【正文】 經(jīng)驗(yàn)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)） （ 5）確定企業(yè)今后的大局 （ 6）制定戰(zhàn)略規(guī)劃 （ 7）不為輿論和閑言碎語所左右 （ 8）做出了決策就堅(jiān)持到底。斯隆主持的決策會議氣氛一般都非常熱烈，在一次的會議中，斯隆發(fā)現(xiàn)所有的人都對一個(gè)重要決策持認(rèn)同態(tài)度。 ” 大家都點(diǎn)了點(diǎn)頭，表示知道有不同意見是可以提出來的。于是斯隆接著說：“ 那么，我建議推遲到下次會議再對這項(xiàng)決定做進(jìn)一步的討論，以便我們有時(shí)間來提出不同意見，并對與這項(xiàng)決定有關(guān)的各個(gè)方面有所了解。 斯隆做決策從來不靠 “ 直覺 ” ，他說： “ 在沒有出現(xiàn)不同意見之前，不做任何決策。他想要的是不同的意見，他也積極地促進(jìn)不同意見的產(chǎn)生。 負(fù)責(zé)市場調(diào)查的執(zhí)行董事用幾天的時(shí)間，在北京幾個(gè)不同的街道上用秒表測出行人流量，然后又向 500位不同年齡、不同職業(yè)的人詢問他們對炸雞味道、價(jià)格，以及對炸雞店堂設(shè)計(jì)等方面的意見。 果然，北京肯德基炸雞店開張不久，贏利就高達(dá) 250萬元，原計(jì)劃 5年回收的成本，不到兩年就回收了。 當(dāng) 機(jī) 立 斷 1984年，蘋果電腦公司推出它首創(chuàng)的 “ 麥金塔 ” 型電腦，這種電腦使用簡易，大受歡迎，一時(shí)看來似乎可能或?yàn)殡娔X界的霸主。 這時(shí)候，微軟電腦公司為蘋果公司的競爭對手 IBM電腦及其他相容電腦開發(fā)了 “ 視窗系統(tǒng) ” 。 當(dāng)蘋果公司醒悟過來后，決定向別的公司發(fā)出生產(chǎn)麥金塔型電腦作業(yè)系統(tǒng)的特許權(quán)時(shí)已經(jīng)太晚了，大部分電腦制造商都已簽了視窗合約，蘋果公司能找到的簽約公司已經(jīng)不多了。 ” 六、最助于發(fā)展的管理方法－－持續(xù)不斷的創(chuàng)新 松下幸之助說：“產(chǎn)品不是技術(shù)的產(chǎn)物，而是管理的產(chǎn)物?！? 方法： 設(shè)法結(jié)交其它行業(yè)中具有創(chuàng)造力的思想者 學(xué)習(xí)本業(yè)以外的知識 整體觀的管理 長遠(yuǎn)的思考 重視不尋常的要求 關(guān)注你真正的資產(chǎn) 清除官僚思想 規(guī)劃閑暇時(shí)間 擁抱失敗 挖掘創(chuàng)新機(jī)會 羅伯特 .。我們接連不斷地獲得汽車和卡車設(shè)計(jì)及制造的獎(jiǎng)項(xiàng)。” 盧茲信奉如下七條“與眾不同”的“經(jīng)營管理之道”： （ 1）顧客不總是對的 （ 2）經(jīng)營的首要目標(biāo)并不是錢（為顧客提供偉大的產(chǎn)品） （ 3）財(cái)務(wù)控制壞處多多 （ 4）持不同意見的人是一種財(cái)富 （ 5）團(tuán)隊(duì)作業(yè)并不一定好 （ 6）別做大家都在做的事 （ 7） “ 太好 ” 的質(zhì)量會毀了你 （ 1）發(fā)現(xiàn)問題確立創(chuàng)新目標(biāo) （ 2）選擇創(chuàng)新的突破口，進(jìn)行創(chuàng)新規(guī)劃 （ 3） 創(chuàng)新實(shí)踐 6. 新產(chǎn)品成功法門 （ 1）走訪顧客 （ 2）制定實(shí)現(xiàn)的目標(biāo) （ 3）消除各部門之間的門戶之見 （ 4）保持銷售環(huán)節(jié)暢通 （ 5）觀察多次試銷的結(jié)果 （ 6）進(jìn)行失敗后的反思 不創(chuàng)新，就滅亡 創(chuàng)新，已成為全球企業(yè)當(dāng)前最重要的經(jīng)營課題。 “ 不創(chuàng)新，就滅亡 ” 。 福特汽車公司的創(chuàng)始人老福特，是一個(gè)農(nóng)民的兒子，它搞汽車工業(yè)為什么能一下子就脫穎而出呢 ?因?yàn)樗盍私饷绹霓r(nóng)村，地廣人稀，需要農(nóng)用客貨兩用車，那時(shí)候道路不太好 39。