【正文】 保證了海爾能夠在中國(guó)這塊土地上得到員工的認(rèn)同。 但是到國(guó)際上去又有不同。比方到歐美，就是一種休閑文化，休閑是不可侵犯的。但是再發(fā)展過(guò)程中，文化的沖擊越來(lái)越大，這種融合非常困難。當(dāng)然在東歐、中東有些文化差異也是給我們帶來(lái)很多新課題。 所以，我們現(xiàn)在制定了新的企業(yè)精神和工作作風(fēng)，其目的就是適應(yīng)全球化品牌戰(zhàn)略的發(fā)展。 企業(yè)精神就是“創(chuàng)造資源，美譽(yù)全球”，這和原來(lái)的企業(yè)精神最大的不同，一個(gè)是強(qiáng)調(diào)以中國(guó)為據(jù)點(diǎn)，向全世界輻射，新的企業(yè)精神就是強(qiáng)調(diào)全球化，美譽(yù)全球。德魯克有句話叫做“創(chuàng)新就是創(chuàng)造一種資源”。確切的說(shuō)就是創(chuàng)造一個(gè)世界名牌，這個(gè)世界名牌要靠創(chuàng)新來(lái)創(chuàng)造，不是一朝一夕能做到的。 另外我們新的工作作風(fēng)是“人單合一、速?zèng)Q速勝”。更快地抓住市場(chǎng)機(jī)遇，雖然準(zhǔn)備還不足，但市場(chǎng)供不應(yīng)求，也會(huì)贏?！皢巍笔鞘袌?chǎng)第一競(jìng)爭(zhēng)力，人與之合一就要服從這個(gè)要求，在事先確定的、而不是上級(jí)下達(dá)的市場(chǎng)空間里以最快的速度捕捉商機(jī)，產(chǎn)生快于對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)力。 人單合一就是要解決內(nèi)部管理和外部市場(chǎng)拓展兩張皮的問(wèn)題?？梢詨嚎s其歷程，但不能跨越。因?yàn)檫@是最起碼的職業(yè)道德。到海外去，剛出去的時(shí)候覺(jué)得挺好，出去之后就覺(jué)得很難了，現(xiàn)在想退也退不回來(lái)，也沒(méi)有退路。這就是禪宗的境界。謝謝！ o 吃“休克魚” 吃“休克魚”吃“休克魚”是海爾兼并擴(kuò)張舉措的一種形象的比喻。在中國(guó)，國(guó)外成功的例子只能作為參考，大魚不能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃鯊魚，在現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)體制下活魚是不會(huì)讓你吃的，吃死魚你會(huì)鬧肚子，因此只能吃“休克魚”。由于經(jīng)營(yíng)不善落到市場(chǎng)的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場(chǎng)很快就能重新活起來(lái)。在這些兼并中，海爾兼并的對(duì)象都不是什么優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，但海爾看中的不是兼并對(duì)象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場(chǎng)、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場(chǎng)上買期權(quán)而不是買股票。人們習(xí)慣上將企業(yè)間的兼并比做“魚吃魚”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。什么叫“休克魚”？海爾的解釋是：魚的肌體沒(méi)有腐爛，比喻企業(yè)硬件很好；而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。從國(guó)際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個(gè)階段。 而吃“休克魚”的理論，為海爾選擇兼并對(duì)象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。由于體制的原因，小魚不覺(jué)其小，慢魚不覺(jué)其慢，各有所倚，自得其樂(lè)，缺乏兼并重組積極性、主動(dòng)性。o 三個(gè)方向的轉(zhuǎn)移 三個(gè)方向的轉(zhuǎn)移1999 年初，在確定企業(yè)發(fā)展思路時(shí)，時(shí)任總裁的張瑞敏明確地提出了將 1999 年作為“海爾的國(guó)際化年”，全面實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，使海爾成為國(guó)際知名品牌。