【正文】 期友好、互惠互利的合作伙伴關(guān)系，從某種程度上講，就是要把注意力放在整條供應(yīng)鏈上去，而不只是內(nèi)視自身的成本與利益，有時(shí)還得暫時(shí)忘卻自我，站在一個(gè)比較客觀的角度去耐心地了解供應(yīng)商，而不是把自己的意見強(qiáng)加給供應(yīng)商。有效的管理起始于對企業(yè)的目標(biāo)的期望的清晰陳述，因此明確地公布企業(yè)的合作目標(biāo)和要求至關(guān)重要，這些目標(biāo)和要求為供應(yīng)商的管理指明了方向。沒有構(gòu)建和實(shí)施信息共享機(jī)制，實(shí)現(xiàn)信息的快速、高效流動。信息共享是戰(zhàn)略合作伙伴供應(yīng)商關(guān)系能夠協(xié)同運(yùn)作的關(guān)鍵，通過信息共享，可以使相互之間的合作提高到更具戰(zhàn)略水平的層次。通常是公司需要什么然后采購就叫供應(yīng)商供應(yīng)什么，沒有對供應(yīng)商進(jìn)行有效的篩選，而徠木電子所考慮的主要因素就是價(jià)格，徠木電子的采購是認(rèn)為哪家的供應(yīng)商便宜就讓哪家采購，我在徠木電子的采購清單上發(fā)現(xiàn)，就一項(xiàng)簡單的勞保用品竟然有20多家供應(yīng)商在進(jìn)行采購，完全沒有哪家主要的供應(yīng)商，這必然導(dǎo)致了采購成本的上升和采購質(zhì)量的下降。徠木電子自成立以來，每年公司都在高速成長，所以公司從2011年開始就準(zhǔn)備上市，越是公司上市、企業(yè)組織資源整合、重組的時(shí)候，采購在企業(yè)中所占的分量也越來越重，從徠木電子的最近今年年銷售額就可以看出，徠木電子是一家相當(dāng)有潛力的公司，徠木電子的銷售額見表 。In2006:80million RMB，In2007:120million RMB，In2008:180million RMB，In2009:290million RMB，In2011:380million RMB。公司內(nèi)部矛盾仍然嚴(yán)重存在。雖然我們消除不了矛盾，但是可以減少矛盾帶來的危害性，可以運(yùn)用方法消弱矛盾。，客戶投訴上升、訂單減少（1）產(chǎn)品不合格率的增加。可是徠木電子又給供應(yīng)商提出了質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，這就像“又想讓馬兒跑的快，又不想給馬兒吃草”，這就導(dǎo)致最后的結(jié)果是很多供應(yīng)商根本也就不在乎徠木電子這個(gè)客戶了。由于生產(chǎn)產(chǎn)品使用的原材料質(zhì)量達(dá)不到使用標(biāo)準(zhǔn)，那么生產(chǎn)的產(chǎn)品不合格率就會上升，不合格率的增加必然會遭到客戶的投訴，因?yàn)椴缓细竦漠a(chǎn)品損害了客戶的直接利益，現(xiàn)在最頭痛的就是銷售客戶，每天是有接不完的電話，當(dāng)投訴多了以后，似乎銷售包括客戶也就喜歡了，這就慢慢的形成了一個(gè)惡性循環(huán)。由于當(dāng)公司客戶和銷售都已經(jīng)習(xí)慣了這種投訴和不合格產(chǎn)品之后，慢慢的各戶就會減少、終止與徠木電子的正在進(jìn)行和還未進(jìn)行的合作，這一系列的結(jié)果是很多方面導(dǎo)致的，但是采購在這個(gè)過程中應(yīng)該是有很大責(zé)任的，因?yàn)椴少彶繘]有和好的做好本職的工作。對待客戶，徠木電子都是有求必應(yīng)，只要有客戶來公司考察，徠木電子從上之下都是VIP式的服務(wù)，所以很多客戶都很喜歡來公司考察，因?yàn)榭疾觳恢皇呛唵蔚目疾爝@么簡單，應(yīng)該說考察是第一合作是第二。可是往往一些小的供應(yīng)商每年給徠木電子提供40%的服務(wù)，而徠木電子對待這些下的供應(yīng)商更多的是威逼利誘等等之類的（3）兩手都不硬。為了能夠更直觀的觀察。（1）21世紀(jì)的今天人才對任何企業(yè)都是關(guān)乎生死的問題。（2）徠木電子人力資源管理落后。（3）很少有專業(yè)的上崗培訓(xùn)。（1）公司不是為人使用，而且為關(guān)系使用。（2）各部門之間只是為了上班而上班。（3）沒有明確的獎懲措施。