所以他結(jié)合這個(gè)特點(diǎn)，生產(chǎn)出了簡單操作，結(jié)實(shí)耐用，價(jià)格低廉的 “ T”型車，迎合大多數(shù)人的需要，很快，福特汽車占據(jù)了世界汽車市場的 68％。他卻推出 “ 八小時(shí)工作制 ” ， “ 每天 5美元 ” ，表面上對它的原始積累很不利，但是另一方面它吸收了很多熟練工人，提高了工作效率。當(dāng)時(shí)可以用富可敵國來形容福特家族。到 20世紀(jì) 20年代的時(shí)候，美國社會進(jìn)入了大眾化富裕的時(shí)代，老福特是農(nóng)民的兒子，他認(rèn)為應(yīng)該是勤儉生活， “ 新三年，舊三年，縫縫補(bǔ)補(bǔ)又三年 ” 。可是美國人已經(jīng)不需要這種車了，因?yàn)榈缆芬呀?jīng)修好了，人們開始要求車子速度快，造型美觀，具有個(gè)性化了。福特汽車公司的產(chǎn)品不僅顏色單調(diào)、而且耗油量大、排廢量大，完全不符合日益緊張的石油供應(yīng)市場和日趨嚴(yán)重的環(huán)境保護(hù)狀況。 而通用汽車公司和其他幾家公司則緊扣市場需求，制定正確的戰(zhàn)略規(guī)劃，生產(chǎn)節(jié)能省耗、小型輕便的汽車，在 20世紀(jì) 70年代的石油危機(jī)中，躍然居上，使福特汽車公司曾瀕臨破產(chǎn)。在這種情況下，老福特用血的教訓(xùn)總結(jié)出： “ 不創(chuàng)新，就滅亡 ” 。因?yàn)樗麄儼丛谐叽?(12寸 )做出的鐳射唱片可連續(xù)錄音 18小時(shí)，所以一直在研究這 18小時(shí)的音樂要如何安排 ?同時(shí)經(jīng)過計(jì)算，一張唱片至少要賣 200美元才夠本，這么高的價(jià)位，市場是很難接受的。 索尼沒有回絕飛利浦，他們不動(dòng)聲色，想看看飛利浦到底葫蘆里賣的什么藥。 飛利浦人員告訴索尼，鐳射唱片研究小組的召集人是交響樂迷，他曾問過他的朋友柏林愛樂交響團(tuán)指揮卡拉揚(yáng)，一張唱片的播放時(shí)間最好多長 ? 卡拉揚(yáng)回答； “ 如果你不能將貝多芬第九交響曲放在一面上，就不夠長。沒想到，貝多芬的 150年前所作的曲子竟然決定了現(xiàn)代鐳射唱片的大小。 索尼公司雖然創(chuàng)新能力很強(qiáng)，但研究人員竟然只想到空間，沒想到時(shí)間。像索尼這樣富有創(chuàng)新精神和開拓能力的公司，居然會產(chǎn)生思考的盲點(diǎn)，其原因就是受限于既有的思維模式。 “ 我沒有太多時(shí)間與某人相處，因此，在五到十分鐘之間，我必須把我的興趣、熱忱及活力傳達(dá)給對方。 4. 適度有力的握手 握手的準(zhǔn)則： 尊重對方喜歡的空間與距離 握手時(shí)是手掌握手掌，不是手掌握手指 跟你握手的人講話 握手時(shí)間比禮貌所需要的時(shí)間稍長一點(diǎn) 握手要穩(wěn)定，但不可太用力讓對方覺得不舒服 如果你想傳達(dá)額外的熱情，可用雙手 當(dāng)收回手時(shí)，稍為停頓一下 5. 恰當(dāng)?shù)纳眢w接觸－－切勿過分 考慮社會文化背景 如何接受身體接觸 6. 良好的姿態(tài)－－給人健美的印象 7. 站如松－－讓人信賴 8. 坐如鐘－－給人持久美好的印象 9. 說話和沉默－－如何運(yùn)用兩者達(dá)到事業(yè)的成功（說話、沉默、傾聽、打斷談話） 二、融洽合群－－人際關(guān)系的藝術(shù) 1. 處人技巧－－如何融洽合群、向前邁進(jìn)并成為領(lǐng)導(dǎo)者 2. 建立私交－－如何獲得帶有個(gè)人情誼的公務(wù)關(guān)系 3. 融洽合群而向前邁進(jìn)－－通過講故事的方式 4. 運(yùn)用幽默與人融洽合群向前邁進(jìn) 5. 請求幫助，建立關(guān)系 6. 每事問－－管理之方 二、融洽合群－－人際關(guān)系的藝術(shù) 一方的積極行為會引起另一方的積極行為；一方的消極行為會引起另一方的消極行為。 三、向前邁進(jìn)－－實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的藝術(shù) 1. 樂觀主義的人生態(tài)度 2. “ 膽識 ” －－有勇氣做別人所不為的事情 3.“ 精明 ” －－發(fā)展與溝通能力 －－看準(zhǔn)你的機(jī)會，抓住他，并利用它達(dá)到事業(yè)的頂峰 下 篇 學(xué)習(xí)最基本的管理知識 謝 謝！