【正文】 劃分太過絕對，薪酬對員工來說既有保健作用，又有一定的激勵作用。 美國行為科學(xué)家奧爾德弗(C他把馬斯洛的五個層次需要簡化為三個層次：生存需要（Existence）（生理、安全）；關(guān)系需要（Relatedness）（交往、尊重）；成長需要（Growth）（地位、自我實現(xiàn)）。相互關(guān)系的需要，大體上類似于馬斯洛提出的友愛與交往的需要和尊重的需要；成長發(fā)展的需要大體上類似于馬斯洛提出的自我實現(xiàn)的需要。 （3）馬斯洛和奧爾德弗都同意，較低層次的需要越是能夠得到較多滿足，對較高層的需要就越渴望。奧爾德弗還指出，不僅下一層需要的滿足會使人們對上一層需要提出渴望，而且當(dāng)上一層需要難以得到滿足時，人們還會對下一層的需要提出更多、更高的要求，似乎以此作為追求高層次需要受到挫折的補償。從生存需要的滿足，一下子上升到對自我實現(xiàn)的追求。 奧爾德弗的“ERG理論”并沒有超出馬斯洛的需要層次論的范疇，可以說，與馬斯洛所論述的是帶有普遍意義的一般規(guī)律，而奧爾德弗側(cè)重于帶有特殊性的個體差異，也正因為如此，有不少人認為奧爾德弗的ERG理論比需要層次論更切合實際。S該理論認為員工會通過對自己工作的投入產(chǎn)出與他人工作的投入產(chǎn)出相比較，并且他們會根據(jù)這個評價調(diào)整自己的認知或行為，最后達到公平的狀態(tài)。不公平感易在人心理上造成不良影響，挫傷人的積極性。通過公平性分析可以很好地實現(xiàn)薪酬設(shè)計的要求。其次，我們可以通過崗位評價來實現(xiàn)員工的內(nèi)部公平感。期望理論是由美國心理學(xué)家、行為科學(xué)家弗魯姆(Vroom)于1964年提出的。激發(fā)力量是指調(diào)動一個人的積極性，激發(fā)人內(nèi)部潛力的強度。期望是指根據(jù)人的經(jīng)驗來判斷一定行為能夠?qū)е履撤N結(jié)果和滿足需要實現(xiàn)的概率。期望理論觀點有：第二結(jié)果第一結(jié)果個人努力工作績效組織獎勵個人需要期望值E1我能完成這項工作么？期望值E2完成了我能得到什么？效價V獎酬是我想要的么？激勵強度MM=VE=V(E1E2) 激勵期望理論模型（1）人是理性的，一個人決定采取何種行為與這種行為能夠帶來什么結(jié)果以及這一結(jié)果對他是否重要緊密相關(guān)；（2）激勵效應(yīng)取決于個人通過努力達成組織期望的工作績效與由此而得到的滿足個人需要的獎酬相一致、相關(guān)聯(lián)的程度；（3）激勵是一個動態(tài)過程。強化理論由美國行為科學(xué)家斯金納()等人提出的。主要包括：正強化、負強化、自然消退、獎酬、懲罰等（1）正強化正強化就是指對個人的行為提供獎勵，從而使這些行為得到進一步的加強。正強化的刺激物不僅僅是金錢和物質(zhì)，表揚、改善工作條件、提升、安排承擔(dān)挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)提高的機會等等，都能給個人提供某種滿足，因而都可能成為正強化的刺激物。負強化的刺激物可以是扣發(fā)獎金、批評、開除等。（3）自然消退自然消退是對行為不施以任何刺激，任其反應(yīng)頻率逐漸降低。（4）獎酬、懲罰要使獎酬成為真正的強化因素。為了保證獎酬成為真正的強化因素，必須注重物質(zhì)獎酬和精神鼓勵相結(jié)合；獎酬應(yīng)逐步有所增長，逐步提高；獎勵不易過于頻繁，獎勵方式要新穎多樣。強化理論對于薪酬管理的啟示在于:一方面對于員工的績效必須給予恰當(dāng)?shù)膱蟪?，因為報酬會強化員工的績效，而得不到報酬的行為或績效不會持續(xù)下去的。前面這些激勵理論其實是相互補充的，我們必須把這些理論聯(lián)系起來以理解它們之間的相互關(guān)系。羅賓斯提出的包括期望理論、公平理論、強化理論等多種激勵理論思想在內(nèi)的一個綜合激勵模型。公平性比較產(chǎn)出 產(chǎn)出投入A 投入B高成就需要機會能力績效評價標(biāo)準(zhǔn)個人努力個人績效組織獎勵個人目標(biāo)客觀的績效評價系統(tǒng)強化主導(dǎo)需要目標(biāo)引導(dǎo)行為勝任力的研究最早可追溯到“管理科學(xué)之父”Frederick Taylor對“科學(xué)管理”的研究，可稱之為“管理勝任力運動” (Management Competencies Movement)。