而且僅有一些獎勵也是要靠“關(guān)系”，還有就是獎勵和處罰的措施明顯不對等，這也就讓許多人覺得，獎勵那只是空話，只要不犯錯誤就行了，就這一點(diǎn)就大大的限制了員工的創(chuàng)新和專研的積極性。有效的供應(yīng)商管理，無論對整個(gè)供應(yīng)鏈來說，還是從單個(gè)的企業(yè)來看，都至關(guān)重要。加強(qiáng)對供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)的管理可以縮短交貨期，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，提升企業(yè)在市場競爭中的應(yīng)變能力。、供應(yīng)商管理及供應(yīng)商質(zhì)量管理（1）供應(yīng)鏈、供應(yīng)鏈管理二級供應(yīng)商 一級供應(yīng)商 用戶銷售商供應(yīng)商 資金流、信息流、物流 企 業(yè) 核 心銷售商供應(yīng)商供應(yīng)商銷售商供應(yīng)商 供應(yīng)鏈原理示意圖 原材料和零部件采購、運(yùn)輸、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的過程是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的鏈條，這就是供應(yīng)鏈。將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。2）供應(yīng)鏈活動：原材料采購、運(yùn)輸、加工制造產(chǎn)品銷售。4）供應(yīng)鏈的拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)：網(wǎng)絡(luò)、鏈條、網(wǎng)鏈。對供應(yīng)鏈管理的認(rèn)識是一個(gè)逐步深入的過程：早期的觀點(diǎn)認(rèn)為供應(yīng)鏈管理是制造企業(yè)中的一個(gè)內(nèi)部過程，它是將采購到的原材料和收到的零部件，通過生產(chǎn)的轉(zhuǎn)換和銷售等過程傳遞到制造企業(yè)的用戶的一個(gè)管理過程；后來由于注意到與其他企業(yè)的聯(lián)系，注意了供應(yīng)鏈的外部環(huán)境，偏向于定義它為一個(gè)通過鏈中不同企業(yè)的制造、組裝、分銷和零售等過程將原材料轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品到最終用戶的管理過程。這就涉及到供應(yīng)商的管理問題，要研究供應(yīng)商的管理，就必須進(jìn)行供應(yīng)商的詳細(xì)分析，制定出供應(yīng)商細(xì)分戰(zhàn)略。根據(jù)采購的80/20規(guī)則，即80％數(shù)量的采購物品占采購物品的20％價(jià)值，而其余20％數(shù)量的物品占采購物品80％的價(jià)值，可以將供應(yīng)商分為重點(diǎn)供應(yīng)商和普通供應(yīng)商。作為供應(yīng)鏈的源頭，供應(yīng)商的管理無疑對整個(gè)供應(yīng)鏈條的成本控制、過程控制及系統(tǒng)之間的模塊銜接起著決定性作用，而供應(yīng)商的選擇無疑是供應(yīng)商管理的第一步。狹義的講，選擇供應(yīng)商是指企業(yè)在研究所有的建議書和報(bào)價(jià)之后，選出一個(gè)或幾個(gè)供應(yīng)商的過程。（2）供應(yīng)商選擇的原則在大多數(shù)的跨國公司中，供應(yīng)商選擇的基本準(zhǔn)則是“”原則，也就是質(zhì)量，成本，交付與服務(wù)并重的原則。首先要確認(rèn)供應(yīng)商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認(rèn)供應(yīng)商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力。在價(jià)格方面要看核算能力，看是不是只是簡單的“加法”，或者說是不是只停留在比較簡單的核算上；另外，就是從供應(yīng)商的核算能力、穩(wěn)定能力上看是否有降價(jià)的趨勢。