【正文】 略兩種決策思維模式構(gòu)任何一個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃都是立體結(jié)構(gòu)，可以分為三個層級，分別是：生存戰(zhàn)略生存戰(zhàn)略是最基本的戰(zhàn)略，其核心是利潤，在這一層級企業(yè)要解決的問題是：企業(yè)有哪些業(yè)務(wù)，有哪些產(chǎn)品和服務(wù)，能夠分別為企業(yè)帶來多少利潤，其中的核心業(yè)務(wù)是什么。機(jī)會戰(zhàn)略在第二層戰(zhàn)略的平臺上再構(gòu)建第三層戰(zhàn)略，即機(jī)會戰(zhàn)略。圖42 企業(yè)的三級戰(zhàn)略分析圖諾基亞最開始從事木頭生意，當(dāng)生存的要求得到滿足之后，又找到了新的經(jīng)濟(jì)增長點。后來，無線通信逐漸火爆，諾基亞又把握住機(jī)會進(jìn)入了無線通信領(lǐng)域，最終成為國際級的大企業(yè)。原因不是質(zhì)量問題，而是品牌，客戶認(rèn)為YKK的拉鏈能夠提升衣服的檔次。1．三種戰(zhàn)略一個企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃至少應(yīng)包含三個組成部分：企業(yè)戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略◆企業(yè)戰(zhàn)略的定義企業(yè)戰(zhàn)略就是通過一系列的分析，對整個企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境、外部動態(tài)、內(nèi)部資源、人財物等各方面進(jìn)行深入剖析，最終確定企業(yè)的發(fā)展方向和行動戰(zhàn)略?！羝髽I(yè)戰(zhàn)略的原則企業(yè)戰(zhàn)略秉承“舍得”法則，首先要通過一系列的分析系統(tǒng)來決定企業(yè)哪些事情不能干，哪些事情能干。所以，企業(yè)戰(zhàn)略的誤區(qū)就是不經(jīng)調(diào)查、盲目進(jìn)入。競爭戰(zhàn)略◆競爭戰(zhàn)略要解決的問題是：誰是企業(yè)的競爭對手？怎樣應(yīng)對競爭對手的挑戰(zhàn)？◆競爭戰(zhàn)略秉承的是鎖定法則，具體地說，就是確定誰是主要的競爭對手，要找到重點、鎖定目標(biāo)，而不是草木皆兵，把同行業(yè)所有的企業(yè)都做為自己的對手來對待?！景咐繃鴥?nèi)一個生產(chǎn)電話的企業(yè)在和專家討論的時候，專家問：“你們有哪些競爭對手？”企業(yè)回答：“多了，全國從事生產(chǎn)無繩電話的有50多家大企業(yè)，都是我們的競爭對手，大家產(chǎn)品雷同，生產(chǎn)產(chǎn)品的方式雷同，連賣場都在一起?！苯?jīng)過分析，企業(yè)最終確定了一個競爭對手，那就是最先推出方便型無繩電話的一家企業(yè)，針對對方的市場定位，企業(yè)決定著力推廣清晰型的電話。職能戰(zhàn)略◆職能戰(zhàn)略解決了企業(yè)的人力資源安排、產(chǎn)品研發(fā)、廣告宣傳推廣，財務(wù)、采購等一系列具體的問題。如果這位工程師對如何提高汽車速度很精通，那么他就應(yīng)該到法拉利應(yīng)聘，而不是沃爾沃。傳統(tǒng)的決策思維模式我國企業(yè)傳統(tǒng)的決策思維模型是誰的職位高，就由誰做決策。企業(yè)管理者一般做三件事情：找政策，找貸款，找關(guān)系。不可否認(rèn)，這樣的現(xiàn)象有其存在的客觀原因，但是從長久來看，中國的企業(yè)要想成長為國際知名的大企業(yè)，與其他國家的優(yōu)秀企業(yè)抗衡，就必須改變傳統(tǒng)的不良現(xiàn)象。我可真忙啊，經(jīng)常都要問：老張，貸款的事情怎么樣了？老王，客戶的問題解決了嗎？現(xiàn)在不一樣了，現(xiàn)在開會首先說明今天的主題是什么，目標(biāo)在哪里，程序和計劃是什么，然后大家一起討論，群策群力。”