在重建企業(yè)內(nèi)部構(gòu)架的指導(dǎo)思想方面，張瑞敏提出了“三個(gè)方向的轉(zhuǎn)移”。 信息化：以顧客至上為中心，各流程成為過(guò)程連續(xù)、信息暢通的市場(chǎng)鏈。市場(chǎng)方向的轉(zhuǎn)移：從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向國(guó)外市場(chǎng)轉(zhuǎn)移案例：東方亮了再亮西方1997 年 9 月 5 日 ，是海爾集團(tuán)發(fā)展史上的一個(gè)重要日子，這一天，以推出彩電為標(biāo)志，海爾集團(tuán)在 1984 年進(jìn)入白色家電并在取得中國(guó)第一名牌的基礎(chǔ)上，以跨行業(yè)資產(chǎn)重組的方式進(jìn)入了黑色家電領(lǐng)域，這意味著，海爾集團(tuán)向著國(guó)際化大公司發(fā)展的步伐又邁進(jìn)了一大步。在這場(chǎng)資產(chǎn)重組中，海爾有何與眾不同處呢？張瑞敏首席執(zhí)行官在答記者問(wèn)時(shí)對(duì)這一問(wèn)題做了精辟的闡述——“第一，是否具備資產(chǎn)重組的首要條件是主體企業(yè)必須具備管理優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，即內(nèi)部的管理模式是一流的并與世界接軌；外部市場(chǎng)上的產(chǎn)品在同行業(yè)是名列前茅的。第二，重組的目的不是為了簡(jiǎn)單的外延，而是為了有質(zhì)的發(fā)展，向新技術(shù)進(jìn)軍；不是為了形式上的大，而是為了聯(lián)合起來(lái)的強(qiáng)。o 先有市場(chǎng)，再建工廠 先有市場(chǎng) 再建工廠“先有市場(chǎng)，再建工廠”，這是海爾集團(tuán)拓展企業(yè)規(guī)模的原則。 1992 年，海爾工業(yè)園的建立以及隨之以后全球十個(gè)工業(yè)園尤其是美國(guó)工業(yè)園的建立，都是這一理念的印證。M 先生早在 1994 年開(kāi)始經(jīng)銷海爾冰箱，一開(kāi)始， M 先生只經(jīng)銷海爾 BC110 、 BC50 兩種型號(hào)的產(chǎn)品。隨著海爾設(shè)計(jì)中心、營(yíng)銷中心的相繼建立，制造中心也在美國(guó)人民的期盼中應(yīng)運(yùn)而生，三位一體的美國(guó)海爾將不斷滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)海爾冰箱的需求。海爾模式：人單合一o 什么是人單合一 什么是人單合一？為什么要實(shí)現(xiàn)“人單合一”？“人單合一”的目的是什么？“人”，就是“自主創(chuàng)新的SBU”，“單”，就是“有第一競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)”。人要與市場(chǎng)合一，成為創(chuàng)造市場(chǎng)的SBU。正現(xiàn)金流是企業(yè)生存的空氣，利潤(rùn)是企業(yè)生存的血液，沒(méi)有正現(xiàn)金流，企業(yè)就會(huì)窒息。 為什么要實(shí)現(xiàn)“人單合一”？這是時(shí)代的要求：惟有每個(gè)人都對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)，實(shí)現(xiàn)速度和準(zhǔn)確率的統(tǒng)一，企業(yè)才能生存?！叭藛魏弦弧笔侨鞒痰哪Ｊ?。“人單合一”的目標(biāo)是“創(chuàng)海爾世界名牌”。o 人單合一與T模式 人單合一與T模式：T模式是保證“人單合一”目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理方式。案例:邱志浩享受“跑店”邱志浩，成都冰箱產(chǎn)品經(jīng)理。邱志浩靠什么這么快就能完成目標(biāo)呢？邱志浩說(shuō)：這是從預(yù)算中得到的好處。但現(xiàn)在無(wú)論采取什么措施，都為時(shí)已晚。之后，邱志浩開(kāi)始“提前預(yù)算”，在預(yù)算中，他發(fā)現(xiàn)：只要預(yù)算做到位了，就會(huì)常常是預(yù)算什么，結(jié)果就是什么。前段時(shí)間，邱志浩在跑店時(shí)發(fā)現(xiàn)：南充地區(qū)的南部天合專賣店無(wú)法完成他3月份的預(yù)算目標(biāo)，原因是有35個(gè)鄉(xiāng)村網(wǎng)絡(luò)的提貨不多，不能支持目標(biāo)完成。