【正文】 %～95%95%～100%100%9運用EDI供應(yīng)商目標(biāo)實現(xiàn)80%80%～90%90%～95%95%～100%100%10采購績效的衡量指標(biāo)價格價格與質(zhì)量價格、質(zhì)量、交付于服務(wù)綜合成本、價格目標(biāo)、共同改進總分：50 合格分≥35分 采購績效考評表，制定這個績效考核表，當(dāng)供應(yīng)商的合格分達(dá)到35分，就說明這個供應(yīng)商是符合公司的，反之就要繼續(xù)考察，看是否能夠達(dá)到公司的合作需求。供應(yīng)商表現(xiàn)潛在供應(yīng)商ABC標(biāo)準(zhǔn)可能的最高分供應(yīng)商獲得的分?jǐn)?shù)百分比價格70質(zhì)量20交貨10總分100最終得分標(biāo)準(zhǔn)可能的最高分供應(yīng)商獲得的分?jǐn)?shù)百分比供應(yīng)商獲得的分?jǐn)?shù)ABCABC價格70492135質(zhì)量2041610交貨10544總分584149 供應(yīng)商評估表，那么A公司就是可以做為徠木電子的潛在供應(yīng)商，以此就可以選擇其他的供應(yīng)商了。確定了哪些物料部件需要自制，哪些需通過外協(xié)和外購來完成，什么零部件需要建立戰(zhàn)略性供應(yīng)商來加以保證供應(yīng)。通過以上五個環(huán)節(jié)的調(diào)研，公司基本上可以確定供應(yīng)商目標(biāo)群，接下來向他們發(fā)放采購意向書。在戰(zhàn)略性供應(yīng)商選擇的深化階段，專家小組還需要得到雙方最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持，因為戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的建立過程是一個雙方互相選擇的過程，既是采購企業(yè)選擇供應(yīng)商，又是供應(yīng)商選擇其客戶的過程。調(diào)查包括兩個方面，一是收集分析供應(yīng)商提供的情況，另一方面是對有意向的供應(yīng)商由考察小組進行實地考察。在戰(zhàn)略性合作的初期，在實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系的前期，是雙方的一個磨合過程，應(yīng)注意及時發(fā)現(xiàn)雙方在合作中存在的問題并加以解決，確保合作順利。若該供應(yīng)商無法滿足適應(yīng)變化的要求，則根據(jù)實際情況的需要，及時修改供應(yīng)商選擇目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)，重新開始戰(zhàn)略伙伴供應(yīng)商的評價選擇。建立和完善戰(zhàn)略性供應(yīng)商評價與選擇流程是選擇與評價供應(yīng)商工作的保障。建立完善的戰(zhàn)略性供應(yīng)商的評價與激勵機制是雙方建立穩(wěn)定的長期發(fā)展關(guān)系的可靠保證。最后還要感謝所在的公司以及同事們給予的一些資料，正是因為有你們的幫助，我才能順利的完成這篇論文。參考文獻(xiàn)[1].李東賢 采購與供應(yīng)鏈案例 北京 機械工業(yè)出版社 2008[2].王為人 采購實務(wù)百問百答 北京 中國物資出版社 2010[3].（美）（） 美國 機械工業(yè)出版社 2006[4].金鈺 以核心企業(yè)為主導(dǎo)的針對供應(yīng)商的供應(yīng)鏈質(zhì)量管理策略研究[D] 北京 國際經(jīng)濟貿(mào)[5]易學(xué)院碩士學(xué)位論文 2005[6].宋華 物流供應(yīng)鏈機制與發(fā)展[M] 北京 經(jīng)濟管理出版社 2002[8].王 含 邢真福 基于供應(yīng)鏈管理的供應(yīng)商評價指標(biāo)體系研究 現(xiàn)代商業(yè) 2008[9].高陸 董秉樞 董興輝等 供應(yīng)商評價體系與方法[J] 機械科學(xué)與技術(shù) 2003(7): 295298[10].林 勇 馬士華 供應(yīng)鏈管理[M] 北京 高等教育出版社 2003[11].朱曉佼 上海徠木電子采購部規(guī)劃報表 上海 徠木電子 2010[12].