【正文】 型的前提是：產(chǎn)出水平同人員需求量的比例一定，否則應(yīng)該用另一種復(fù)雜的模型。該模型與第一種相比，由于考慮了勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化，更具有實(shí)用性。在已知企業(yè)計(jì)劃任務(wù)總量及制定了科學(xué)合理的勞動(dòng)定額的基礎(chǔ)上，運(yùn)用勞動(dòng)定額法能較準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)企業(yè)人力資源需求量。4．經(jīng)驗(yàn)比例法 企業(yè)中某些人員，如醫(yī)護(hù)人員、炊事人員、政工干部或其他服務(wù)人員與企業(yè)人員總數(shù)有直接關(guān)系，對(duì)這部份人員的預(yù)測(cè)可按經(jīng)驗(yàn)比例法進(jìn)行。5．任務(wù)分析法 將某部門(mén)所承擔(dān)的任務(wù)分為A,B,C三類(lèi)，A類(lèi)為日常性工作，幾乎天天發(fā)生；B類(lèi)為周期性工作，這類(lèi)工作到指定的日期才會(huì)發(fā)生；C類(lèi)為臨時(shí)的、突發(fā)性工作，雖然具有不確定的特性，但可以估計(jì)和推測(cè)。式中的，q為每個(gè)員工實(shí)際工作時(shí)間定額。三、人力資源供給預(yù)測(cè) 人力資源供給包括內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)方面。這就要考慮到計(jì)劃期內(nèi)人員的流動(dòng)及適應(yīng)未來(lái)工作的狀況。1．馬爾可夫模型 ，以他的名字命名的數(shù)學(xué)方法稱(chēng)為馬爾可夫方法。其前提是，企業(yè)內(nèi)部人員有規(guī)律的轉(zhuǎn)移，其規(guī)律可以估計(jì)。除上述企業(yè)內(nèi)部的轉(zhuǎn)移，人員的進(jìn)出可視作一種轉(zhuǎn)移。 設(shè)定：——時(shí)間t時(shí)i類(lèi)雇員人數(shù)；——從j類(lèi)向i類(lèi)的轉(zhuǎn)移概率； ——在時(shí)間t1，t內(nèi)i類(lèi)所補(bǔ)充的人數(shù)。為將上式寫(xiě)成向量形式，再假定：為時(shí)刻t時(shí)人數(shù)的行向量；為在（t1，t）時(shí)間中補(bǔ)充人數(shù)的行向量；是各類(lèi)人員的轉(zhuǎn)移概率矩陣。如果轉(zhuǎn)移概率確定，則運(yùn)用模型預(yù)測(cè)較簡(jiǎn)單；如果轉(zhuǎn)移概率未知，則用下述公式估算轉(zhuǎn)移概率值。則轉(zhuǎn)移概率為：。2．管理人員接替模型企業(yè)未來(lái)人力資源需求的滿足，應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部人力資源。企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)可采用管理人員替換模型。無(wú)論對(duì)大、小企業(yè)管理者的未來(lái)供給預(yù)測(cè)均有實(shí)用性。A為現(xiàn)有人員 B可提升人員 C為外部招聘F ＋ G 退休＋辭職E提升上來(lái)的C為外部招聘B－Ｄ＝Ｈ提升受阻Ｄ提升走的提升受阻Ｈ圖36 接替模型圖3．企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測(cè) 企業(yè)職位空缺不可能完全通過(guò)內(nèi)部供給解決，企業(yè)人員因各種主觀或自然原因退出工作崗位是不可抗拒的規(guī)律，這必然需要企業(yè)不斷地從外部補(bǔ)充人員。 大、中專(zhuān)院校及技職校應(yīng)屆畢業(yè)生的供給較為確定，主要集中于夏季，且其數(shù)量和專(zhuān)業(yè)、層次、學(xué)歷均可通過(guò)各級(jí)教育部門(mén)獲取，預(yù)測(cè)工作容易。比較困難的是城鎮(zhèn)事業(yè)人員和流動(dòng)人員預(yù)測(cè)，在預(yù)測(cè)過(guò)程中須綜合考慮城鎮(zhèn)事業(yè)人員的就業(yè)心理、國(guó)家就業(yè)政策、政府對(duì)農(nóng)村勞動(dòng)力進(jìn)城務(wù)工的控制程序及其他一些因素。企業(yè)應(yīng)在本單位可能提供的待遇基礎(chǔ)上，科學(xué)地預(yù)測(cè)外部人員的可供給量。如圖37所示。嚴(yán)格的戶籍制度也制約著企業(yè)內(nèi)部人員的供給。企業(yè)人力資源供求共有三種可能：（1）人力資源供求總量平衡，結(jié)構(gòu)不平衡。（3）人力資源供小于求。2．企業(yè)人力資源供不應(yīng)求的措施 預(yù)測(cè)企業(yè)的人力資源未來(lái)可能發(fā)生短缺時(shí)，可根據(jù)具體情況選擇下列不同方案以解決不足。（2）如果高技術(shù)人才出現(xiàn)短缺，擬定培訓(xùn)與晉升計(jì)劃，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部無(wú)法滿足時(shí)，再擬定外部招聘計(jì)劃。