1973年，哈佛大學(xué)心理學(xué)家McClelland發(fā)表了“測量勝任特征而不是智力”一文，對以往的智力和能力傾向測驗進行了批評。最后McClelland的工作獲得了巨大的成功。自McClelland提出“勝任力”這個概念之后，許多研究者和實踐者開始采用這個概念并對勝任力的定義進行不同的闡述。[23]Klemp（1980）一個人能夠有效或者出色地完成工作，他所具有的內(nèi)在的基本特點Boyatzis（1982）一個人所具有的內(nèi)在的、穩(wěn)定的特性，它可以是動機、特質(zhì)、技能、自我印象、社會角色或是此人所能夠運用的某項具體知識。（1996）影響個人工作的最主要因素，是一個包含知識、態(tài)度及技能等相關(guān)因素的集合，可由一個標(biāo)準(zhǔn)加以衡量，與績效密切相關(guān)。[26]MirabileRichard（2000）與一個職務(wù)的高績效相聯(lián)系的知識、技能、能力等相關(guān)特征。這些特征可以是認知的、意志的、情感的、動力的或傾向性的等等。在某一工作崗位上非常重要的知識技能，在另外一個工作崗位上可能會成為制約其發(fā)展的阻礙因素。（3）運用勝任力這一概念能夠?qū)⒔M織中的績效優(yōu)秀者與績效一般者加以區(qū)分。由于本文主要探討勝任力研究在薪酬模式中的應(yīng)用，所以，同時結(jié)合Parry以及仲理峰的看法，認為勝任力是能將在具體崗位中績效表現(xiàn)優(yōu)秀者與一般者區(qū)分開來的個人的深層次的特征，且這種特征以個體潛在的、較為持久的行為特征為主。Boyatzis提出的“勝任力洋蔥模型”由內(nèi)至外說明了勝任力各個構(gòu)成要素逐漸可被觀察、衡量的特點[30]（）。其中，陳述型知識是由人們所知道的事實組成，這些知識一般可以用語言進行交流，它可以采取抽象和意象的形式；程序型知識則是指人們所知道的如何去做的技能，此類知識很難用語言表達。自我形象是社會性和漸進性的過程，借著感知領(lǐng)域的不斷同化和異化持續(xù)塑造而成的。自我形象作為動機的反應(yīng)，可以預(yù)測短期內(nèi)有監(jiān)督條件下的個人行為方式。個人所承擔(dān)的角色既代表了他對自身具備特征的認識，也包含了他對社會期望的認識。(4)個性個性是指個人典型的穩(wěn)定的心理特征的總和。它包括個性傾向性（需要、動機、興趣、信念、理想和世界觀等）和個性心理特征（氣質(zhì)、性格和能力等）的統(tǒng)一體。動機的強烈與否往往決定行為過程的效率和結(jié)果。(6)態(tài)度態(tài)度是個體對客觀事物所持有的一種持久而一致的心理和行為傾向，是自我形象、價值觀和社會角色綜合作用外化的結(jié)果，主要包括：①認知成分，即個人對人、工作和物的了解；②情感成分，即個人對人、工作、物的好惡、帶有感情的傾向；③行為成分，即個人對人、工作和物的實際反應(yīng)或行動態(tài)度。價值觀具有相對的穩(wěn)定性和持久性，在特定的時間、地點、條件下，人們的價值觀總是相對穩(wěn)定和持久的。(8)技能技能是指一個人結(jié)構(gòu)化地運用知識完成具體工作的能力。Spencer(1993)等人提出勝任力的冰山模型。相對來講，水面以上的特征明顯、突出和容易衡量，但真正決定人力資源成功機會的是隱藏在水面以下的因素，它們?nèi)菀妆缓雎院拖鄬Ρ容^難以測量。知識、技能角色定位價值觀自我認識品質(zhì)、動機表象的潛在的擴展培訓(xùn)，通過潛在深層改變，以改變員工的工作態(tài)度，實現(xiàn)個人與企業(yè)共贏。對某一職業(yè)領(lǐng)域有用信息的組織和利用。掌握和運用專門技術(shù)的能力。個體對于社會規(guī)范的認知與理解。即對自己身份的認識或知覺。身體特征及典型的行為方式。決定外顯行為的自然而穩(wěn)定的思想。相比之下，表面特征易于衡量、開發(fā)或培養(yǎng)，但真正決定人力資源成功機會的是中心特征所包含的因素，它們?nèi)菀妆缓雎院拖鄬Ρ容^難以測量。