【正文】 司(控股22%,主要以技術(shù)入股)、中國(guó)國(guó)際信托投資公司( 控股20%)、國(guó)際金融公司(控股8%)、法國(guó)巴黎國(guó)民銀行(控股4%)合資經(jīng)營(yíng)的汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)。1994年，廣州標(biāo)致開(kāi)始虧損，到1997年累計(jì)虧損已達(dá)29億元人民幣,未能達(dá)到國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策所規(guī)定的年產(chǎn)15萬(wàn)輛的標(biāo)準(zhǔn)。 1997年9月,中法簽訂協(xié)議,廣州汽車(chē)工業(yè)集團(tuán)與法國(guó)標(biāo)致汽車(chē)公司終止合作。1998 年7 月，廣州本田在標(biāo)致留下的舊廠房設(shè)備上宣告成立,，由廣州汽車(chē)集團(tuán)和本田工業(yè)技研株式會(huì)社各出資50%。 1999年3月，雅閣轎車(chē)投產(chǎn)，當(dāng)年產(chǎn)銷(xiāo)超過(guò)萬(wàn)輛。同時(shí)，產(chǎn)能從3 萬(wàn)輛、6 萬(wàn)輛、12 萬(wàn)輛、24 萬(wàn)輛的滾動(dòng)發(fā)展，投入的錢(qián)都是廣本的盈利，廣汽和本田再未為之投入一分錢(qián)。 中日法的文化差異。法國(guó)屬于西歐文化的范圍, 個(gè)人不是很熱衷于權(quán)力,因此權(quán)力距離較小。 法國(guó)人一般對(duì)待事情可以隨遇而安,在工作上表現(xiàn)為較為懶散,。中國(guó)人歷來(lái)主張集體利益高于個(gè)人利益，具有較強(qiáng)的集體主義傾向，管理上體現(xiàn)為員工以企業(yè)利益為優(yōu)先考慮，當(dāng)個(gè)人利益與企業(yè)利益發(fā)生沖突時(shí)，員工應(yīng)犧牲個(gè)人利益。霍夫斯泰德的研究，法國(guó)屬于較強(qiáng)的個(gè)人主義傾向的國(guó)家，在管理上體現(xiàn)為較為追求短期的投資回報(bào)；日本屬于較強(qiáng)的集體主義傾向國(guó)家，管理上體現(xiàn)為員工應(yīng)先為企業(yè)無(wú)私的奉獻(xiàn),決策上體現(xiàn)為重視集體決策。中國(guó)屬于一種中性的、混合型的價(jià)值觀,而法國(guó)具有中等的男性化傾向,日本人保持了一個(gè)高度男性化的文化價(jià)值觀,在管理上表現(xiàn)為法國(guó)人更關(guān)注生活的質(zhì)量,認(rèn)為工作是生活的手段而不是目的,日本人認(rèn)為活著就是為了工作,因此員工表現(xiàn)為愿意自動(dòng)加班,直到工作完成才下班回家。廣州標(biāo)致與廣州本田的管理文化差異由于上述五個(gè)緯度中日法三方的明顯差異，廣州標(biāo)致與廣州本田管理上也表現(xiàn)出明顯的差異。廣州本田則一開(kāi)始就堅(jiān)持長(zhǎng)期投資,滾動(dòng)發(fā)展的戰(zhàn)略,將世界最新車(chē)型同步的引入中國(guó),在組織架構(gòu)上不同于廣州標(biāo)致的管理職位一個(gè)法方,一個(gè)中方的原則,而是應(yīng)材用人,盡量少的派住日方人員,在員工激勵(lì)方面體現(xiàn)為將員工收入與企業(yè)效益緊密掛鉤,中方人員的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)全部由中方管理人員負(fù)責(zé),在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理上也改變了廣州標(biāo)致管理人員坐在辦公室指揮的現(xiàn)象,而是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常深入生產(chǎn)第一線與員工一起解決生產(chǎn)技術(shù)問(wèn)題, 在自立、平等、信賴(lài)的工作氛圍中，廣州本田始終提倡”合作與交流”的團(tuán)隊(duì)精神，并通過(guò)完善的人才培訓(xùn)機(jī)制,讓基本上每個(gè)廣州本田的技術(shù)與管理人員都有去日本本田學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì),從而能讓員工更進(jìn)一步的了解中日文化間的異同,并將日本本田的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)融入到新的合資企業(yè)企業(yè)中, 通過(guò)這種在管理上注重文化的求同存異,終于努力建成了”尊重個(gè)性，以人為本”的新廣本企業(yè)文化。