【正文】 法實行，那么這個人遲早會離開組織。 職業(yè)生涯管理是組織為確保在需要時可以得到具備合適資格和經(jīng)歷的人員而采取的正式措施。職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展對個人和組織雙方都是有利的。 ：是貫穿員工個人一生的系列活動，有助于自我探索和職業(yè)生涯確立，并最終幫助個人獲得成功。職業(yè)生涯規(guī)劃是根據(jù)組織的需要和對員工個人的工作業(yè)績、潛力和偏好的評價，塑造個人在組織內職業(yè)進步的過程。 ：主要描述職業(yè)生涯發(fā)展如何發(fā)生。 職業(yè)生涯管理要達成以下三個目標： （1）保證繼任者滿足公司管理層職位的要求； （2）承諾為員工提供一系列的人力資源培訓開發(fā)和經(jīng)驗積累的機會，使他們有條件承擔他們有能力達到的工作職責水平； （3）如果員工希望發(fā)揮他們的潛力，并希望在組織中獲得成功，就對他們的潛能發(fā)展予以指導和鼓勵。 職業(yè)生涯的動態(tài)分析是制定職業(yè)生涯管理政策和準備管理職位繼任計劃的必要前提和步驟。 （1）職業(yè)生涯發(fā)展階段 ①展開階段。這時員工不斷獲得新技術、新知識，能力發(fā)展迅速，職業(yè)意向和偏好都得到明顯的分化。是職業(yè)生涯的發(fā)展途徑。 ③成熟階段。 每個階段發(fā)展和推進的速度并不相同，這意味著在成熟期他們可能繼續(xù)成長、上升，達到穩(wěn)定水平，也可能停滯甚至衰退。工作族，是由那些具體任務不同、責任承擔水平也顯著不同，但是在工作的本質上卻基本相同的工作組成，例如科學家、工程師、會計和人事專員等可歸為不同的工作族。 ②分析每個工作族，明確在不同層次上開展該項工作的程度。這樣建立一個工作梯隊，通過使用能力術語進行說明會很有幫助。這樣可開發(fā)一套并行的梯隊排名。 從分析中所獲得的信息能夠用于職業(yè)生涯規(guī)劃的目的以及確立各個層次工作所要求的態(tài)度和能力，這些信息也能用于工作評價和薪酬結構的設計與開發(fā)。 權衡這兩種政策主要依據(jù)供需預測的結果，如結果指出將來可用的經(jīng)理人才短缺，就必須從外部引進人才?！? （2）短期政策與長期政策 ①短期績效政策 組織經(jīng)常有意或無意地采用著眼于“當前和當時”的政策。如果他們的表現(xiàn)已足夠好，他們就會得到提升，同時組織的人才需求也得到滿足。 ②長期規(guī)劃政策 信任長期職業(yè)生涯規(guī)劃政策的組織往往開發(fā)高度結構化的職業(yè)生涯管理方法。 ③長期靈活性政策 這種方式避免了短期績效政策可能有的短視行為和過于死板的缺點，也避免了長期規(guī)劃政策過于結構化、缺乏現(xiàn)實性的缺點。 普遍而言，在小規(guī)模、快速增長和具有流動性和靈活性的組織中，短期政策系統(tǒng)是更為通用的方式。這樣的組織需要對未來有準確的預測，而對技術要求上的變化不很顯著，并且有一個穩(wěn)定的人員流量，員工依據(jù)很容易評價的績效數(shù)據(jù)可以向上提升。所有組織的政策都是采用這兩種人才培養(yǎng)的混合形式，這就需要考慮這兩類人才數(shù)量上的適當比例，考慮是否對通才與專業(yè)人才賦予同等的重要性。 應當明確的是，政策的確定依賴于組織的類型，特別是組織的技術性程度、現(xiàn)有的管理等級制度、兼職專家對人才的支持和補充程度、或是由科學家和研發(fā)工程師所把持的高技術性的、研究取向的運作程度。這樣的組織中，往往經(jīng)過組織結構重組和業(yè)務流程再造將中層的管理工作剝離出來，可能造成人浮于事，相當于用其他的問題替代了人員無法向上提升而將走向死胡同的問題。這時必須采取相應措施：①重塑他們的職業(yè)生涯道路。在這種情況下國外的組織會提供必要的職業(yè)生涯咨詢建議，可以通過外部的咨詢顧問來提供咨詢服務。