按照不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)，勝任力可以被劃分為不同的類型。 勝任力的分類劃分標(biāo)準(zhǔn)分類Spencer(1993)構(gòu)成要素基準(zhǔn)性勝任力、鑒別性勝任力Goldsteinamp。Ruae(1996)重要性戰(zhàn)略勝任力、核心勝任力、必備勝任力、不匹配勝任力King(1985)通用性通用性勝任力、可遷移性勝任力、專業(yè)性勝任力Nordhaug(1998)具體性（行業(yè)、公司、任務(wù)）行業(yè)通用勝任力、組織勝任力、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任力、行業(yè)技術(shù)勝任力、特殊技術(shù)勝任力另外，按勝任力適應(yīng)范圍可以將其分為專業(yè)技術(shù)勝任力、可遷移勝任力和通用勝任力三種類別。例如，影響力、成就導(dǎo)向等；通用勝任力是指適用于公司全體員工的勝任力。不同類別和層次的職位對以上三種勝任力有不同的要求。勝任力模型 (Compentency model)一般是指在一定的工作情境(或組織)中擔(dān)任某一特定的任務(wù)角色所應(yīng)具備的勝任力要素的總和。其結(jié)構(gòu)大致分為三個層次:第一層次:勝任能力(名稱和定義描述)；第二層次:關(guān)鍵行為指標(biāo)(對勝任能力的衡量指標(biāo)項)；第三層次:有效性評分標(biāo)準(zhǔn)(對關(guān)鍵行為指標(biāo)的不同水平用關(guān)鍵事件進行描述)。通過勝任力模型可以判斷并發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致員工績效好壞差異的關(guān)鍵驅(qū)動因素，從而成為改進與提高績效的基點。勝任力模型為現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)總體績效目標(biāo)、團隊績效目標(biāo)、持續(xù)改進員工個人績效目標(biāo)提供了方向和共同的語言。勝任力模型的設(shè)計和再造，根據(jù)不同的工作性質(zhì)和特點、不同的時空范圍和目標(biāo)、需求，區(qū)分為以下四種模式：(1)崗位性勝任力模型崗位是指具備一定能力要求的工作項目的集合，是組織要求個體完成的一項或多項責(zé)任以及為此賦予個體的權(quán)力的總和。如起重機械操作工，酒店客房服務(wù)員，倉庫保管員，人事勞資員，財務(wù)出納員等。建立崗位性勝任力模型的意義在于打破企業(yè)中職位以及部門的界限，以新的基點構(gòu)建人力資源管理系統(tǒng)的秩序，并對分類的人力資源管理提供有益的指導(dǎo)，是基于職位分析與評估的、持續(xù)的人力資源管理活動具備相對穩(wěn)定的基礎(chǔ)和平臺，是為員工開辟職業(yè)發(fā)展通道的基礎(chǔ)，同時促進員工不斷提升職業(yè)能力。它是從組織中員工個人所扮演的角色出發(fā)，通過深入比較研究總結(jié)概括出來的一種勝任力模型，它跨越了某類崗位人員的專業(yè)性和單一性，是對功能性勝任力模型的進一步提升，如企業(yè)家的勝任力模型、職業(yè)經(jīng)理的勝任力模型乃至各級主管人員的勝任力模型。(3)功能性勝任力模型功能性勝任力模型是根據(jù)某職能部門中的專業(yè)性非常強的某類崗位人員的成功實踐，總結(jié)歸納出來的勝任力模型，如市場營銷、技術(shù)研發(fā)、財務(wù)管理、物流管理、工業(yè)工程管理、質(zhì)量控制、人力資源管理等人員的勝任力模型。組織性勝任力模型高于其他層次的勝任力模型，以角色性勝任力模型為基礎(chǔ)，涵蓋了企業(yè)的所有職能和業(yè)務(wù)部門，適用于在企業(yè)內(nèi)不同工作領(lǐng)域、不同層次和不同崗位上工作的所有人員。這些行為特征通過對不同崗位以及同一崗位不同層級勝任力的定義及描述來體現(xiàn)員工完成工作所應(yīng)具備的知識、品質(zhì)、工作能力等。為了實現(xiàn)這樣的結(jié)果，在構(gòu)建勝任力模型時，需要遵循一定的方法，通常有以下四種，問卷調(diào)查法、行為事件訪談法、團體焦點訪談法、工作任務(wù)分析法。