第10講 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述（六）三種決策分析的模型和工具我們在做決策的時候，可以借助三大類型的工具和模型，分別是：現(xiàn)成的模型現(xiàn)成的模型是指當(dāng)今世界通用的一些行之有效的工具和方法，比如我們前面講過的“業(yè)績理念指紋”，其中的五個基本要素和兩個杠桿對于企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和企業(yè)狀態(tài)的分析就是很有效的工具。知覺模型知覺模型是完全靠個人的經(jīng)驗和悟性對一些疑難進(jìn)行判斷，這個模型對個人的要求最高，要求有豐富的經(jīng)驗和很高的悟性，如果使用不當(dāng)，反而會適得其反。明確企業(yè)理念通過分析，我們要進(jìn)一步明確企業(yè)理念，包括企業(yè)的使命宣言、經(jīng)營理念、核心價值觀以及企業(yè)文化等，這是企業(yè)的內(nèi)涵。確定企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略具有四個定位，分別是區(qū)域定位、行業(yè)定位、產(chǎn)品定位、市場定位。最后要確定企業(yè)職能戰(zhàn)略。【本講小結(jié)】本講的主要內(nèi)容是企業(yè)戰(zhàn)略分析及結(jié)構(gòu)。然后，講解了企業(yè)的使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，以及企業(yè)戰(zhàn)略的三層立體結(jié)構(gòu)，即生存戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略和機(jī)會戰(zhàn)略。第11講 公司戰(zhàn)略的制定（一）公司戰(zhàn)略定位及決策信息分析企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃首先要制定的是公司戰(zhàn)略。信息分析首先要確定地域，即企業(yè)準(zhǔn)備在哪里經(jīng)營。很多企業(yè)都存在這樣的現(xiàn)象，平時手頭的資料信息很多，可是一旦要作決策、需要信息支持的時候，卻發(fā)現(xiàn)信息遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠用。企業(yè)的管理者應(yīng)當(dāng)問問自己：為什么我們的信息太少？我們需要什么樣的信息呢？從哪里才能獲得所需要的信息？在確定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)之前，請先問自己幾個問題：◆企業(yè)是如何成長的？◆有沒有核心業(yè)務(wù)？◆過去的核心業(yè)績是什么？◆今天的核心業(yè)務(wù)是什么？◆明天的核心業(yè)務(wù)是什么？中國的許多企業(yè)都陷入了這樣一個誤區(qū)，就是看到什么產(chǎn)品獲利高就從事這種產(chǎn)品的生產(chǎn)，所以今天做飲食，明天出售水泥，后天又經(jīng)營房地產(chǎn)，結(jié)果企業(yè)沒有核心業(yè)務(wù)，經(jīng)不起市場風(fēng)險。核心競爭力分析如果企業(yè)有，競爭對手也有的就不能算作核心競爭力，只是普通競爭力。【案例】一家企業(yè)認(rèn)為，他們有核心競爭力，那就是一支年輕有為的隊伍。構(gòu)建一個企業(yè)的核心競爭力可以從八個方面考慮：企業(yè)的規(guī)范化管理企業(yè)的規(guī)范化管理也是基礎(chǔ)競爭力的管理，我們在前面講過，很多企業(yè)都有“兩低一高”的現(xiàn)象，基礎(chǔ)管理差、管理的混亂使得企業(yè)的成本居高不下。