【正文】 及實務家的“務實”態(tài)度。四、主管應有的涵養(yǎng)與職責 主管的做人涵養(yǎng)，要有胸襟與氣度，要識人識巧；主管的做事態(tài)度，要全力以赴，要以使命感自我期許?！敝灰司壓茫鍪伦匀蝗菀?。至于主管應如何做好人，以下原則可供參考。既感謝上級的提拔，給予發(fā)揮抱負的機會，又要感謝同事 的配合才能成事，但最重要的是感謝部屬的幫忙與協(xié)助，任務方能順利完成。2. 要有胸襟與氣度，不要得理不饒人，逼人太甚，反令人心生抗拒和不滿， 不做無謂的非難與挑剔，給人適度的下臺階。3. 不要吝惜給部屬機會，培養(yǎng)部屬其實也是為了自己未來的前途；若一味地 防范部屬出頭，減少其升遷機會，部屬亦不愿心悅誠服地幫忙；身為主管，要設法使部屬的人格發(fā)展成熟。松下幸之助的秘訣在于他深信 “他的部屬都比他行”，而能讓部屬發(fā)揮所長，全力以赴，創(chuàng)造佳績。不要只挑剔別人的缺點；肯定別人的 成就，贊揚別人并非表示自己不行，而是表示自己有涵養(yǎng)。團隊不是一朝一夕就可建立的，但與部屬分享情 報和績效成果卻是團隊不可或缺的軟件。7. 洞悉部屬的要求，激勵他發(fā)揮潛力，所謂“女為悅己者容，士為知己者 死。 Knowhow）并重。若立志做大官，也要從小事做起，大人物都做小事而非大事?！?. 盡人事而聽天命，凡事全力以赴，找事做而不等事做。3. 虛心學習，一切事物皆為吾帥。4. 使命感的自我期許。5. 主管是現(xiàn)場的經營者，隨時在第一線與員工并肩作戰(zhàn)，并遵守“一天洗兩次 手”的名訓。8. 重視學“力”而非學“歷”。主管的職責對下則要領導和培養(yǎng)部屬，尤其是多部屬潛力的開發(fā)，因為部屬好比冰山，其潛在能力有待主管引導浮出水面（見圖七）。 圖七 部屬的潛力 圖八 企業(yè)經營績效的達成五、主管如何支配時間？ 花點時間做規(guī)劃，心無旁鶩在一段時間內解決一件事，當機立斷、迅速做決策，學習做好 授權工作，這就是善用時間的秘訣。主管的時間常被誤用 據(jù)研究，主管的時間常因使用不當，而有以下狀況：1. 每天都在解決燃眉的急務，而非最重要的事項。3. 一人一天的工作時間中，只有10%至30%的時間是有效率的，甚至與他人 的溝通也是一樣。5. 由于忙碌非常，反而重視當前的短期方案，而未能有長期規(guī)范，但短期作法卻又帶來很多的后遺癥。7. 辦公時間常無創(chuàng)意或良好的工作改善對策。9. 可控制時間常被打擾而失去控制，以致惡性循環(huán)。時間管理的原則1. 公司應有年度行事歷，每個單位或部門先有一個年度計劃，作為大家行事的 最高準則。3. 對于不可控制的時間先行掌握，并訂定各種處理原則，例如上級的臨時約 談、不速客來訪、各種電話干擾、部屬的請示、臨時或緊急召開的會議，以及臨時有待協(xié)調或突發(fā)事件的處理。非有必要，不要妄加更動或調整。時間管理的要訣 以下有外國管理顧問針對如何善用時間所整理的二十個要訣，甚具參考性：1. 花點時間先做規(guī)劃。3. 訂立完成期限，然后嚴加考核。5. 有效運用每月的黃金時間。7. 學會當機立斷、迅速做決策。9. 多用電話聯(lián)絡。11. 要打的電話一次將它打完。13. 對公司或相關的領域保持密切的注意。15. 桌上要保持整潔干凈。17. 把你的手表撥快三分鐘。19. 學習做好授權工作，這最困難，但卻最重要。六、主管如何建立團隊 企業(yè)各層級的配合，可以用“象棋管理”作比喻，將士象軍馬炮兵，各司不同做為，就要團隊合作。 若是以團隊合作的“團”字來做個拆字游戲，團字里面是個“?！弊?，而間寫“團”字里面是個“才”字，由字面上已經說明的很清楚，團隊是要將有專長、有才華的人聚在一起共赴事功。團隊合作的困難 主管不易建立有效的團隊，其癥結來自以下原因：1. 跑單幫的民族性。3. “諸葛亮”式的英雄主義盛行，沒有人要當臭皮匠。5. 分而治之的封建觀念盛行，先分很難后合，6. 缺乏長期眼光，只求“眼前”的利害，彼此自然不易合作。8. 界面不清，含糊地帶各不相涉，形成不位主義。到了第三個階段，老板退居到最后，他要做兩件事，一是感謝大家?guī)兔?，一是禱告國泰民安；這時他需要強而有力的幕僚群，他扮演一個類似“教主”的角色，這時在象棋中屬于“將士象”的階段。主管建立團隊之道 1. 