通過綜合文獻，結(jié)合訪談等方法，編制調(diào)查問卷，對足夠大的樣本進行調(diào)查，再回收問卷進行數(shù)據(jù)分析和確切解釋，一方面廣泛收集員工的意見，彌補在運用其他方法時的遺漏，另一方面可以對通過其他方法提煉出的勝任力特征進行驗證。這種方法適用面廣，應(yīng)用廣泛。（2）行為事件訪談法行為事件訪談（Behavioral Event Interview，BEI）[36]。BEI是在關(guān)鍵事件法(Critical Incident Method，簡稱CIM)和主題統(tǒng)覺測驗（Thematic Apperception Test，簡稱TAT）基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。BEI訪談可以比較有效的發(fā)現(xiàn)被訪談對象的動機、個性特征、自我認知、態(tài)度等潛在方面的特征，解釋素質(zhì)、行為和績效的驅(qū)動關(guān)系。（3）團體焦點訪談法團體焦點訪談（Focus Group Interview,FGI），也叫專家小組訪談，就是由該研究領(lǐng)域權(quán)威專家組成的小組通過對每個勝任力項目作詳細分析和比較，然后再由專家們經(jīng)過幾輪刪除或合并獲得勝任力指標(biāo)的方法。但是同樣也存在著不足之處，一方面在專家的選擇上，怎樣才能保證專家的權(quán)威性和專家小組組成的合理性是在實際研究中需要解決的問題；另一方面，由專家們來對勝任力項目進行篩選必然帶有一定的主觀傾向性。（4）工作任務(wù)分析法工作任務(wù)分析法相對行為事件訪談法建模而言，更簡單，耗費成本較低，但其準(zhǔn)確度受參與建模成員經(jīng)驗影響較大。上述方法都不是孤立，研究者和實踐者可根據(jù)實際情況來選取不同的建模方法，或同時運用幾種方法、或不同階段用不同的方法。為最大可能地保證所構(gòu)建的勝任特征模型既滿足科學(xué)性，又滿足實用性的要求，勝任特征模型的構(gòu)建應(yīng)嚴格遵守如下基本流程[40][41]：設(shè)計可供比較的勝任特征指標(biāo)框架獲得本職位特有的勝任特征指標(biāo)和行為等級獲得可比較的通用勝任特征指標(biāo)獲得職位所處組織的勝任特征戰(zhàn)略要求，并獲取未來、核心和文化方面的勝任特征要求為等進一步驗證、修正獲得的勝任特征模型庫查閱已有勝任特征模型資料，完善通用勝任特征調(diào)查問卷實施工作分析問卷和通用勝任特征模型問卷調(diào)查BEI行為事件訪談和編碼技術(shù)高層領(lǐng)導(dǎo)和專家的團體焦點訪談形成基于勝任特征模型的人力資源管理體系，以驗證模型在以上過程中，經(jīng)常需要綜合運用行為事件訪談法、專家小組討論法、問卷調(diào)查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和實地觀察法等獲取有關(guān)勝任力特征數(shù)據(jù)，來構(gòu)建勝任力模型。同時還必須明確，開發(fā)勝任力的目的是為了達到人員、職位和組織更好的匹配和發(fā)展，以整體利益為出發(fā)點，為組織獲取人力資源競爭的優(yōu)勢。經(jīng)過分析，并結(jié)合勝任力模型的相關(guān)因素，本文構(gòu)建了GJ公司設(shè)計人員勝任力模糊綜合評價模型()。要建立一個有效的測評體系對員工進行測評，存在著很多的模糊因素。模糊數(shù)學(xué)是研究和處理模糊性現(xiàn)象的數(shù)學(xué)。模糊綜合評價是一種年輕但發(fā)展較快的模糊數(shù)學(xué)方法。進行綜合模糊評價，需要建立相應(yīng)的評價模型，一般分以下五步。R[44]記主因素集合為；每個主因素包括的二級指標(biāo):確定評語集: 設(shè)評價對象按中第k個因素進行評判時,對評價集V中第g個元素的隸屬程度為按，則按的評價結(jié)果可用模糊集合表示。由此,假設(shè)中有p個因素, 中所有的因素的評價結(jié)果構(gòu)成的評價矩陣可記為:評價矩陣可以看作因素集和評價集之間的一種模糊關(guān)系,即影響因素與評