個人認(rèn)為通過一定努力會帶來一定績效的可能性z績效 獎勵的關(guān)系y個人相信一定水平的績效會帶來所希望的獎勵結(jié)果的程度z獎勵 個人目標(biāo)的關(guān)系y組織獎勵滿足個人目標(biāo)或需要的程度以及這些潛在的獎勵對個人的吸引力為 什么員工缺乏工作動機(jī) ?z努力 績效的關(guān)系弱z績效 獎勵的關(guān)系弱z獎勵 個人目標(biāo)的關(guān)系弱激勵過程總結(jié) y目標(biāo)管理 y社會比較 (公平 )y個人期望請 您想一想在工作中曾帶給您很大滿足感的一件事情。請 您想一想曾經(jīng)在工作中帶給您極度不滿的一件事情。 單純依賴外在報酬的激勵方式與 “組織肥胖癥 ”外在報酬（晉升、工資、獎金等組織可直接控制的激勵方式）激勵的特點與局限性單純依賴外在報酬與組織肥胖癥的關(guān)系內(nèi)在報酬的激勵方式內(nèi)在報酬的形式與激勵的特點管理者與內(nèi)在報酬的關(guān)系內(nèi)在報酬與認(rèn)同和承諾的關(guān)系外在報酬和內(nèi)在報酬z外在報酬：管理者了解的最清楚，使用的最為普遍的一種激勵方式 。這種任性會導(dǎo)致員工對管理部門的影響力具有漠不關(guān)心的反應(yīng)或甚至于反抗。但它是與人類從事的活動分不開的一種報酬 。內(nèi)在報酬的特點z無法直接控制z在內(nèi)在報酬與員工工作績效之間看不出直接可見的關(guān)系 z但要剝奪一個人的內(nèi)在報酬卻是輕而易舉的事 z人也會受到自己內(nèi)力的激勵；但是，人的內(nèi)力激勵的結(jié)果，除少數(shù)人以外，都會產(chǎn)生破壞性的行為。提供產(chǎn)生內(nèi)在報酬的環(huán)境z管理的任務(wù)，只是在于創(chuàng)造一個適當(dāng)?shù)沫h(huán)境 —— 一個可以容許和鼓勵每一個員工，都能從工作中爭取內(nèi)在報酬的環(huán)境。z安全需要y保護(hù)自己免受生理和心理傷害的需要。z尊重需要y內(nèi)部尊重因素，如自尊，自主和成就 。z自我實現(xiàn)需要y一種追求個人能力極限的內(nèi)驅(qū)力，包括成長、發(fā)揮自己的潛能和自我實現(xiàn)。因此領(lǐng)導(dǎo)或管理者的首要任務(wù)是在組織中培養(yǎng)和保持高度的承諾，其履行任務(wù)的手段是高度重視 “內(nèi)在報酬 ”的作用在圈子文化的情況下，組織規(guī)章制度和標(biāo)準(zhǔn)的制定不可能建立在公開、充分溝通、互相信任的基礎(chǔ)上。這種 “操縱 ”的思想經(jīng)常體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者的日常言行之中，例如： “如果必要的話，可以讓員工參與這件事情，讓他們有一些參與感。 ” “領(lǐng)導(dǎo)班子已經(jīng)定下來了，但還要在群眾那里通過一下。從道德角度看， “操縱 ”本身就意味著不公正，是人和人之間不平等關(guān)系的一種表現(xiàn)。企業(yè)制度規(guī)則的制訂與推行中往往基于機(jī)械式的理念。在推行過程中，常用的手段是 ”正式的職權(quán) ”和 ”外在的報酬 ” 。這種建立在機(jī)械式因果關(guān)系理念基礎(chǔ)之上的程序，必然特別依賴懲罰性的威脅，而員工的注意力也就必然集中在如何避免懲罰之上了。對 “認(rèn)同 ”的負(fù)面影響認(rèn)同的作用員工認(rèn)同某一個群體，認(rèn)同某一個領(lǐng)導(dǎo)，或認(rèn)同一個組織時，則表明群體、領(lǐng)導(dǎo)或組織的目標(biāo)和價值已經(jīng)成為員工的目標(biāo)和價值。 如果員工認(rèn)同的強(qiáng)度相當(dāng)大，通常會超越外在報酬的限制去努力追求目標(biāo)。員工對企業(yè)共同目標(biāo)的承諾也是與認(rèn)同的作用高度關(guān)聯(lián)的。 除非員工是愚人，否則他們決不會認(rèn)同一個不屬于自己的特殊主義的圈子。在組織中存在圈子文化的情況下，員工缺乏歸屬感和 “主人翁 ”意識，不可能將自己個人的命運和組織的前途相聯(lián)系。如此，組織將缺乏生命力而進(jìn)入一種 “死寂 ”的狀態(tài)。組織公正的三個方面分配公正分配公正 ： 員工對于分配公正與否的認(rèn)知，視其對于工作的投入與所得的報酬的相對比較而定。程序公正 ： 指在決定任何獎懲決策時，組織所依據(jù)的決策標(biāo)準(zhǔn)或方法是否符合公正性原則，例如標(biāo)準(zhǔn)是否明確，過程是否公開等。依據(jù) 社會交換理論 （ Blau， KonovskyPugh）組織的公正性會激發(fā)員工的信任感，在信任的前提下，員工較易從事對組織有益的工作行為。因此，組織公民行為更需要在信任的基礎(chǔ)上得以實現(xiàn)。顯而易見，圈子文化的主要特點之一就是特殊主義（只可能存在圈子內(nèi)部的 “公正 ” ），不可能具有普遍主義所包含的廣泛公正性。 組織公民行為范例
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