要確定供應(yīng)商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，人力資源是否充足，有沒有擴(kuò)大產(chǎn)能的潛力。在供應(yīng)商選擇的流程中，首先要對特定的分類市場進(jìn)行競爭分析，要了解誰是市場的領(lǐng)導(dǎo)者，目前市場的發(fā)展趨勢是怎樣的，各大供應(yīng)商在市場中的定位是怎樣的，從而對潛在供應(yīng)商有一個(gè)大概的了解。這里有兩個(gè)考量：一是供應(yīng)商各種系統(tǒng)的兼容性，二是系統(tǒng)的安全性。（3）供應(yīng)商選擇的一般步驟在對供應(yīng)商的各方面指標(biāo)進(jìn)行考核之后，就要進(jìn)行供應(yīng)商的選擇了。作為一個(gè)準(zhǔn)備上市的企業(yè)，作好供應(yīng)商的績效考核，評估供應(yīng)商的績效水平，不僅需要我們做出努力，同樣我們也要考慮是怎樣被供應(yīng)商評估和選擇的。（2）未來采購量發(fā)展趨勢。（4）利潤貢獻(xiàn)。（6）預(yù)測準(zhǔn)確率。（8）戰(zhàn)略方向的一致性。（10）制造的難易程度。（12）客戶的風(fēng)險(xiǎn)。大家都高興，生意也好做了。采購績效考評是對采購工作進(jìn)行全面系統(tǒng)地對比和評估，從而判定采購整體水平的做發(fā)。徠木電子可以做表 。對于供應(yīng)商的評估具體的適宜，我就以徠木電子為例，來說明如何評估供應(yīng)商。哪位供應(yīng)商獲得最高的評估分?jǐn)?shù)就選擇哪家供應(yīng)商。（三）從戰(zhàn)術(shù)選擇到戰(zhàn)略選擇現(xiàn)有的中小型制造企業(yè)雖然制定實(shí)施一系列的供應(yīng)商選擇與評價(jià)制度，由于經(jīng)驗(yàn)問題或其它方面的原因，或多或少的都會存在不完善的方面，沒有一個(gè)健全、完善的戰(zhàn)略合作伙伴供應(yīng)商評價(jià)體系，不能涵蓋選擇和評價(jià)戰(zhàn)略性供應(yīng)商所必需的指標(biāo)要素。首先，要對企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行了分析，確定了自己的核心競爭優(yōu)勢，進(jìn)行準(zhǔn)確的自我評價(jià)和市場定位。這樣加以區(qū)分，使企業(yè)的主要精力集中于發(fā)展自身的優(yōu)勢，提高了公司的市場敏捷性和適應(yīng)性。確定備選供應(yīng)商；企業(yè)通過以下幾種方法，從多個(gè)方面對供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)查和了解，（1）制定供應(yīng)商信息收集表，通過電話目錄、網(wǎng)絡(luò)信息等方式收集供應(yīng)商信息（2）向有初步意向的供應(yīng)商發(fā)放供應(yīng)商調(diào)查表（3）通過該企業(yè)的產(chǎn)品使用方等途徑了解供應(yīng)商情況（4）組織相關(guān)人員進(jìn)行供應(yīng)商的實(shí)地考察（5）向有建立合作意向的供應(yīng)商進(jìn)行初步談判。確定有參選資格的供應(yīng)商，企業(yè)一般情況下會準(zhǔn)備三家以上六家以下的備選供應(yīng)商。小組中各組員不僅具有一定的專業(yè)技能，還具備企業(yè)團(tuán)隊(duì)合作精神。(1)綜合評價(jià)指標(biāo)是對戰(zhàn)略性伙伴供應(yīng)商進(jìn)行綜合評價(jià)的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，公司根據(jù)長期的供應(yīng)商選擇與管理過程中的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，重新制訂了適合于本公司的戰(zhàn)略性供應(yīng)商評價(jià)原則，涵蓋了選擇前的評價(jià)和選擇后的評價(jià)，以系統(tǒng)全面性、簡明科學(xué)性、穩(wěn)定可比性、靈活可操作性為原則，建立了供應(yīng)鏈管理下戰(zhàn)略伙伴供應(yīng)商的綜合評價(jià)指標(biāo)體系，指標(biāo)體系涵蓋了供應(yīng)商的業(yè)績、設(shè)備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開發(fā)、用戶滿意和交貨協(xié)議等指標(biāo)。