這只是一種短期應(yīng)急措施。（5）制定聘用非全日制臨時(shí)用工計(jì)劃。（7）制定招聘政策，向企業(yè)外進(jìn)行招聘。（2）關(guān)閉或臨時(shí)關(guān)閉一些不盈利的分廠或車(chē)間，撤并某些臃腫的機(jī)構(gòu)。（4）加強(qiáng)培訓(xùn)工作，提高員工的整體素質(zhì)。（6）減少員工的工作時(shí)間，隨之降低工資水平。第五節(jié) 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實(shí)施一、制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)注意的問(wèn)題1．全局性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定應(yīng)從全局的角度考慮問(wèn)題，應(yīng)具有全局的思想，應(yīng)概括總體及各局部之間聯(lián)系的宏觀問(wèn)題。2．長(zhǎng)期性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定應(yīng)著眼于解決相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期發(fā)展的問(wèn)題，而不是短期內(nèi)的發(fā)展問(wèn)題。3．重點(diǎn)性人力資源的發(fā)展是多方面的，而我們規(guī)劃的工作應(yīng)該是重要的工作內(nèi)容。只要抓住關(guān)鍵要素，人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃才能發(fā)揮作用。只有分清層次，才能使其成為目標(biāo)一致的一個(gè)系統(tǒng)。因此戰(zhàn)略規(guī)劃的各層次都應(yīng)體現(xiàn)出發(fā)展。7．創(chuàng)新性人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃是未來(lái)人力資源宏觀工作的指導(dǎo)，而未來(lái)組織內(nèi)外的影響因素都不可能與過(guò)去一致，所以每一期的戰(zhàn)略規(guī)劃都應(yīng)該具有創(chuàng)新性，以適應(yīng)新環(huán)境或新時(shí)期的要求。因?yàn)閼?zhàn)略調(diào)整的代價(jià)是昂貴的。9．適應(yīng)性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃要適應(yīng)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。10．可行性任何的戰(zhàn)略規(guī)劃都要實(shí)施，只有在制定規(guī)劃時(shí)保證它的可行性，戰(zhàn)略規(guī)劃才不致于成為美好的幻想。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是總戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃是子戰(zhàn)略規(guī)劃。要使人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃有意義，必須以企業(yè)的總目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，與企業(yè)不同層次的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，這樣的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃才能具有整體性。為此，有必要對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行分析。為了確保人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，可借助魚(yú)骨圖進(jìn)行分析。其次將這個(gè)大的目標(biāo)分解為幾個(gè)具體的分目標(biāo)作為魚(yú)刺，落實(shí)到每個(gè)部門(mén)。通過(guò)魚(yú)骨圖的形式使企業(yè)的目標(biāo)從上到下，從大到小形成一個(gè)完整的體系。為了保證人力資源總體規(guī)劃與企業(yè)總戰(zhàn)略規(guī)劃的一致，在人力資源的各項(xiàng)子規(guī)劃中也應(yīng)充分考慮企業(yè)總戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，即在人員補(bǔ)充規(guī)劃、人員分配規(guī)劃、人員培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)規(guī)劃、人員晉升規(guī)劃等子規(guī)劃中加以體現(xiàn)。例如招人戰(zhàn)略、留人戰(zhàn)略、開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、冗員戰(zhàn)略等子戰(zhàn)略。1．