競爭對手分析對競爭對手的分析能夠讓企業(yè)知道自己的優(yōu)勢和劣勢，企業(yè)平時要留意收集競爭對手的信息和市場信息，及時掌握對手的動態(tài)。由于對市場的理解出現(xiàn)了錯誤，公司的戰(zhàn)略也隨之出現(xiàn)偏差，而競爭對手卻把握住了時機(jī)，所以王安電腦公司被擠出了市場。中國的很多企業(yè)都經(jīng)常使用這種競爭方法，可是事實上，世界一些有實力、有基礎(chǔ)的大企業(yè)都輕易不用這一方法。有一個老太太購買了海爾空調(diào)，送貨的人利用送貨的時機(jī)把空調(diào)給偷走了，本來空調(diào)已售出，按照中國的慣例，貨物出門，概不負(fù)責(zé)，海爾不需承擔(dān)責(zé)任，但是海爾主動賠償老太太一部空調(diào)，專門派人送去，并由此引發(fā)了“無搬運運動”，即客戶購買海爾的產(chǎn)品，海爾主動送貨。標(biāo)桿競爭所謂標(biāo)桿競爭就是找到自己有哪些地方不如競爭對手，在超越競爭對手的時候設(shè)立標(biāo)桿，每次跳過一個標(biāo)桿，再設(shè)新的標(biāo)桿，這樣督促自己不斷進(jìn)步。【案例】美國某公司當(dāng)年不如它的主要競爭對手—日本的一家公司，于是該公司就派人去日本公司學(xué)習(xí)，回來后對此總結(jié)：該公司一共有147個地方做得不如對方，于是公司把這147個點分為若干部分，包括研發(fā)、生產(chǎn)、品控、銷售等，在每個大模塊中又設(shè)置標(biāo)桿，一個標(biāo)桿超越后，再設(shè)一個新的標(biāo)桿。人力資源的競爭人力資源的競爭直接關(guān)系到企業(yè)的核心競爭力，尤其是在21世紀(jì)，人才最重要，企業(yè)必須重視人才、培養(yǎng)人才、留住人才?！景咐亢美麃砉驹诖笠?guī)模的擴(kuò)展過程中，曾經(jīng)出現(xiàn)過管理混亂的現(xiàn)象。通過人力資源的競爭，好利來2004年在全國擁有了600家分店。仔細(xì)研究我們會發(fā)現(xiàn)，在大自然中能夠存活的動物雖然具有很多特長，但是往往只有一個特長是最關(guān)鍵的，這一特長確定了它在自然界的地位。世界上的一些優(yōu)秀企業(yè)都有核心競爭力的準(zhǔn)確定位，而國內(nèi)的一些企業(yè)好像什么都會涉足，但是什么都不精，結(jié)果每一項都比不過對手。表51 動物的啟迪與優(yōu)秀企業(yè)的核心競爭力列表動物關(guān)鍵一招企業(yè)核心競爭力老鷹眼睛英特爾研發(fā)老虎兇猛索尼產(chǎn)品豹子速度松下超強(qiáng)的仿制能力蛇毒牙戴爾渠道管理刺猬全身的刺思科對網(wǎng)絡(luò)的理解變色龍偽裝耐克品牌烏龜背上的硬殼麥當(dāng)勞服務(wù)并不是沃爾瑪不重視質(zhì)量，而是質(zhì)量只是其一個普通競爭力，它的核心競爭力只在一個點上體現(xiàn)，那就是價格最低?！颈局v重點】企業(yè)核心能力的構(gòu)成市場與資源企業(yè)的核心能力與核心競爭力相互影響、相互制約，與核心競爭力一樣，企業(yè)的核心能力也要從八個方面進(jìn)行考慮和評估。【自檢】請您將下面企業(yè)要做的工作歸類。參考答案519屬于核心能力；10屬于核心競爭力。市場與資源分析這是一個錯誤的觀念，人類的需求永無止境，因此市場的發(fā)展空間是無限的。市場是否有效由資源來決定。一個企業(yè)把資源有效的投放市場，能夠占領(lǐng)的那部分市場是企業(yè)的有效市場，沒有占領(lǐng)的是無效市場。例如企業(yè)存在銀行里的存款是無效資源，因為這些資金沒有投到市場，不能夠產(chǎn)生效益。同樣是一個億的資金，企業(yè)甲一年用5次，每次帶來10％的利潤回報，企業(yè)乙用50次，每次的回報率稍低，是2％的利潤回報，很清楚，企業(yè)乙的資金使用的相對值要大于企業(yè)甲。對于一個現(xiàn)代化的企業(yè)來講，無形資源的價值往往比有形資源的價值更高。第13講 公司戰(zhàn)略的制定（三）市場與資源分析市場分析企業(yè)對市場的分析也包括兩個方面：對市場機(jī)會的分析和對市場威脅的分析。