廣州標(biāo)致成立12年以來(lái)，中法雙方的高層管理人員并沒(méi)有致力于共有價(jià)值觀的塑造。而廣州本田的價(jià)值觀理念就非常清晰：”尊重個(gè)性，以人為本”。企業(yè)的制度文化，最終要由全體員工去貫徹。這種方法的根本出發(fā)點(diǎn)是：正視文化差異的存在，最小化方法意味著將各種文化均勻化、產(chǎn)生一致性；而應(yīng)用的主要手段可以是建立一個(gè)強(qiáng)有力的合資公司文化體系，這就象是一個(gè)大熔爐，可以減弱不同國(guó)家文化帶來(lái)的影響。利用文化差異的戰(zhàn)略能夠產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),所以,與其讓一種文化控制另一種,或是采取同哪一方都不對(duì)立的折衷”安全”解決方案，不如讓我們面臨一個(gè)挑戰(zhàn)，采取積極的解決文化差異的方法，使得總體共同作用產(chǎn)生的結(jié)果優(yōu)于各部分作用的簡(jiǎn)單加和。文化多樣性的優(yōu)勢(shì)在于:(1)市場(chǎng)方面，提高公司對(duì)于地方市場(chǎng)上文化偏好的應(yīng)變能力。（3)成本方面，減少了公司在周轉(zhuǎn)和聘用非當(dāng)?shù)厝耸繐?dān)任經(jīng)理方面花費(fèi)的成本。（5)創(chuàng)造性方面，通過(guò)視角的多樣性和減少關(guān)于一致性的要求來(lái)提高公司的創(chuàng)造力。四、汽車(chē)跨文化管理對(duì)策面對(duì)著各異的文化差異，能否做好跨文化管理至關(guān)重要。首先，通過(guò)培訓(xùn)加強(qiáng)外派管理人員了解東道國(guó)的文化，同時(shí)使其了解有關(guān)母國(guó)文化背景、文化本質(zhì)有別于東道國(guó)文化的主要特點(diǎn)。其次，通過(guò)培訓(xùn)使東道國(guó)的員工了解本國(guó)的文化對(duì)自己行為的影響，以及本國(guó)文化與外國(guó)文化的差異和這些差異對(duì)思維和行為產(chǎn)生的影響。首先，一線員工盡可能本土化，除了最主要的成本因素外，還因?yàn)橐痪€員工對(duì)當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、溝通表達(dá)方式等存在共同性，如果突然加入一批外來(lái)文化的員工，他們就會(huì)從心理上有種排外的情緒，進(jìn)而產(chǎn)生隔膜。合資企業(yè)中的外方管理人員大多在成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中成長(zhǎng)，有一整套適應(yīng)市場(chǎng)要求的現(xiàn)代企業(yè)管理思想、理論與方法，這些恰恰是合資企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源之一。再次，高層管理人員要加強(qiáng)跨文化管理的能力。汽車(chē)合資企業(yè)作為非單一文化的交融體，更需要一種可以使不同文化互相交流與互相理解的企業(yè)文化模式，以減輕文化沖突，建立共同的企業(yè)價(jià)值觀。首先，企業(yè)文化作會(huì)對(duì)人意識(shí)的傳達(dá)和引導(dǎo)起到非常重要的導(dǎo)向作用，進(jìn)而能夠像向組織中的人傳達(dá)汽車(chē)合資企業(yè)兩種文化交融下的價(jià)值觀念，把員工導(dǎo)向一個(gè)共同的奮斗目標(biāo)。再次，通過(guò)企業(yè)文化可以激發(fā)員工的榮譽(yù)感和責(zé)任感，真正做到榮辱與共，起到休戚相關(guān)的激勵(lì)作用，充分調(diào)動(dòng)員工的工作主動(dòng)性和積極性。結(jié)束語(yǔ)在經(jīng)濟(jì)一體化的客觀條件下，中國(guó)汽車(chē)合資企業(yè)發(fā)展的前景是光明的。汽車(chē)合資企業(yè)要想謀求在中國(guó)的發(fā)展，必先要解決好汽車(chē)合資企業(yè)面臨的跨文化管理問(wèn)題，只有不斷的文化碰撞和積極調(diào)和下，汽車(chē)合資企業(yè)才能找到解決的方法，求得更好的發(fā)展。致謝大學(xué)三年幫助過(guò)我的人很多，包括老師和同學(xué)，在他們的悉心教導(dǎo)和幫助下，我才能逐步成長(zhǎng)，慢慢進(jìn)步。[2] 劉月：“跨文化管理的主要問(wèn)題及其對(duì)策”《北京城市學(xué)院學(xué)報(bào)》[J]，2007年第6期。[4] 胡文仲：《跨文化交際學(xué)概論》[M]，北京外語(yǔ)教學(xué)與研究出版社，2005年。[6] 蔡建生：《跨文化生存》[M]，廣州南方周末出版社，2004年06期。[8] 姚建峰：《跨國(guó)企業(yè)的跨文化管理》[J]，管理文摘，2004年12期