首先主管要無私心，只有無私之美，以身作則，部屬自然上行下效，如此才 能建立永久性的團隊之效。日本人在參觀工廠是分工合作，你 看這個部門，他看那個部門，最后回去再綜合討論，交換意見；由此可知“通情”是促進團隊合作的基礎。亦即要從“大同”出發(fā)，不要計較“小異”。4. 企業(yè)內部上下閑以及部門之間要鼓勵加強“溝結”，只有多溝通才能結合， 有了“溝結”的基礎才能“通樂”——通通快樂。6. 有了三公，更要提倡三和音，要部屬了解起音、專業(yè)音及團隊音三者密切配 合的重要。、 8. 力行五C哲學，即是溝通，次求協(xié)調與妥協(xié)、忍讓，再求觀念共識，最后 才是行動共鳴——合作。他就會努力配合，成為有生產力的團隊。10. 最后，要有“全員經營”的觀念。企業(yè)的經營原則也是一樣，每個部門、每個員工都是火車頭，大家同一步調，就能發(fā)揮威力，達到“全員經營”的境界。七、主管如何做好授權？ 雖然授權有實際上的困難，但多授權可使工作順利進行，也有機會為企業(yè)培養(yǎng)未來的管理人才。這是磨練成長的絕佳機會，同時也因感受上級器重而有甚大的激勵效果。善用授權，功用無窮 授權不是“零和競賽”——一得一失之意，而是“你行我也行”的制度設計，故主管若能善用授權，好處多多，諸如：1. 主管可專心于重要事項。3. 有機會發(fā)現(xiàn)部屬的能力與潛力。5. 可使工作順利進行，因有職務代理人，工作的安排與設計更富有彈性。1. 主管方面： 自認自己最能干，認為部屬能力不足或經驗不夠，不足以擔 當更大的責任。權力欲過大，認為管得多，權力越大，表明自己行，被人請示有種虛榮式的成就感。不知如何授權，主管工作方式僵化而少變化，自然不想授權，即使想授權也不知從和著手。部屬怕被批評。部屬缺乏必要的數(shù)據(jù)和可資運用的資源。主管難以拒絕部屬的要求。部屬表現(xiàn)好，上級應予特殊的激勵。如主管與部屬共同甄選其所需員工時。顯示上級之重視與支持，以廣收宣傳效果。授權之基本觀念1. 授權是基于對部屬的信任，即“你辦事我放心”。3. 授權是建立在雙方有共信、共識的前提上。4. 授權并不授責，主管仍負責部屬做事的成敗責任，不能以授權為借口來逃避 監(jiān)督責任，因此，沒有繼續(xù)追蹤的授權等于放棄權力。6. 授權要充分與明確化。8. 授權可由部屬之工作成熟度而減少其監(jiān)督程度。2. 授權要物色適當?shù)娜?，并給予必要的訓練、支持及鼓勵。4. 先設計好授權如何進行追蹤考核。6. 盡可能避免反授權，且要培養(yǎng)部屬接受授權的能力與意愿。 會議的風評一向很差，有人認為會議是主管的克星。管理大師彼德 ? 杜拉克曾說：“主管花費在會議的時間如果超過25%以上，便是管理的不良征兆?！笨梢?，會議的功能有待改進。會議形式多而靈活運用 會議的類型基本上有二，即過程導向與任務導向會議。1. 一對一式的會議一對一式乃是主管與部屬對談，主要在相互教導與交換訊息。部屬同時也要向主管說明工作進度、業(yè)務近況以及潛在的問題與危機，以獲得主管的支持與協(xié)助。至于多久談一次乃看部屬工作或職務上的成熟度而定。開會前應事先準備好議程，以供部屬早日思考與準備，議程中且應安排“自由發(fā)言”的項目。3. 作業(yè)評估會議作業(yè)評估會議乃是部門之間的業(yè)務交流，有某部門向其它部門簡報該部門的現(xiàn) 況；其它部門主管一方面可了解公司整體狀況，一方面可評估或詢問其它部門問題。這種會議沒有固定的主席，端看發(fā)動單位是誰而定；因此，這種會議的功能乃看該次會議召集人的籌劃能力與溝通能力。開會在正常情況下都有結論，而這些結論不一定開完會才知道。任務導向會議的成本一般較高，若參加的人越多，貢獻越大，故宜估計這些經 費支出，給會議出席人開會成本意識是必須的。 會議前1. 研究是否有不必要開會或取代開會的辦法。3. 減少出席人數(shù)，通常人數(shù)以七到十二人最佳。5. 選定最適當?shù)拈_會地點。7. 估計會議成果，培養(yǎng)與會者的成本意識。2. 指定專人記時和記錄。4. 單刀直入，盡早進入主題。6. 務以達成目的為尚，讓大家有開會目的意識。8. 準時結束會議，以使大家能安排自己其它的時間。2. 有關會議決定應確實執(zhí)行，并應有進度報告。28 / 2