這些都可能是企業(yè)的機(jī)會，關(guān)鍵在于企業(yè)能不能把握住這些市場機(jī)會，進(jìn)入新的領(lǐng)域或者占領(lǐng)更大的市場。【案例】美國原來有一家企業(yè)從事百貨商場的經(jīng)營，可是很長時間效益都不是很好，于是公司就不斷的增加銷售的產(chǎn)品品種，可是品種越多，管理越難，問題越多，效益越差。嘗到甜頭的公司又進(jìn)一步進(jìn)行細(xì)分，把除了玩具之外的所有兒童用品全部撤掉，最后這家公司發(fā)展為全美最大的玩具經(jīng)銷商—玩具反斗城。絲綢的最大問題是容易起皺，而替代品在手感等特征上已經(jīng)非常接近絲綢，而且不易起皺，所以對絲綢產(chǎn)生了很大沖擊。企業(yè)優(yōu)勢與劣勢分析在對市場和資源進(jìn)行分析之后，還要進(jìn)一步分析企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢，找出企業(yè)存在的問題，掌握企業(yè)具有的優(yōu)勢，做到“胸有成竹”，“對癥下藥”。【自檢】請您認(rèn)真思考下面的問題。【本講小結(jié)】本講的主要內(nèi)容是公司戰(zhàn)略的制定。然后，詳細(xì)地講解了企業(yè)核心競爭力的八個構(gòu)建部分，通過動物的啟迪指出企業(yè)的核心競爭力必須凝聚在一點，同時講解了企業(yè)的核心能力。只有充分了解企業(yè)的各種情況，才能制定出最適合企業(yè)的公司戰(zhàn)略。第14講 公司戰(zhàn)略的制定（四）企業(yè)外部環(huán)境分析價值鏈的一個關(guān)鍵要素是外部環(huán)境，具體細(xì)分為許多部分，如下圖所示。圖63 企業(yè)外部環(huán)境分析示意圖構(gòu)建有效的價值鏈每個企業(yè)都應(yīng)當(dāng)為自己構(gòu)建一個有效的價值鏈，并對價值鏈上的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)化分析，這樣就可以明確每一個環(huán)節(jié)對于企業(yè)的重要性和它目前所處的狀態(tài)。在制定和使用戰(zhàn)略規(guī)劃時，我們常會遇到一些相關(guān)術(shù)語，下面的表格中列出了一部分術(shù)語，供大家參考。核心價值觀遠(yuǎn)　景使　命戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營計劃對象所有關(guān)連群體內(nèi)部成員外部成員相關(guān)聯(lián)的利益團(tuán)體因目標(biāo)不同對象也不同內(nèi)部成員（管理層、員工）目的發(fā)現(xiàn)企業(yè)整體價值和原則行動的指導(dǎo)方針，培養(yǎng)合作精神企業(yè)存在的價值定義通向目標(biāo)的途徑內(nèi)容對所處環(huán)境和本身意圖的基本態(tài)度未來發(fā)展描述描述未來奮斗的狀況應(yīng)用層面企業(yè)企業(yè)或業(yè)務(wù)單元企業(yè)、業(yè)務(wù)單位、產(chǎn)品、功能、部門、員工企業(yè)、業(yè)務(wù)單位、產(chǎn)品、功能類型可表述，委婉的可表述，與行動密切相關(guān)成功的評判，與標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本程序是：設(shè)立目標(biāo)目標(biāo)是永恒的主題，目標(biāo)的種類有多少？企業(yè)的價值在哪里？某項工作利益相關(guān)者是誰？有沒有剩余價值……這些都是戰(zhàn)略規(guī)劃第一步要考慮的問題?！景咐繕穭P為了與柯達(dá)和富士競爭，做出了一系列非常重要的決策，首先放棄了原來的全國大范圍的競爭策略，把營銷重點放在北京，研發(fā)重點放到上海，而國際銷售則重點放在美國。