在較大的組織中模型技術是最有效的方法，因為它可以用不同假設對未來的影響力做敏感性分析。如果要分析預測未來4至5年內的人員供需狀況時，可能只能做一個年度的回顧調查來估計。 專家系統(tǒng)用于組織對大批量數(shù)據(jù)的處理，如人員流動量、績效和潛力評價數(shù)據(jù)、復雜的人員特性和資格要求等。在職業(yè)生涯規(guī)劃期間，專家系統(tǒng)也將尋找和挑選出對特定工作來說具有最適合的能力和技術的個人，提供關于職業(yè)生涯管理方案的信息以保證個人特性與工作相匹配，并且保證以適當速度推進職業(yè)生涯。其目標也指向保證候選人員能夠有效地承擔將來可能的新任命。管理層繼任規(guī)劃將受組織的職業(yè)生涯動態(tài)分析的影響，也受績效和潛力評價的影響。需要記錄這些信息以便做出晉升和安置的決定，以及安排人力資源培訓開發(fā)或為那些有潛力或已經(jīng)被計劃用于提升的人安排額外的積累經(jīng)驗的工作機會。 計算機化的人事信息檔案系統(tǒng)，在能力模型技術的輔助下，可以存儲個體的績效記錄、潛力評價數(shù)據(jù)、技術問卷、個人能力和經(jīng)驗評價；同時也存儲關鍵工作任務所要求的特性。管理職位繼任進程表管理者繼任表部門主任/經(jīng)理現(xiàn)任經(jīng)理和主管人員可能的繼任者姓名職位年齡任職日期評價如提升指出：何職位，何時姓名職位何時準備就緒績效潛力 績效和潛力評價的目標是明確人力資源培訓開發(fā)的需要，對個體職業(yè)生涯發(fā)展的方向提供指導，并指出誰有晉升的可能性。 潛力評價可以由管理人員在進行績效考核之后正式展開。甚至要求他們指出：什么時候這些人可以做好晉升的準備和他們可能升到多高的位置。根據(jù)這一信息可以幫助識別那些可能進入評價中心或開發(fā)中心的人員，用于確立他們的潛力規(guī)劃和職業(yè)生涯規(guī)劃。在當前工作上做出好的績效并不保證個體能夠應付更多、更大的責任，特別是當這些人被提升到全面管理層時，經(jīng)理們可能沒有意識到較大跨度的提升所要求的品質。新進人員將在人力資源培訓開發(fā)以及當前的工作中，獲得最初知識經(jīng)驗，并證明自己的能力、不斷地成熟。 （1）職業(yè)生涯規(guī)劃的過程 職業(yè)生涯規(guī)劃是職業(yè)生涯管理中的關鍵過程。 （2）職業(yè)生涯發(fā)展——能力組合方法 職業(yè)生涯的進步可以依據(jù)個人在更高的工作責任或職業(yè)貢獻水平上開展工作所必需的能力來定義。能力可以定義為：在一個工作族中的不連續(xù)的層面上有效完成工作所需要的個人特性和行為特征。針對每一個能力組合，達到所要求的能力水平所需要的經(jīng)驗和人力資源培訓開發(fā)必須同時加以界定。 個人要意識到為獲得職業(yè)生涯的進步他們必須達到的能力水平。部門經(jīng)理、人力資源專家、管理開發(fā)顧問或導師都會提供支持和指導，在適當時候可以安排提供獲得新的工作經(jīng)驗和人力資源培訓開發(fā)的機會。然而，如果個人的需要被忽略，那么組織的需要將不會得到很好的滿足。 （4）職業(yè)生涯規(guī)劃技術 職業(yè)生涯規(guī)劃運用來自繼任規(guī)劃、績效與潛力評價和自我評價的全部信息，并形成方案，同時設計項目和程序來執(zhí)行職業(yè)生涯管理政策，達到繼任規(guī)劃的目標，并廣泛改善激勵效果、提高員工的認同感和績效水平。 （5）職業(yè)生涯咨詢 人力資源培訓開發(fā)中心能夠提供有價值的職業(yè)咨詢手段和規(guī)劃。一些大公司的做法是委任專家來做咨詢。 績效管理程序要求在員工和其管理人員之間安排咨詢會面。 相關的個體也需要提高自我意識水平，學會更好地使用有關職業(yè)生涯發(fā)展的機會和改善職業(yè)生涯決策