結(jié)果，3月份方案實(shí)施后，鄉(xiāng)村網(wǎng)絡(luò)開(kāi)始提貨，最高的一天就提了300臺(tái)冰箱。o T模式的推進(jìn) T模式的推進(jìn)T模式的推進(jìn)，是人單合一理念下的推進(jìn)；是從T模式的出發(fā)點(diǎn)向前后節(jié)點(diǎn)的推進(jìn)，是經(jīng)營(yíng)節(jié)點(diǎn)的SBU和信息化帶動(dòng)下的推進(jìn)。他找到海外物流部田春波部長(zhǎng)、負(fù)責(zé)包裝材料的型號(hào)經(jīng)理林傳民，三人跨部門組成了以“提高容積率”為目標(biāo)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并確定了相應(yīng)的激勵(lì)辦法！由于集裝箱的高度、冰箱本身的高度都是不能改變的，所以，林傳民在“T－30”就開(kāi)始準(zhǔn)備通過(guò)改變包裝設(shè)計(jì)來(lái)提高容積率。田春波在預(yù)算“T+發(fā)貨”時(shí)發(fā)現(xiàn)：集裝箱恰好能夠擺放四排冰箱，但是四排冰箱就有八層打包帶，無(wú)形中增加了5毫米的寬度。曲志龍?jiān)陬A(yù)算“T+市場(chǎng)反饋”時(shí)提出：該批冰箱的出口國(guó)家溫度高、濕度大，因此冰箱四周的蜂窩紙板不能使用容易吸水的膠，否則，到達(dá)出口國(guó)家紙板就會(huì)脫落，損傷冰箱……由于團(tuán)隊(duì)是按照T模式在做預(yù)算，因此，他們的“三人行”項(xiàng)目小組的創(chuàng)新都能圍繞T模式的市場(chǎng)目標(biāo)展開(kāi)，從而實(shí)現(xiàn)了有競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)！。案例：劉杰：“我嘗到了T模式的甜頭！”劉杰，洗衣機(jī)事業(yè)部質(zhì)量檢驗(yàn)經(jīng)理。在洗衣機(jī)的質(zhì)量損失中，電腦板的一項(xiàng)質(zhì)量損失占了很大比例，每次問(wèn)題反饋回來(lái)后，首先追溯的便是檢驗(yàn)員；所以，劉杰也一直被問(wèn)題“困”??！雖然一直被問(wèn)題所“困”住，但劉杰以前一直也沒(méi)找到問(wèn)題的根源。這次確定“六西格瑪項(xiàng)目”時(shí)，洗衣機(jī)事業(yè)部質(zhì)量部長(zhǎng)翟學(xué)英首先就給了劉杰一個(gè)新資源：按照T模式的思路，劉杰是團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，他不僅要確定目標(biāo)，每天日清，還可以整合型號(hào)經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理等一切資源。劉杰開(kāi)始檢驗(yàn)“設(shè)計(jì)”：從源頭上分析問(wèn)題。型號(hào)經(jīng)理在今年3月份已經(jīng)更新了設(shè)計(jì)；據(jù)團(tuán)隊(duì)成員尹前前分析市場(chǎng)反饋的質(zhì)量信息，改進(jìn)后生產(chǎn)的產(chǎn)品已經(jīng)沒(méi)再出現(xiàn)以前的問(wèn)題！劉杰自己也很興奮！他說(shuō)：“T模式教會(huì)了我從體系上分析、解決問(wèn)題的思路。 OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的縮寫，即每天對(duì)每人每件事進(jìn)行全方位的控制和清理。 OOverall （全方位） EEveryone （每人） Everyday （每天） Everything （每件事） CControl （控制） Clear （清理）o 斜坡球體論 斜坡球體論企業(yè)在市場(chǎng)上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷向上發(fā)展；還需要有止動(dòng)力（基礎(chǔ)管理），防止下滑。什么叫做不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易。焊接活兒可不容易干，一天 8 小時(shí)，衣服上到處都是被焊火燒透的小孔，可小馬憑著一股年輕的心勁兒告誡自己：“三百六十行，行行出狀元，狀元是憑本事?tīng)?zhēng)來(lái)的。幾乎所有的人都認(rèn)為海爾的模式挺好，可學(xué)不來(lái)，就是因?yàn)樘嗔?！但在中?guó)企業(yè)，不這么干是不行的！什么叫做不簡(jiǎn)單？