朱尚輝 上海徠木電子人力資源部 上海 徠木電子 2011 [13].. Inman. Quality certification of suppliers by JIT manufacturing firms [J]. Prod. Inv. Manage, 1990, 31(2): 5861.[14].謝 辭本文是在指導(dǎo)老師潘蔚的悉心指導(dǎo)下完成的，她雖然有繁忙的工作，但仍抽出時間給予我指導(dǎo)和幫助，特別是在學(xué)校沒有強制要求的情況下，她利用自己的休息時間，主動安排時間給我們當(dāng)面輔導(dǎo)，并且在寫作過程中對我提出的問題總能及時答復(fù)。流程應(yīng)該是是具體的，可以測量的，要具有可操作性，不能是抽象的指標(biāo)。在建立供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的過程中，以下幾點尤為重要：正確的指導(dǎo)思想是建立和發(fā)展戰(zhàn)略伙伴供應(yīng)商的前提條件。(5)戰(zhàn)略性供應(yīng)商績效考核及合作關(guān)系維護；戰(zhàn)略性供應(yīng)商的評價不僅僅是在實施供應(yīng)商戰(zhàn)略合作關(guān)系之前，在實施供應(yīng)商戰(zhàn)略合作關(guān)系之后，同樣需要及時的對戰(zhàn)略合作供應(yīng)商進行評估，以維護公司和供應(yīng)商之間的關(guān)系和發(fā)展。(4)利用評價技術(shù)方法選擇供應(yīng)商；通過供應(yīng)商履行能力的評價，公司獲取了有關(guān)供應(yīng)商全面的企業(yè)運營的信息后，專家評價小組利用層次分析法，通過對各層次指標(biāo)數(shù)據(jù)的分析，來決定戰(zhàn)略性供應(yīng)商并與其建立合作關(guān)系。：目標(biāo)層準(zhǔn)則層指標(biāo)層指標(biāo)類型數(shù)據(jù)來源供應(yīng)商綜合績效評價（A）產(chǎn)品競爭優(yōu)勢(B1)質(zhì)量（C11）定量歷史數(shù)據(jù)計算價格（C11）定量歷史數(shù)據(jù)計算交貨能力（C11）定量歷史數(shù)據(jù)計算服務(wù)水平（C11）定量歷史數(shù)據(jù)計算內(nèi)部競爭優(yōu)勢（B2）財務(wù)狀況定性（C11）定性專家打分人力資源狀況（C11）定性專家打分設(shè)備狀況（C11）定性專家打分創(chuàng)新新能力（C11）定性專家打分外部競爭優(yōu)勢（B3）宏觀環(huán)境因素（C11）定性專家打分企業(yè)信譽（C11）定性專家打分合作性競爭優(yōu)勢（B4）戰(zhàn)略兼容性（C11）定性專家打分文化兼容性（C11）定性專家打分信息平臺兼容性（C11）定性專家打分 XX公司供應(yīng)商綜合指標(biāo)體系評價(2)供應(yīng)商履行能力的篩選；供應(yīng)商的評價過程是一項較為繁重的工作，為了盡量減少評選工作的負(fù)荷，首先對供應(yīng)商信息的真實性進行初步審查，去除不符合核心企業(yè)要求的供應(yīng)商；從綜合指標(biāo)體系評價表中挑選出最重要的關(guān)鍵性指標(biāo)，設(shè)定其值的可行性范圍，然后對所有的備選供應(yīng)商進行篩選，凡是有一項指標(biāo)不在可行性范圍的，直接剔除；通過以上工作，從眾多備選供應(yīng)商中迅速篩選出基本符合條件者，對于符合的供應(yīng)商進行下一輪評選。在企業(yè)運營的過程中，逐漸認(rèn)識到在戰(zhàn)略性供應(yīng)商選擇評價的過程中，建立專家小組的重要性，以采購、質(zhì)量、生產(chǎn)、技術(shù)研發(fā)、財務(wù)等與供應(yīng)鏈合作關(guān)系密切的部門為主，成立了專家小組，以控制和實施供應(yīng)商合作伙伴選擇過程。其次，通過分析，可以找出哪些零部件通過資源市場，尋求戰(zhàn)略性供應(yīng)商來共同開發(fā)才是最有效的，對與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的必要性及可行性進行全面、客觀、真實的分析和驗證。