【正文】 作為基礎(chǔ)材料與現(xiàn)狀進(jìn)行對(duì)比分析，這樣才能充分地了解企業(yè)目前的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，進(jìn)行準(zhǔn)確的定位，做出合理的決策。第8講 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述（四）企業(yè)的“業(yè)績(jī)理念指紋”五個(gè)基本要素五個(gè)基本要素分別是指：企業(yè)的使命和抱負(fù)是否清晰，對(duì)全體員工的滲透力有多大？企業(yè)是否有明確的目標(biāo)體系，是否還在“摸著石頭過河”？企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否合理，能否支持企業(yè)的發(fā)展？企業(yè)是否已經(jīng)建立了有效的業(yè)績(jī)反饋和績(jī)效考核制度，是否能夠激勵(lì)員工努力工作？企業(yè)是否還建立了合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，做到獎(jiǎng)罰分明？這五個(gè)要素環(huán)環(huán)相扣，形成一個(gè)整體。兩個(gè)杠桿兩個(gè)杠桿分別是指控制協(xié)調(diào)的杠桿和激勵(lì)的杠桿，每個(gè)杠桿都有三個(gè)組成部分?！景咐恳患移髽I(yè)的老總抱怨本企業(yè)人才失去平衡，中層以上的管理人員過剩，而車間里的基層管理人員不夠。專家說：為什么行政人員越來越多，他們是從哪里來的？不就是從車間出來的嗎？他們就有豐富的經(jīng)驗(yàn)，可是不愿意回到車間，為什么？因?yàn)槟銈兤髽I(yè)的激勵(lì)機(jī)制是偏向于管理人員，管理人員的待遇好于車間技術(shù)人員，要想解決你的難題，就要調(diào)節(jié)激勵(lì)杠桿，提高對(duì)車間技術(shù)人員的獎(jiǎng)勵(lì)，讓車間技術(shù)經(jīng)理的待遇不比其他經(jīng)理差，甚至更高。兩個(gè)杠桿作為分析工具使用可以分為三個(gè)級(jí)別：普通、良好和卓越，我們可根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況做出評(píng)價(jià)。激勵(lì)杠桿的運(yùn)用也是一樣。五個(gè)基本要素分別是兩個(gè)杠桿分別是見參考答案411．企業(yè)的使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略企業(yè)的使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略屬于概念的范疇，理解和掌握這些概念，有助于我們更好的制定戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)的使命能夠?yàn)榻M織內(nèi)所有的決策提供前提，企業(yè)所有的決策必須符合企業(yè)的使命。企業(yè)的使命既沒有具體的時(shí)間限制，也沒有具體的量化指標(biāo)，可以同時(shí)為企業(yè)外部和內(nèi)部人員提供戰(zhàn)略性的指導(dǎo)。企業(yè)的遠(yuǎn)景指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展，描述了一個(gè)鼓舞人心的事實(shí)，可以在一個(gè)特定的時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)，為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)。企業(yè)的戰(zhàn)略是一系列的決策和舉措，決定了企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)是否能創(chuàng)造高于成本的價(jià)值，企業(yè)的戰(zhàn)略會(huì)隨著市場(chǎng)和消費(fèi)者的變化而不斷變化和完善，主要供內(nèi)部使用?！颈局v重點(diǎn)】企業(yè)的三級(jí)戰(zhàn)略兩種決策思維模式構(gòu)任何一個(gè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃都是立體結(jié)構(gòu)，可以分為三個(gè)層級(jí)，分別是：生存戰(zhàn)略生存戰(zhàn)略是最基本的戰(zhàn)略，其核心是利潤(rùn)，在這一層級(jí)企業(yè)要解決的問題是：企業(yè)有哪些業(yè)務(wù)，有哪些產(chǎn)品和服務(wù)，能夠分別為企業(yè)帶來多少利潤(rùn)，其中的核心業(yè)務(wù)是什么。機(jī)會(huì)戰(zhàn)略在第二層戰(zhàn)略的平臺(tái)上再構(gòu)建第三層戰(zhàn)略，即機(jī)會(huì)戰(zhàn)略。圖42 企業(yè)的三級(jí)戰(zhàn)略分析圖諾基亞最開始從事木頭生意，當(dāng)生存的要求得到滿足之后，又找到了新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。后來，無線通信逐漸火爆，諾基亞又把握住機(jī)會(huì)進(jìn)入了無線通信領(lǐng)域，最終成為國(guó)際級(jí)的大企業(yè)。原因不是質(zhì)量問題，而是品牌，客戶認(rèn)為YKK的拉鏈能夠提升衣服的檔次。