環(huán)境分析企業(yè)的外部環(huán)境包括政府、供應(yīng)商、社會文化、人口、經(jīng)濟(jì)因素、資金市場、勞動力市場等等，這些因素都會對企業(yè)產(chǎn)生直接的影響，所以企業(yè)必須對外部的環(huán)境進(jìn)行分析。側(cè)重動態(tài)影響的選擇企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的時候不能僅僅考慮自己的需要，還要考慮其他客觀的動態(tài)影響，比如客戶是否支持企業(yè)制定的戰(zhàn)略，競爭者會有什么反應(yīng)，消費者會有什么反應(yīng)等等。確定細(xì)節(jié)在做出決定之后，企業(yè)必須把所有的細(xì)節(jié)落實到文字上去，通過文字形成清晰的概念，從而確保今后的執(zhí)行力度。戰(zhàn)略制定之后并不是絕對不變的，還需要進(jìn)行有效的調(diào)整，“敵不動我不動，敵動我不動”，要根據(jù)外界的變化及時采取相應(yīng)的對策?！咀詸z】請您根據(jù)制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本程序填寫下面的圖表?！颈局v重點】盈利模型概述傳統(tǒng)盈利模型（上）所謂盈利，簡單的說就是賺錢，一個企業(yè)的盈利模型要通過戰(zhàn)略，尤其是公司戰(zhàn)略的確定才能夠形成，盈利模型要吻合企業(yè)的戰(zhàn)略，公司的戰(zhàn)略改變了，盈利模型也應(yīng)隨之改變；公司的戰(zhàn)略不變，盈利模型就不能輕易改變。房地產(chǎn)中介公司用的是配電盤模型，因為房地產(chǎn)交易的成本高、風(fēng)險大，所以客戶需要專業(yè)的公司來提供全面的信息。微軟依靠的是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模型，也就是在這個行業(yè)里建立一個標(biāo)準(zhǔn)，做行業(yè)的帶頭人。表62 各種盈利模型一覽表盈利模型領(lǐng)先的實踐者客戶解決方案模型通用電氣、IBM、柯達(dá)產(chǎn)品金字塔模型SWATCH手表配電盤模型地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司、明星藝人經(jīng)紀(jì)公司速度模型英特爾、信孚銀行、索尼賣座“大片”模型默克、迪斯尼、廣播公司利潤乘數(shù)模型迪斯尼專業(yè)化利潤模型耐克行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模型微軟、奧迪斯、吉列、惠普品牌模型微軟、Oracle獨特產(chǎn)品模型英特爾、可口可樂、耐克地區(qū)領(lǐng)先模型德國拜爾、IBM大額交易模型沃爾瑪特百貨價值鏈定位模型摩根士丹利（投資銀行）周期利潤模型英特爾、聯(lián)想售后利潤模型豐田經(jīng)驗曲線模型通用電氣低成本企業(yè)設(shè)計模型FOXCONN第15講 公司戰(zhàn)略的制定（五）戰(zhàn)略流程制定的步驟到底什么時候開始制定戰(zhàn)略規(guī)劃？需要多長時間？其實這兩個問題并沒有固定的答案，要根據(jù)各個企業(yè)的具體情況而定。這家企業(yè)的董事會、高層管理者、企劃部、各部門負(fù)責(zé)人、各工作小組都參與了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂。◆7月份的目標(biāo)是制定企業(yè)整體戰(zhàn)略，高層管理者提出目標(biāo)，經(jīng)董事會審核、修改、批準(zhǔn)，企劃部開始起草戰(zhàn)略規(guī)劃，各部門負(fù)責(zé)人提供建議。◆9月份是質(zhì)疑、修改階段，通過召開討論會等形式，對規(guī)劃進(jìn)行必要的修正，并以文本形式確定下來，交由董事會批準(zhǔn)。這份計劃是詳細(xì)的、務(wù)實的、可行的。核心競爭力配置分布16