【正文】 理制度的執(zhí)行是相當(dāng)徹底的，品牌的運作效率、管理效率都是非常高的。從規(guī)劃角度分析魯能品牌的前景，魯能品牌必須在一定時期內(nèi)成為一個創(chuàng)新的代表、走向世界的旗手，質(zhì)量、服務(wù)、誠信的代表，它旗下的企業(yè)都必須具有這樣的價值觀。魯能品牌作為一種文化，它首先是一種資源，但是，它所能融合的不僅僅是魯能本身的各個要素，它還能整合其他作用于魯能品牌的資源，這是魯能文化所獨有的特點。魯能文化必須成為共享的一種資源，不僅對于魯能品牌下的企業(yè)如此，對于魯能品牌下的客戶也是如此。企業(yè)文化的親和性，有利于對外來的經(jīng)驗兼收并蓄，對于魯能品牌來說，就是內(nèi)斂氣質(zhì)和開放的性格相結(jié)合，不斷提高自己。沒有這種親和性，也就無所謂的魯能文化，一切都是剛性的，從而產(chǎn)生的人性和機制、體制上的沖突，甚至相悖的問題就無法解決，企業(yè)內(nèi)部很難保持一種和諧、順暢的氣氛。魯能通過發(fā)展，塑造了內(nèi)涵豐富深刻的“魯能精神”，這本身就是一種精神資源的重新整合，也是一種再造，在這個過程中，企業(yè)文化的親和性是非常重要的內(nèi)容。根據(jù)魯能品牌的現(xiàn)狀，可以從以下幾個角度來進行規(guī)劃： 一是盡快出臺魯能品牌的中長期發(fā)展規(guī)劃。我們分析過，對于一個品牌的提升來說，各個要素之間必須是整體的、平衡的。外在上，必須圍繞魯能品牌的中長期目標(biāo)，制定相應(yīng)的措施。具體操作目標(biāo)如下： 以涉足市場較早的基建企業(yè)為龍頭，通過資源的重新配置，作為魯能的一部分去開拓國際電力建設(shè)市場。根據(jù)海爾等國內(nèi)企業(yè)的國際化案例來看，魯能在2010年實現(xiàn)國際一流企業(yè)的目標(biāo)是有希望的。 從操作上分析，魯能品牌要分兩個階段。對不符合魯能品牌要求的加盟商和加盟企業(yè)要實行退出機制，要淘汰，優(yōu)化魯能品牌下的企業(yè)的資源配置，提高效率。到2010年，魯能品牌能夠?qū)崿F(xiàn)和西門子、日立重工等國際知名品牌相抗衡，成為品牌巨人。投資高科技企業(yè)，注重它的高回報是必然的，但也要看到這種高回報下隱含的投機因素。魯能必須能夠清醒地認(rèn)識投機帶來的短期行為，并加以規(guī)避，還是以長期利益和企業(yè)的發(fā)展為宗旨，建立自己的高科技體系。魯能已經(jīng)有山國電實現(xiàn)了在香港上市，但是，這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。 二是建立完善的魯能品牌推廣體系。要在2001年內(nèi)建立符合魯能品牌倫理的魯能企業(yè)目錄，建立能夠代表魯能品牌企業(yè)的產(chǎn)品目錄，同時，建立魯能品牌下的企業(yè)目錄和產(chǎn)品目錄的定期發(fā)布制度。為魯能的下屬或加盟企業(yè)設(shè)置統(tǒng)一的廣告模式，利用媒體、網(wǎng)絡(luò)為下屬或加盟企業(yè)提供廣告支持。魯能要定期進行市場分析，建立客戶分布模型，或者通過編制一定的程序，對客戶情況進行動態(tài)的，定期的分析，建立魯能品牌下的客戶體系。以此為基礎(chǔ)，能夠準(zhǔn)確把握顧客的預(yù)期，同時把這種預(yù)期反過來作用于品牌的運作，不斷完善魯能品牌，最終形成品牌與客戶之間的互動。對于一個現(xiàn)代企業(yè)來說，沒有資本運作能力是不可能的。魯能已經(jīng)有了自己的完善的金融體系，我們對此在前面也進行了表述，不斷加強資本運作能力，是魯能品牌的必由之路。魯能在樹立一個品牌的時候，也要確立一個獨特的人才體系，即魯能人。 魯能經(jīng)理人是魯能各下屬企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，他們必須有魯能的認(rèn)證。魯能可以把青年干部強化班、科技干部強化班等培訓(xùn)方式加以改變，在2003年以前，對所有魯能品牌下的企業(yè)經(jīng)理人（正職）進行培訓(xùn)、認(rèn)證。有了這種認(rèn)證之后，要通過年薪制的實施，通過任期考核，按照職業(yè)經(jīng)理人的要求，發(fā)揮魯能經(jīng)理人的作用。對于這一個層次，結(jié)合持證上崗的要求，形成一個素質(zhì)比較平均的群體。魯能要繼續(xù)保持在各種競賽中的優(yōu)異成績，通過精品工程、精品服務(wù)等手段，培養(yǎng)一個能手群和先進集體、班組。