1．三種戰(zhàn)略一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃至少應(yīng)包含三個(gè)組成部分：企業(yè)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略◆企業(yè)戰(zhàn)略的定義企業(yè)戰(zhàn)略就是通過一系列的分析，對(duì)整個(gè)企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境、外部動(dòng)態(tài)、內(nèi)部資源、人財(cái)物等各方面進(jìn)行深入剖析，最終確定企業(yè)的發(fā)展方向和行動(dòng)戰(zhàn)略?！羝髽I(yè)戰(zhàn)略的原則企業(yè)戰(zhàn)略秉承“舍得”法則，首先要通過一系列的分析系統(tǒng)來決定企業(yè)哪些事情不能干，哪些事情能干。所以，企業(yè)戰(zhàn)略的誤區(qū)就是不經(jīng)調(diào)查、盲目進(jìn)入。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略◆競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略要解決的問題是：誰是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？怎樣應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)？◆競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略秉承的是鎖定法則，具體地說，就是確定誰是主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，要找到重點(diǎn)、鎖定目標(biāo)，而不是草木皆兵，把同行業(yè)所有的企業(yè)都做為自己的對(duì)手來對(duì)待。【案例】國(guó)內(nèi)一個(gè)生產(chǎn)電話的企業(yè)在和專家討論的時(shí)候，專家問：“你們有哪些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？”企業(yè)回答：“多了，全國(guó)從事生產(chǎn)無繩電話的有50多家大企業(yè)，都是我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，大家產(chǎn)品雷同，生產(chǎn)產(chǎn)品的方式雷同，連賣場(chǎng)都在一起?！苯?jīng)過分析，企業(yè)最終確定了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那就是最先推出方便型無繩電話的一家企業(yè)，針對(duì)對(duì)方的市場(chǎng)定位，企業(yè)決定著力推廣清晰型的電話。職能戰(zhàn)略◆職能戰(zhàn)略解決了企業(yè)的人力資源安排、產(chǎn)品研發(fā)、廣告宣傳推廣，財(cái)務(wù)、采購(gòu)等一系列具體的問題。如果這位工程師對(duì)如何提高汽車速度很精通，那么他就應(yīng)該到法拉利應(yīng)聘，而不是沃爾沃。傳統(tǒng)的決策思維模式我國(guó)企業(yè)傳統(tǒng)的決策思維模型是誰的職位高，就由誰做決策。企業(yè)管理者一般做三件事情：找政策，找貸款，找關(guān)系。不可否認(rèn)，這樣的現(xiàn)象有其存在的客觀原因，但是從長(zhǎng)久來看，中國(guó)的企業(yè)要想成長(zhǎng)為國(guó)際知名的大企業(yè)，與其他國(guó)家的優(yōu)秀企業(yè)抗衡，就必須改變傳統(tǒng)的不良現(xiàn)象。我可真忙啊，經(jīng)常都要問：老張，貸款的事情怎么樣了？老王，客戶的問題解決了嗎？現(xiàn)在不一樣了，現(xiàn)在開會(huì)首先說明今天的主題是什么，目標(biāo)在哪里，程序和計(jì)劃是什么，然后大家一起討論，群策群力?！钡?0講 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述（六）三種決策分析的模型和工具我們?cè)谧鰶Q策的時(shí)候，可以借助三大類型的工具和模型，分別是：現(xiàn)成的模型現(xiàn)成的模型是指當(dāng)今世界通用的一些行之有效的工具和方法，比如我們前面講過的“業(yè)績(jī)理念指紋”，其中的五個(gè)基本要素和兩個(gè)杠桿對(duì)于企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和企業(yè)狀態(tài)的分析就是很有效的工具。知覺模型知覺模型是完全靠個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和悟性對(duì)一些疑難進(jìn)行判斷，這個(gè)模型對(duì)個(gè)人的要求最高，要求有豐富的經(jīng)驗(yàn)和很高的悟性，如果使用不當(dāng)，反而會(huì)適得其反。明確企業(yè)理念通過分析，我們要進(jìn)一步明確企業(yè)理念，包括企業(yè)的使命宣言、經(jīng)營(yíng)理念、核心價(jià)值觀以及企業(yè)文化等，這是企業(yè)的內(nèi)涵。