(3)評估戰(zhàn)略性供應(yīng)商的履行能力；為了保證評估的可靠性，應(yīng)該對供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)查?？疾煨〗M由質(zhì)量、生產(chǎn)、技術(shù)、采購等組成，技術(shù)部門進(jìn)行技術(shù)考察，對設(shè)備、技術(shù)人員進(jìn)行分析，對所提供產(chǎn)品的質(zhì)量是否能得到保證以及是否能夠滿足企業(yè)技術(shù)發(fā)展的要求，生產(chǎn)部門對生產(chǎn)制造系統(tǒng)進(jìn)行考察，了解供應(yīng)商人員的穩(wěn)定性、設(shè)備配置水平、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)穩(wěn)定性等；財(cái)務(wù)部門對財(cái)務(wù)方面進(jìn)行考察，了解供應(yīng)商的經(jīng)營狀況，資信狀況，了解產(chǎn)品成本的構(gòu)成，分析價(jià)格成本的合理性。先從小規(guī)模小范圍內(nèi)進(jìn)行合作，在此過程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)雙方在合作中存在的問題并及時(shí)加以解決，以確保合作的順利進(jìn)行。磨合期之后再推動雙方關(guān)系的縱向深發(fā)展，制定戰(zhàn)略合作的目標(biāo)，實(shí)施戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。供應(yīng)商合作關(guān)系之后的考核以綜合指標(biāo)體系為基準(zhǔn)，制定供應(yīng)商績效考核評價(jià)表，通過考核，將之與選擇目標(biāo)進(jìn)行比較，與供應(yīng)商共同面對和適應(yīng)市場需求的變化。五、結(jié)論從上述的論文讓我們得知上海徠木電子原有的供應(yīng)商關(guān)系己經(jīng)和現(xiàn)在的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境不相適應(yīng)，如可建立新的戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系才是徠木電子形成核心競爭力的根本所在，在供應(yīng)鏈環(huán)境下，戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系的建立要求每一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)有著共同的發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)遠(yuǎn)景，才能共同體現(xiàn)出供應(yīng)鏈管理的整體優(yōu)勢。供應(yīng)鏈環(huán)境下，企業(yè)不能只關(guān)注自身利益，還要關(guān)注供應(yīng)鏈上的每個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的利益；要建立長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)要根據(jù)自身的采購特點(diǎn)，制定適合本企業(yè)的選擇與評價(jià)流程。同時(shí)要求企業(yè)要根據(jù)自身的特點(diǎn)，建立科學(xué)系統(tǒng)的評價(jià)方法。通過供應(yīng)商的評價(jià)和再評價(jià)，可以使企業(yè)盡可能早的發(fā)現(xiàn)雙方合作過程中出現(xiàn)的問題，從而采取一定的措施和方法加以改進(jìn)，提高供應(yīng)商的積極性和主動性，從而維持雙方的良性發(fā)展。在此，謹(jǐn)向潘老師致以深深的敬意和由衷的感謝，同時(shí)也要感謝我們?yōu)榇舜握撐慕⑵鸬耐瑢W(xué)們，大家在一起互相交流，互相鼓勵，分享信息，開拓思路。37