能夠把簡(jiǎn)單的事情天天做好就是不簡(jiǎn)單！什么叫做不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易！o 日事日畢，日清日高 日事日畢 日清日高用斜坡球體論來(lái)比喻 OEC 在管理上的深層含義的三方面：1. 管理是企業(yè)成功的必要條件。2. 抓管理要持之以恒。管理水平易反復(fù)，也就是說(shuō)止擋自己也會(huì)松動(dòng)下滑，需要不斷地加固。企業(yè)向前發(fā)展，止擋也要跟著提高。海爾的口號(hào)是“練為戰(zhàn)，不為看”，一切服從于效果。真這么難嗎？崔淑立不信。因時(shí)差 12 個(gè)小時(shí)，此時(shí)正是美國(guó)的晚上，崔淑立很后悔，如果能即時(shí)回復(fù)，客戶就不用再等到第二天了！從這天起，崔淑立決定以后晚上過(guò)了 11 點(diǎn)再下班，這就意味著可以在當(dāng)?shù)厣衔绲臅r(shí)間里處理完客戶的所有信息。就在決定把圖樣發(fā)給客戶時(shí)，崔淑立認(rèn)為還必須配上整機(jī)圖，以免影響確認(rèn)。大約凌晨 1 點(diǎn)，崔淑立回到家，立刻打開(kāi)家中電腦，當(dāng)她看到客戶的回復(fù)：“產(chǎn)品非常有吸引力，這就是美國(guó)人喜歡的。美國(guó)那邊的客戶完全被崔淑立的精神打動(dòng)了，推進(jìn)速度更快了， B 客戶第一批定單終于敲定了！其實(shí)，市場(chǎng)沒(méi)變，客戶沒(méi)變，拿大定單的難度沒(méi)變，變的只是一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的人——崔淑立。我沒(méi)法當(dāng)天處理客戶郵件。也要日清！”在海爾市場(chǎng)鏈的機(jī)制下，員工的境界達(dá)到了全新的高度，他們主動(dòng)工作，一切為了滿足用戶需求。o 6S 6S 整理 （ SEIRI ）將無(wú)用的物品清理走，將有用的物品留下 整頓 （ SEITON ）定位、歸位、標(biāo)識(shí)，保證使用方便。打掃、去臟、去亂等保持清潔的過(guò)程清掃的必然結(jié)果，要有明確的標(biāo)準(zhǔn)，使環(huán)境保持干凈亮麗，一塵不染。 素養(yǎng) （ SHITSUKE ） 安全 （ SAFETY ） 什么叫“ 6S 大腳印”？“ 6S 大腳印”是海爾在強(qiáng)化“ 6S ”管理中，為深入到每個(gè)班組、每個(gè)員工而創(chuàng)建的一種全員參與的管理方法。 “ 6S 大腳印”怎么使用？“ 6S 大腳印”的使用方法是： 在班組會(huì)上，當(dāng)天的優(yōu)秀典型站在“ 6S 大腳印”上，對(duì)當(dāng)天的工作進(jìn)行小結(jié)，介紹自己的創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)和做法，共同提高。閉環(huán)原則：凡事要善始善終，都必須有 ( P — PLAN 計(jì)劃、 D — DO 實(shí)施、 C — CHECK 檢查、 A — ACTION) 循環(huán)原則，螺旋上升。比較分析原則：縱向與自己的過(guò)去比，橫向與同行業(yè)國(guó)際先進(jìn)水平比，沒(méi)有比較就沒(méi)有發(fā)展。不斷優(yōu)化的原則：根據(jù)木桶理論，找出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整改，提高全系統(tǒng)水平。 5Wwhy 目的what 標(biāo)準(zhǔn)where 地點(diǎn)who 責(zé)任人when 進(jìn)度 1Ssafety 安全市場(chǎng)無(wú)處不在，人人都有市場(chǎng)——海爾的市場(chǎng)鏈o 市場(chǎng)鏈 市場(chǎng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)鏈?zhǔn)侵敢院栁幕陀?jì)算機(jī)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行，實(shí)施“三個(gè)零”目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程再造。