確定企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略具有四個(gè)定位，分別是區(qū)域定位、行業(yè)定位、產(chǎn)品定位、市場(chǎng)定位。最后要確定企業(yè)職能戰(zhàn)略。【本講小結(jié)】本講的主要內(nèi)容是企業(yè)戰(zhàn)略分析及結(jié)構(gòu)。然后，講解了企業(yè)的使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，以及企業(yè)戰(zhàn)略的三層立體結(jié)構(gòu)，即生存戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略和機(jī)會(huì)戰(zhàn)略。【本講重點(diǎn)】公司戰(zhàn)略定位及決策信息分析企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成從這一講開始，我們要介紹三層戰(zhàn)略的具體內(nèi)容，討論如何制定公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。我們可以用一個(gè)靶心圖來確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位，如下所示。然后確定準(zhǔn)備進(jìn)入的行業(yè)，如IT、家電、娛樂服務(wù)……接下來確定在這個(gè)行業(yè)里，要做到哪一個(gè)層級(jí)，最終鎖定的目標(biāo)—市場(chǎng)是什么？這些問題環(huán)環(huán)相扣，需要一一解決。圖51 企業(yè)的戰(zhàn)略定位示意圖可以說，中國(guó)企業(yè)的決策常常都處于信息缺乏狀態(tài)。企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是指能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來最大效益的、企業(yè)在行業(yè)內(nèi)占據(jù)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)。所謂核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是指在某一個(gè)時(shí)間段內(nèi)企業(yè)能夠擁有，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻沒有的資源、能力、優(yōu)勢(shì)等。可是，年輕有為以什么為標(biāo)準(zhǔn)？如果這家企業(yè)的員工平均年齡為28歲，整個(gè)行業(yè)從業(yè)者的平均年齡是低于30歲，那么這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力就不能算作企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。資源競(jìng)爭(zhēng)分析通過資源競(jìng)爭(zhēng)分析，明確企業(yè)有哪些有價(jià)值的資源可以用于構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力，如果有，具體應(yīng)該怎樣運(yùn)用。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析對(duì)市場(chǎng)的理解直接影響到企業(yè)的戰(zhàn)略決策，如果對(duì)市場(chǎng)把握不準(zhǔn)，就會(huì)給企業(yè)帶來很大的危機(jī)?！景咐客醢搽娔X公司曾經(jīng)紅火一時(shí)，最后卻倒閉了，其中一個(gè)主要原因就是當(dāng)年的王安對(duì)市場(chǎng)的評(píng)估出現(xiàn)了戰(zhàn)略性的錯(cuò)誤，當(dāng)時(shí)王安認(rèn)為在未來的三五年內(nèi)國(guó)際電腦市場(chǎng)會(huì)以小型機(jī)和中型機(jī)為基礎(chǔ)，而不是家庭PC機(jī)，然而事實(shí)恰恰相反，家庭電腦成為了電腦市場(chǎng)的主流。無差異競(jìng)爭(zhēng)所謂的無差異競(jìng)爭(zhēng)是指企業(yè)在其他方面都不重視，只強(qiáng)調(diào)一項(xiàng)，那就是價(jià)格，也就是打價(jià)格戰(zhàn)。差異化競(jìng)爭(zhēng)差異化競(jìng)爭(zhēng)與無差異競(jìng)爭(zhēng)相反，是指企業(yè)不依靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)，而是另辟途徑，出奇招取勝?！景咐亢柤瘓F(tuán)的成功主要是靠差異化競(jìng)爭(zhēng)，在其他企業(yè)大打價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)候，海爾卻強(qiáng)調(diào)服務(wù)。海爾的電視、冰箱、空調(diào)等產(chǎn)品品質(zhì)可能都算不上最頂級(jí)，但是它的服務(wù)創(chuàng)新意識(shí)、差異化精神是最好的，客戶購(gòu)買海爾的產(chǎn)品正是看重這一點(diǎn)。用這種方法該公司在兩年之后就超越了它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這家公司就是惠普。