長虹營銷模式的演變歷程及其分析-閱讀頁
2025-07-14 10:14本頁面
【正文】 了，特別是那些大戶，如鄭百文。第三階段 大規(guī)模建立終端渠道分銷制（99年4月以后）n 進(jìn)入99年后，長虹庫存壓力加大，大戶銷售不積極，TCL和康佳的步步緊逼，倪果斷的作出決策，進(jìn)一步精簡處室、精簡生產(chǎn)線上正式員工，把以前正式工做的可以控制的工作交給比較優(yōu)秀而且有學(xué)歷的“勞務(wù)工”來接替，分兩次從各個(gè)部門放人進(jìn)入銷售隊(duì)伍，第一次大概是1300余人，第二次大概是900余人。優(yōu)點(diǎn)是穩(wěn)定，不會出現(xiàn)大的失誤；缺點(diǎn)是擴(kuò)充太慢。n 99年4月之后，基本上大戶和二級、三級批發(fā)商的政策相差不大了，最多也就是2－3個(gè)點(diǎn)，而且都是最后完成一定的量后才返還。給大戶劃定區(qū)域，大戶負(fù)責(zé)開發(fā)沒有辦事機(jī)構(gòu)的地區(qū)，而有辦事機(jī)構(gòu)的地區(qū)不得進(jìn)入。通過這兩個(gè)地方設(shè)辦事處，全面封殺這些大戶。n 在全國各地興建分庫，實(shí)現(xiàn)囤貨銷售。這樣對零售終端來說，受惠最大，方便、不用擔(dān)負(fù)太多的資金成本、政策上相差不大。n 由于長虹速度太快，很多的大戶一時(shí)適應(yīng)不過來，就開始抵制長虹，開始推動其他品牌的銷售，而且其他品牌的確比賣長虹更賺錢。但是可以在長虹空調(diào)上作文章，反正這個(gè)還得靠他們來推動才能進(jìn)入第一陣營。放在下一個(gè)部分里面來講。這個(gè)階段的前期長虹處于強(qiáng)勢地位，長虹生產(chǎn)能力和市場需求之間存在巨大缺口，長虹彩電供不應(yīng)求。n 第一階段的后期（98年以后）由于TCL 和康佳的全力反攻而把終端堵住，長虹和經(jīng)銷商之間的矛盾開始突出，這個(gè)時(shí)候經(jīng)銷商對長虹具有討價(jià)還價(jià)的能力了。對于大戶來說，有長虹的業(yè)務(wù)員幫他做生意。但是逐漸大戶開始發(fā)現(xiàn)長虹營銷模式在轉(zhuǎn)變之后，對長虹開始不滿意，采取消極抵抗的方式。n 第三階段 由于長虹、海爾、TCL、康佳、春蘭等一些家電巨頭都不再實(shí)行大戶代理制的銷售政策，很多的大戶開始轉(zhuǎn)向發(fā)展終端業(yè)務(wù)，這個(gè)時(shí)候最出名和上升最快的就是江蘇的蘇寧和北京的國美，在全國大力建造大型零售家電商場，直接面對消費(fèi)者。n 這些商業(yè)企業(yè)先把終端控制住，控制住后反過來掐住上游的幾大品牌，這些大品牌不得不向他們低頭。他們往往想控制住大品牌，如果不能的話，就使勁的推出小品牌，于是小品牌在他們手里也就慢慢做大。這幾年連綿不斷的家電價(jià)格大戰(zhàn)和這些商業(yè)企業(yè)是直接相關(guān)的，很多次的彩電價(jià)格大戰(zhàn)都是國美用第二品牌發(fā)起，然后把每個(gè)大品牌都拉入戰(zhàn)爭中，最后，長虹、TCL、康佳等都開閘放水。n 如何和商家之間進(jìn)行博弈？我想中國做得最好的就是海爾，海爾先運(yùn)作品牌，直接進(jìn)入消費(fèi)者，讓消費(fèi)者直奔海爾而來，不管你經(jīng)銷商怎么說，我就是買海爾。）。而且海爾還不讓他多賣，比如蘇寧在南京就只能賣2500萬，多了之后不再供貨?？赡芎柺侵袊ㄒ灰粋€(gè)這么牛氣的品牌了n 長虹和經(jīng)銷商之間從來都是讓經(jīng)銷商服從，也許是倪本來的性格吧，所以很多的經(jīng)銷商都覺得長虹霸氣。于是長虹和這種經(jīng)銷商之間斗爭是不可避免的。n 長虹直接進(jìn)入零售終端：n （1）各商家私下打壓長虹空調(diào)，意欲使長虹就范，倪經(jīng)歷了大戶代理的惡果之后，徹底的放棄了大戶政策，所以長虹和經(jīng)銷商之間的矛盾不可避免的激化出來。n （2）長虹空調(diào)在遇到成都商家的抵制之后， 倪干脆就在成都和四川等地直接開了100多個(gè)長虹空調(diào)倉儲直銷店，直接跳開經(jīng)銷商，面對消費(fèi)者。每天門庭若市，長虹空調(diào)市場占有率一路飆升，使長虹空調(diào)在四川的占有率迅速飆升至70%，把幾個(gè)大型商場打壓地喘不過氣來。長虹和國美多次協(xié)商未果的情況之下，倪大怒宣布斥資4億全國建立千家“長虹倉儲式專賣直銷店”，自己建立終端，而且全面包圍國美。第三部分 長虹未來的營銷模式展望n 長虹目前正在集中很大的精力國際化，據(jù)長虹的最新說法，就是先建立一只國際化的銷售隊(duì)伍起來，利用銷售隊(duì)伍建立起自己的銷售網(wǎng)絡(luò),但是長虹的這幾個(gè)產(chǎn)品可以支撐它日漸龐大的銷售隊(duì)伍和銷售網(wǎng)絡(luò)費(fèi)用嗎？國際上的費(fèi)用就不是國內(nèi)這點(diǎn)可以比的了，長虹可以走多遠(yuǎn)？n 長虹如何改善與經(jīng)銷商之間的博弈關(guān)系？是像一些小品牌一樣低頭還是一直采用霸氣的做法？長虹是彩電巨頭，經(jīng)銷商第一個(gè)打壓的就是長虹，只要把長虹打壓下去，其他的品牌也就好說了，不是每個(gè)品牌都是海爾那樣牛氣。長虹怎么防止？n 自己全面建立終端是不大可能的，這樣只會激化矛盾，而且也不可能由這些店來完成整個(gè)的銷售量，還會招致經(jīng)銷商的全面反抗，形成眾人推墻的現(xiàn)象，春蘭的這個(gè)模式已經(jīng)
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