生產(chǎn)主管現(xiàn)場管理-閱讀頁
2024-09-04 00:03本頁面
【正文】 9 有效防止許多 “ 人的失誤 ” 的產(chǎn)生 ， 從而減少質(zhì)量問題的發(fā)生 。 方法：對不合格的計量器具隔離，用顏色標識，防止被誤用。 方法：計量儀器按點檢表逐項實施定期點檢 。 方法：合格品與不合格品分開放置 ， 用顏色加以區(qū)分 72/29 要將危險的事 、 物予以 “ 顯露化 ” ， 刺激人的 “ 視覺 ” ， 喚醒人們的安全意識 ，防止事故 、 災難的發(fā)生 。 方法：使用油漆或熒光色 ， 刺激視覺 。 方法：設置在容易觸及的地方 ， 且有醒目標識 。 方法：設置凸面鏡或“臨時停止腳印”圖案。 方法：法律的有關規(guī)定醒目的揭示出來 。 高級水準 ： 管理方法（異常處置等）都列明 。 3. 加強本廠內(nèi)部的信息交流 4. 提高作業(yè)效率 5. 提高事務處理的效率 6. 提高管理 、 監(jiān)督者的能力 7. 進行預防性管理 8. 提高質(zhì)量 9. 鼓舞士氣 10. 改善人際關系 第 2食堂由此去 這個企業(yè)真是好，一切都是這么清楚明了！ 82/29 PDCA管理與應用 P D A C ? 計 劃 ? 執(zhí) 行 ? 檢 查 ? 修 正 83/29 六、現(xiàn)場問題管理 84/29 （一）假象與真因 85/29 （二）解決問題的步驟（ 5F） Find、 Filter、 Figure、 Face amp。 93/29 94/29 95/29 沖突之原因分析 ： ?溝通 o 溝通的可能障礙 o 溝通的形態(tài)差異 ?結(jié)構 o 團隊大小及專業(yè)化程度 o 成員目標一致性及領導風格 o 團隊間相互依賴程度 ?個人 o 價值觀 o 個人特質(zhì)及個性 96/29 沖突的來源 ?價值觀和利益的沖突 ?目標需求的差異 ?為有限資源而競爭 ?認知差距 ?職責不清 ?信息誤差 ?角色混淆 ?處事不公，領導偏差 ?個人的素質(zhì)和經(jīng)歷，行為風格不同 ?工作本身所具有之沖突性 97/29 兩種不同性質(zhì)沖突的比較 建設性沖突 破壞性沖突 雙方對實現(xiàn)共同的目標的關心 雙方對贏得自己觀點勝利十分關心 樂于了解對方的觀點、意見 不愿聽對方的觀點、意見 大家以爭論問題為中心 由問題的爭論轉(zhuǎn)為人身攻擊 互相交換情報不斷增加 互相交換情報不斷減少 98/29 （二）沖突管理的意義與共識 ? 兩個以上的動機、需求或目標同時存在，且相互產(chǎn)生不一致或?qū)αF(xiàn)象時的一種狀況。 ? 對彼此觀點與做法，產(chǎn)生一致的看法，此包含同意彼此同意的事項，以及了解彼此不同意的事項。 100/29 沖突并不可怕，可怕的是問題存在卻沒能及時發(fā)現(xiàn)、及時解決，就象病人得了癌癥一樣，等到了晚期，即使發(fā)現(xiàn)了也無力挽回。 106/29 沖突解決的方法 ?利用好沖突管理表 ?找出更多答案 ?溝通 ?談判 ?調(diào)解 ?權威解決法 ?目標升級法 107/29 ① 沖突管理表 己方 對方 共同點 有什么問題和沖突 需要（利益、期望等） 恐懼與意愿 （焦慮、關心） 如何處理 108/29 ② 找出更多的答案 有哪些可行方法 ， 先不判定可行 性 ， 有些荒謬的意見可能會觸發(fā) 好的靈感； 有哪些意見能滿足雙方的需求 ？ （ 創(chuàng)意 、 混合 、 重組 ） 并承諾遵守 。 110/29 ④ 通過談判解決沖突 談判的危險性比溝通大，因此必須慎 重對待； 要清楚了解訂定目標底線與期望上限； 協(xié)議中我希望包括哪些內(nèi)容？ 彼此為對方找臺階下； 除了面子還有其他更重要的事情嗎？ 天下沒有全贏的談判，退一步海闊天 空。 112/29 ⑥ 權威解決法 當沖突雙方通過協(xié)商不能解決，可以由 上級主管部門作出裁決，按 “ 下級服從上級 ” 的組織原則，強制沖突雙方執(zhí)行上級的決 定或命令。 113/29 ⑦ 目標升級法 提出一個新的高層次的共同目標，該目 標不經(jīng)沖突雙方的協(xié)作努力是不可能達到 的。 114/29 處理沖突的方式： ?要冷靜公正、不偏不倚； ?要充分聽取雙方意見； ?建立共同目標； ?資源擴充或重調(diào)； ?要有嚴密的規(guī)章制度。 116/29 協(xié)調(diào)的時機： ?事前的協(xié)調(diào)； ?事中的協(xié)調(diào)； ?事后的
高考資料相關推薦
鄂ICP備17016276號-1