為此好利來制定了一個(gè)明確的戰(zhàn)略，那就是首先培養(yǎng)人才，主要培養(yǎng)兩種人才：店長(zhǎng)和做餅師傅。圖52 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建圖企業(yè)在構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，要從八個(gè)方面考慮，但是最后必須凝聚在一個(gè)點(diǎn)上。所以說，每個(gè)企業(yè)都必須擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力?！景咐坑袃蓚€(gè)方面對(duì)沃爾瑪都非常的重要，第一是質(zhì)量，第二是價(jià)格，但是從核心競(jìng)爭(zhēng)力的角度來講，只有價(jià)格才是沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力。第12講 公司戰(zhàn)略的制定（二）企業(yè)核心能力的構(gòu)成圖52 企業(yè)核心能力的構(gòu)建圖1．遠(yuǎn)景規(guī)劃 2．管理規(guī)范分析 3．培訓(xùn)規(guī)劃 4．工作標(biāo)準(zhǔn)制定5．市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析 6．資源競(jìng)爭(zhēng)分析 7．流程組織優(yōu)化 8．標(biāo)桿競(jìng)爭(zhēng)9．績(jī)效管理 10．競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析見參考答案51企業(yè)在進(jìn)行資源分析的時(shí)候要解決的問題是：企業(yè)有哪些資源？企業(yè)的資源與競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系是什么？資源是否有效，是否有價(jià)值？哪些是有效資源？哪些是無效資源？資源的分類市場(chǎng)是有限的，競(jìng)爭(zhēng)是無限的。市場(chǎng)由兩個(gè)部分組成，一個(gè)是有效市場(chǎng)，一個(gè)是無效市場(chǎng)。資源也分為兩類，有效資源和無效資源。資源投放到市場(chǎng)上，產(chǎn)生市場(chǎng)份額的這部分資源是有效資源，其他資源則是無效資源。有時(shí)候兩個(gè)企業(yè)可能擁有相同數(shù)量的資金，但是只是絕對(duì)值相等，使用的相對(duì)值卻不一定相等，使用的相對(duì)值不對(duì)等直接導(dǎo)致資源的不對(duì)等。【案例】企業(yè)甲的年資金周轉(zhuǎn)次數(shù)是5次，企業(yè)乙的年資金周轉(zhuǎn)次數(shù)可以達(dá)到50次。資源分析的構(gòu)成企業(yè)對(duì)資源的分析包括兩個(gè)方面：對(duì)有形資源的價(jià)值分析和對(duì)無形資源的價(jià)值分析。每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該通過列表或提問的方式，清算企業(yè)的有形資源和無形資源，了解企業(yè)的資源狀況如何，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比是優(yōu)還是劣？最重要的是，要把問號(hào)變成句號(hào)，把疑問變成實(shí)際行動(dòng)。【本講重點(diǎn)】資源和市場(chǎng)的分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略選擇對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的分析對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)進(jìn)行分析目的是幫助企業(yè)尋找更多更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，具體來說，包括對(duì)潛在市場(chǎng)的產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行分析，對(duì)進(jìn)入新的細(xì)分化市場(chǎng)、擴(kuò)充新的產(chǎn)品進(jìn)行分析，對(duì)相關(guān)產(chǎn)品系列多樣化經(jīng)營(yíng)進(jìn)行分析，對(duì)市場(chǎng)快速增長(zhǎng)的可能性進(jìn)行分析，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遇到的發(fā)展障礙進(jìn)行分析以及對(duì)境外市場(chǎng)保護(hù)壁壘的降低進(jìn)行分析。最后，公司改加法為減法，撤掉商場(chǎng)中所有成人的商品，改為專門經(jīng)營(yíng)兒童用品，結(jié)果效益居然慢慢地好起來了。