創(chuàng)業(yè)階段的人力資源戰(zhàn)略 企業(yè)發(fā)展的第一階段即使它的初創(chuàng)階段。 （2）對(duì)未來(lái)充滿希望，彼此之間具有較強(qiáng)的信任度。 （4）企業(yè)的決策和指令主要由高層決策者來(lái)做出，組織機(jī)構(gòu)不健全。在人力資源的使用上主要是依靠營(yíng)造和諧的工作環(huán)境來(lái)推動(dòng)和維持人力資源的工作熱情，而在人力資源的培養(yǎng)上也主要依靠情感的影響，一方面發(fā)展自我，一方面服務(wù)于企業(yè)。2．職能發(fā)展階段的人力資源戰(zhàn)略 企業(yè)發(fā)展到這一階段市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)初步取得成功，人員迅速增加，組織不斷壯大，引進(jìn)的專(zhuān)門(mén)人才分掌著企業(yè)內(nèi)不同的職權(quán)，于是出現(xiàn)了一系列的新問(wèn)題。 （2）各類(lèi)專(zhuān)業(yè)人員雖主要靠情感共事，但關(guān)注自己的貢獻(xiàn)和組織的回報(bào)，希望自己的才能得到企業(yè)的認(rèn)可。所以這一階段的人力資源重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到崇尚民主，加強(qiáng)溝通，構(gòu)建相互協(xié)作的運(yùn)作模式，而戰(zhàn)略方針則是激勵(lì)參與，處理好水平距與情感距的關(guān)系，企業(yè)主管一方面努力提高自己的經(jīng)營(yíng)決策水平，另一方面又要培養(yǎng)民主管理的工作作風(fēng)。此時(shí)整個(gè)企業(yè)有了明顯的成長(zhǎng)和發(fā)展，建立了基本規(guī)范的管理組織機(jī)構(gòu)。4．參謀激增階段的人力資源戰(zhàn)略 為了增強(qiáng)對(duì)小企業(yè)的控制，公司一級(jí)行政主管增加了許多參謀，而參謀增加又會(huì)導(dǎo)致他們與直線經(jīng)理的矛盾，影響組織中命令的統(tǒng)一。5．再集權(quán)階段的人力資源戰(zhàn)略 企業(yè)發(fā)展到這一階段通常是一個(gè)規(guī)模龐大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的小社會(huì)，此時(shí)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略重點(diǎn)應(yīng)在既能統(tǒng)領(lǐng)和指導(dǎo)員工思想又能約束和規(guī)范員工行為的企業(yè)文化建設(shè)上來(lái)，依靠文化向企業(yè)員工注入統(tǒng)一的觀念、統(tǒng)一的理念，從而凝結(jié)出企業(yè)精神。 一個(gè)企業(yè)的發(fā)展并不能明顯被區(qū)分5個(gè)發(fā)展階段，有時(shí)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展究竟處于哪一階段也是不容易辨別的。四、人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的類(lèi)型及選擇1．人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的類(lèi)型 （1）穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略　是在外部環(huán)境和內(nèi)部條件相對(duì)均衡并變化不大的情況下普遍采用的戰(zhàn)略。 （3）收縮型人力資源發(fā)展戰(zhàn)略　如果組織遇到威脅或處于劣勢(shì)時(shí)，采取收縮式的戰(zhàn)略是努力擺脫不利局面的一種明智選擇。2．人力資源戰(zhàn)略選擇 從圖33我們可以看出，SWOT分析法提供了4鐘可以選擇的戰(zhàn)略。WO戰(zhàn)略就是利用機(jī)會(huì)、克服劣勢(shì)的戰(zhàn)略，既可選收縮型戰(zhàn)略，也可選穩(wěn)定型戰(zhàn)略。WT戰(zhàn)略就是避免或減少威脅、克服劣勢(shì)、找出或培育優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略，應(yīng)選取收縮型的戰(zhàn)略。在實(shí)施過(guò)程中，站了環(huán)境很可能發(fā)生出乎意料的變化，或在規(guī)劃的實(shí)施過(guò)程中雖沒(méi)有遇到外部環(huán)境的重大改變，但卻發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃中存在不符合實(shí)際的規(guī)定。所以有必要在戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施過(guò)程中對(duì)其進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)處理各種突發(fā)的重大問(wèn)題。 應(yīng)該認(rèn)識(shí)到人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施比制定要重要。35 /