o 市場(chǎng)鏈流程再造的三個(gè)階段 市場(chǎng)鏈流程再造的三個(gè)階段o 市場(chǎng)鏈流程再造的“五要五不要” 市場(chǎng)鏈流程再造的“五要五不要”要?jiǎng)?chuàng)造，不要布置；要走動(dòng)管理，不要坐下開(kāi)會(huì)；o 市場(chǎng)鏈流程再造的“三主”原則 市場(chǎng)鏈流程再造的“三主”原則主線：閉環(huán)的定單信息流程；案例：一位自主經(jīng)營(yíng)的配料員胡健，海梅物流的一個(gè)配料員，她以前的崗位叫“配送保管員”，現(xiàn)在叫“投入產(chǎn)出推進(jìn)員”。一天，她提前發(fā)現(xiàn)海梅事業(yè)部在系統(tǒng)中多拉了一天的料，便及時(shí)閘住口，避免了工位上的庫(kù)存。這就是市場(chǎng)鏈流程再造的“三主”原則給胡健帶來(lái)的變化。胡健應(yīng)該怎樣經(jīng)營(yíng)呢？她的方向，就是成為市場(chǎng)鏈流程再造的 SBU 主體。胡健有了創(chuàng)新空間，就可以創(chuàng)造價(jià)值來(lái)“掙”工資。這樣， SBU 就有 4 個(gè)基本要素：市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)訂單、市場(chǎng)效果、市場(chǎng)報(bào)酬。 o “SST”機(jī)制 SST 機(jī)制“ SST ”分別是索酬、索賠、跳閘三個(gè)詞中第一個(gè)字的漢語(yǔ)拼音的聲母。索賠：體現(xiàn)出了市場(chǎng)鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系，如果不能“履約”，就要被索賠；o 拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻 拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻中國(guó)企業(yè)必須拆掉兩堵“墻”，一個(gè)是企業(yè)和企業(yè)之間的“墻”，從你死我活的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展成合作雙贏的競(jìng)合關(guān)系；另一個(gè)是企業(yè)內(nèi)部門和部門之間的“墻”，把職能關(guān)系變成市場(chǎng)關(guān)系。o 零庫(kù)存、零距離、零營(yíng)運(yùn)資本 零庫(kù)存、零距離、零營(yíng)運(yùn)資本以定單為中心，意味著海爾的產(chǎn)品一定是有定單的，拿到定單再組織生產(chǎn)，整個(gè)流程生產(chǎn)的是有用戶需求的產(chǎn)品。 把所有倉(cāng)庫(kù)都消滅掉，這是海爾的一個(gè)目標(biāo)。 JIT 采購(gòu)。 JIT 送料。海爾規(guī)定，在倉(cāng)庫(kù)存放的所有物料從采購(gòu)進(jìn)來(lái)到車間的制造系統(tǒng)不能超過(guò) 7 天，海爾立體庫(kù)的零部件一般只存放 3 天。海爾在全國(guó)建立物流中心系統(tǒng)，無(wú)論任何地方，海爾都可以送貨。零距離 市場(chǎng)鏈的第二個(gè)目標(biāo)是服務(wù)零距離，即根據(jù)用戶的需求拿到定單，再以最快的速度滿足需求。用戶在網(wǎng)上定貨，海爾根據(jù)定單送貨，流程便結(jié)束。如果沒(méi)有零距離，不知道用戶的需求，那么企業(yè)所有的工作都是徒勞。零營(yíng)運(yùn)資本市場(chǎng)鏈的第三個(gè)目標(biāo)是零營(yíng)運(yùn)資本，是企業(yè)將貨幣轉(zhuǎn)換為實(shí)物，再將實(shí)物轉(zhuǎn)變?yōu)樨泿诺哪芰?。企業(yè)在給分供方的付款期到來(lái)之前，先把用戶的貨款拿來(lái)。這就是企業(yè)進(jìn)入良性運(yùn)作的過(guò)程。這兩種能力結(jié)合在一起，就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。海爾目前正是通過(guò) OEC 管理法，補(bǔ)上效率革命和質(zhì)量革命的課，實(shí)現(xiàn)正確地做事；又通過(guò)市場(chǎng)鏈管理，緊跟目前國(guó)際上企業(yè)進(jìn)行的流程再造，實(shí)現(xiàn)做正確的事。打一個(gè)比方，一個(gè)工人在生產(chǎn)線上按照要求生產(chǎn)產(chǎn)品，其質(zhì)量和操作行為都達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，他就是在正確地做事；但是這個(gè)產(chǎn)品根本就沒(méi)有買主，沒(méi)有用戶，這就不做正確的事。不斷地改進(jìn)管理，就是要達(dá)到人人做正確的事的目標(biāo)。200