對(duì)市場(chǎng)威脅的分析市場(chǎng)威脅包括低成本的境外競(jìng)爭(zhēng)者的加入，比如中國(guó)加入WTO，眾多國(guó)際企業(yè)要爭(zhēng)奪中國(guó)市場(chǎng)；替代品的市場(chǎng)占有份額增加；整體市場(chǎng)需求減小；匯率及國(guó)內(nèi)外貿(mào)易政策發(fā)生改變；國(guó)內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的波動(dòng)；顧客及供應(yīng)商實(shí)力的增強(qiáng)；國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)需求發(fā)生變化；政府的限制性政策法規(guī)等等?！景咐恐袊?guó)的絲綢產(chǎn)品一度在世界遙遙領(lǐng)先，占到全世界絲綢份額的80％左右，但是最近幾年中國(guó)絲綢行業(yè)發(fā)展越來越艱難，因?yàn)榻z綢替代品的市場(chǎng)份額在明顯的增加。1．你所在的企業(yè)具有哪些有價(jià)值的資源？其中有形資源是什么？無形資源是什么？_______________________________________________________________________________________________________________________2．你所在的企業(yè)在市場(chǎng)上有什么發(fā)展機(jī)會(huì)？存在哪些威脅？_______________________________________________________________________________________________________________________3．你所在的企業(yè)與同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比具有哪些優(yōu)勢(shì)？還有哪些劣勢(shì)？_______________________________________________________________________________________________________________________4．怎樣實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略？_______________________________________________________________________________________________________________________首先，用一個(gè)靶心圖形象地介紹了企業(yè)的戰(zhàn)略定位，并分析了企業(yè)決策所需要的信息，以及怎樣確定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。最后進(jìn)行了深刻的市場(chǎng)與資源分析，包括有形資源的價(jià)值分析與無形資源的價(jià)值分析、市場(chǎng)機(jī)會(huì)的分析與市場(chǎng)威脅的分析、企業(yè)優(yōu)勢(shì)的分析與企業(yè)劣勢(shì)的分析?！颈局v重點(diǎn)】公司外部環(huán)境戰(zhàn)略流程及相關(guān)術(shù)語任何一個(gè)企業(yè)都不是孤島，而是處在眾多外部環(huán)境因素的包圍之中，因此我們必須對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行分析。我們可以分別對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析評(píng)估，從而得知在哪些環(huán)節(jié)做得好，哪些環(huán)節(jié)做的還不夠，在哪些地方有價(jià)值鏈，哪些地方還沒有價(jià)值鏈。所有得出來的結(jié)論最終是相對(duì)量化的結(jié)論，而不是模糊的結(jié)論?！景咐恐Z基亞在上海的一個(gè)工業(yè)區(qū)購(gòu)買了一塊土地，諾基亞公司自己只使用了其中的一部分，而把其余的提供給諾基亞的上游供應(yīng)商，這樣上游供應(yīng)商生產(chǎn)出來的零配件就可直接進(jìn)入到諾基亞的裝配線，從而降低了諾基亞的生產(chǎn)成本。戰(zhàn)略規(guī)劃的程序流程表61 戰(zhàn)略相關(guān)術(shù)語列表提供方向、衡量標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)價(jià)值性行動(dòng)的參數(shù)和指示企業(yè)或業(yè)務(wù)單元可表述，但有約束力完全格式化，操作性，與行為相關(guān)定位經(jīng)營(yíng)者業(yè)務(wù)單元前面講過企業(yè)有五種方法進(jìn)入市場(chǎng)，企業(yè)到底選擇哪一種？產(chǎn)品線、顧客群是誰？需要怎樣的條件和技術(shù)？需要什么樣的成本結(jié)構(gòu)來進(jìn)入？樂凱在中國(guó)把有限的資金投在了刀刃上，在全國(guó)發(fā)展了4000個(gè)專賣店，這一系列的戰(zhàn)略保證了樂凱不至于被吞并。產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇在進(jìn)行了一系列的分析之后，企業(yè)就可以進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，包括在什么地方競(jìng)爭(zhēng)，有什么優(yōu)勢(shì)，希望獲得什么，能夠創(chuàng)造什么，打算與誰合作等等。企業(yè)必須在動(dòng)態(tài)不確定的因素下找到