尤其是在當(dāng)前時期，新經(jīng)濟內(nèi)容在各種操作中逐步占據(jù)主流，但作為魯能人的一個重要組成部分，魯能品牌的操作層必須加以重視。 三是具有強大的科技開發(fā)能力和創(chuàng)新能力。并通過科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、機制創(chuàng)新使這種科技開發(fā)能力盡快形成生產(chǎn)力，形成獨特的魯能企業(yè)群體。 四是具有強大的文化影響力。短期內(nèi)，通過完善魯能的CI系統(tǒng)，為魯能企業(yè)提供廣告支持，給顧客帶來強大的視覺的沖擊，不斷強化顧客的印象。 七、 魯能品牌的收益規(guī)劃 作為一個品牌，魯能的收益必須滿足兩點：一是魯能品牌自身的資本的收益；二是顧客的，尤其是持有魯能股份的持股人的收益。山東電力集團公司確定了力爭2003年，確保2005年創(chuàng)建國際一流的目標(biāo)，魯能的發(fā)展也要和這個目標(biāo)結(jié)合起來，建立自己的國際一流的指標(biāo)考核體系。 對于顧客的收益。我們分析過，品牌價值是一種超值的，潛在的價值，對于大多數(shù)顧客來說，這種超值的、潛在的價值實現(xiàn)了，也是一種收益。 綜合這兩點，魯能品牌在創(chuàng)建強勢品牌，甚至走向世界，實現(xiàn)國際一流的時候，不僅體現(xiàn)在企業(yè)實力的增長和資本的收益上，也形成獨具特色的服務(wù)，能夠帶給大家超值享受的一個品牌。魯能品牌能否成功，能否實現(xiàn)成為一個強勢品牌的目標(biāo)，還需要做很多艱苦的努力。我們每一個人都應(yīng)該對魯能充滿信心，它是一個非常有希望的品牌戰(zhàn)略性品牌管理 ，2002年4月22日，作者：龔文祥　　一些大型的集團控股公司，特別是多元化品牌的企業(yè)，盡管有很多懂得做廣告或營銷的專家，但缺乏在宏觀上把握品牌優(yōu)化組合這類戰(zhàn)略性品牌管理的人員。為此在西方發(fā)達(dá)國家還出現(xiàn)了一個新的行業(yè)：戰(zhàn)略品牌管理咨詢。此種品牌管理架構(gòu)的突出問題是各品牌管理的平行職能部門難以有效溝通及協(xié)調(diào)，各個品牌無法整合。即便是象科龍這樣的企業(yè)在國內(nèi)率先設(shè)立整合營銷傳播部，也只是一個戰(zhàn)術(shù)部門。而國外許多企業(yè)象惠普公司等就成立了品牌管理委員會，其主要職責(zé)就是建立整體品牌體系策略，確保各事業(yè)體品牌之間的溝通與整合。 　　當(dāng)公司面臨組織復(fù)雜程度增加、分權(quán)，特別是在資本市場運作的控股公司，隨著企業(yè)的收購、兼并，如果沒有品牌專業(yè)人士事先進行品牌整體規(guī)劃，就會出現(xiàn)品牌形象的混亂甚至導(dǎo)致品牌資產(chǎn)的流失。 制定品牌管理的戰(zhàn)略性文件、規(guī)定品牌管理與識別運用的一致性策略方面的最高原則。 建立母品牌的核心價值及定位，并使之適應(yīng)公司的文化及發(fā)展需要。 定義品牌架構(gòu)與溝通組織的整體關(guān)系、并規(guī)劃整個品牌系統(tǒng)，使公司每一個品牌都有明確的角色。 品牌延伸、提升等方面戰(zhàn)略性問題的解決。 品牌體檢、品牌資產(chǎn)評估、品牌傳播的戰(zhàn)略性監(jiān)控等 　　需要強調(diào)的是，戰(zhàn)略性品牌管理人員并不具體負(fù)責(zé)公司某個品牌的建立及推廣工作，他只是研究、制定、解決品牌戰(zhàn)略方面的問題　。 　　解決一些多品牌公司的品牌架構(gòu)的復(fù)雜問題需要高度的專業(yè)水準(zhǔn)及相當(dāng)經(jīng)驗，可以說國內(nèi)專門從事Brandamp。因為內(nèi)地還沒有出現(xiàn)象跨國性公司動不動幾千個品牌的規(guī)模，因此沒有解決復(fù)雜品牌問題的經(jīng)驗，另一原因是，有關(guān)西方發(fā)達(dá)國家的戰(zhàn)略性品牌管理的理論還處在翻譯學(xué)習(xí)階段。在中國，一些著名的電器企業(yè)象美的、科龍也請Landor公司作品牌規(guī)劃與設(shè)計。在國內(nèi)，香港EnterpriseIG規(guī)劃與解決了潤迅集團的有關(guān)潤迅通信品牌、新潤迅品牌、潤迅概念品牌的品牌架構(gòu)體系問題。萬科正在招聘品牌管理專家，其中一個條件便是熟悉國內(nèi)外戰(zhàn)略性品牌管理顧問公司資源。 16 / 16