在原來選擇與評價制度的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況對現(xiàn)有的供應(yīng)商選擇和評價流程進行改進，建立了一個科學(xué)、系統(tǒng)的戰(zhàn)略性供應(yīng)商評價指標(biāo)體系，具體步驟和方法如下：企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的整體戰(zhàn)略目標(biāo)、市場經(jīng)濟環(huán)境、企業(yè)運營狀況制定了公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。我選擇現(xiàn)在可能會和徠木電子合作的A,B,C四家公司為例。例如正在與徠木電子合作的A公司，針對A公司的情況做出的績效評估表，對照其實際采購情況逐項檢查、打分。不同的供應(yīng)在不同的時期，他們的訴求是不一樣的，作為采購方，應(yīng)該在不損害本企業(yè)利益的前提下，看看是否能兼顧供應(yīng)商的要求，以達(dá)到雙贏的結(jié)果。（9）服務(wù)及后續(xù)工作的麻煩程度。（5）付款準(zhǔn)確性和及時性。采購在熱火朝天的評估供應(yīng)商，然而供應(yīng)商是如何看待采購組織的？供應(yīng)商也會給其客戶做評估，而其中最重要的有下列12條：（1）采購額貢獻(xiàn)。根據(jù)這兩方面的實際狀況，就可以知道供應(yīng)商各種簡化和優(yōu)化的能力，即企業(yè)所推行的精益生產(chǎn)、價格控制等的準(zhǔn)確性。最后一點，也是非常重要的是供應(yīng)商的售前、售后服務(wù)的紀(jì)錄。其次是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產(chǎn)品進行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現(xiàn)成本節(jié)約。廣義的選擇供應(yīng)商則包括企業(yè)從確定需求到最終確定供應(yīng)商以及評價供應(yīng)商的不斷循環(huán)的過程。相應(yīng)地，對重點供應(yīng)商應(yīng)投入80％的時間和精力進行管理和改進，對普通供應(yīng)商只需投入20％的時間和精力即可。（2）供應(yīng)商的分類供應(yīng)鏈管理的發(fā)展使企業(yè)對供應(yīng)商的重視程度達(dá)到了前所未有的高度，商業(yè)競爭的加劇是各企業(yè)越來越意識到供應(yīng)商的配合程度直接決定企業(yè)能否在激烈的市場競爭中保持持續(xù)的競爭力。3）供應(yīng)鏈的三種流：物流、資金流/價值流、信息流/知識流。供應(yīng)鏈?zhǔn)侵竾@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中。供應(yīng)商已成為一種戰(zhàn)略籌碼，供應(yīng)商管理也成為造就企業(yè)競爭力的有效手段，誰擁有具有獨特優(yōu)勢的供應(yīng)商，誰就能贏得競爭優(yōu)勢。雖然公司也有明確的獎勵和處罰的措施，但是讓人覺得只有處罰，沒有獎勵。在徠木電子有一個不成文的現(xiàn)象，你有能力不一定能夠得到提升或者發(fā)展的機會，反而誰跟領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系好，誰就有更多的提升的機會，這是徠木電子的陋習(xí)之一。人力資源是一個企業(yè)專門負(fù)責(zé)人員管理的中樞神經(jīng)，但是徠木電子的員工選撥程序就很落后，公司人事部門的相關(guān)人員往往更多的不是去招聘會，而是去當(dāng)?shù)氐囊恍┬〉膭趧?wù)中介公司招人，這就給公司的總體的人員素質(zhì)水平打了一個打打的折扣，而且人事部還很喜歡去中介招人，原因是：簡單易招，而且還能從中吃回扣。供應(yīng)商不選擇選擇10%,90%90%,90%選擇客戶10%,10%90%,10%不選擇 ，當(dāng)傾向選擇客戶不傾向選擇供應(yīng)商的時候，那么企業(yè)的效益只有10%和90%，而相反選擇供應(yīng)商不選擇客戶企業(yè)的效益是90%和10%，假如供應(yīng)商和客戶都不選擇，企業(yè)只能有10%和10%的效益，同樣相反，只有同時選擇供應(yīng)商和客戶的時候，企業(yè)才能達(dá)到90%和90%的雙贏效益。（2）對待不同的供應(yīng)商徠木電子的采購人員經(jīng)