【正文】 需要越強烈，也就是說，他的自尊心越強，自我實現(xiàn)的欲望越強烈，當核心工作維度的5種特性提高以后，他就越會表現(xiàn)出這些關(guān)鍵心理狀態(tài)，更能表現(xiàn)出上述的個人與工作結(jié)果。實務指南5—2 激勵潛能分數(shù) 激勵潛能分數(shù)（MPS）=[ (技能多樣性+任務統(tǒng)一性+任務重要性）/ 3]工作自主性工作反饋 從這個公式可以看出，激勵潛能高的工作必須在導致工作有意義的3個因素（技能多樣性、任務同一性、任務重要性）上至少有一個因素得分很高。既然現(xiàn)在已經(jīng)了解了工作任務特性的5個關(guān)鍵性維度，那么下面我們就來做一個練習，評估一個你的工作任務特性是怎樣的(見技能訓練54)。對每一道題目都請你做出兩次評定，第一次是針對你目前工作的實際情況進行選擇，第二次是按照你所希望的情況進行選擇。 4——較大程度或具備較多這種特性。 2——較小程度或具備較少這種特性。 (1)你的崗位在多大程度上能讓你每天都干好多不同的工作，工作經(jīng)常有些變化? 實際情況( ) 希望情況( ) (2)在完成自己工作時，你有多大程度的自主權(quán)? 實際情況( ) 希望情況( ) (3)要是別人不對你說，你能在多大程度上判斷自己的工作做得怎么樣? 實際情況( ) 希望情況( ) (4)在多大程度上，你覺得自己只是一部大機器上的一個小零件? 實際情況( ) 希望情況( ) (5)在多大程度上，你的工作是別人干完后，你才接著干下去的? 實際情況( ) 希望情況( ) (6)在你的職位上，工作有多大的多樣性? 實際情況( ) 希望情況( ) (7)在工作時，你能在多大程度上不依靠領(lǐng)導而獨立行事? 實際情況( ) 希望情況( ) (8)看到了工作結(jié)果，你能很清楚地了解你的工作干得怎么樣嗎7 實際情況( ) 希望情況( (9)你的工作對整個工作單位的重要性有多大? 實際情況( ) 希望情況( ) (10)在多大程度上你能看到工作任務從頭到尾完成的全過程? 實際情況( ) 希望情況( （11)在多大程度上，你的職位要求你整天反復做同一種工作? 實際情況( ) 希望情況( ) (12)你有多大的自由可以決定自己用什么樣的方式來進行工作? 實際情況( ) 希望情況( ) (13)工作本身能在多大程度上告訴你工作做得好壞? 實際情況( ) 希望情況( ) (14)你在多大程度上能感到自己是在為單位做出有意義的貢獻? 實際情況( ) 希望情況( ) (15)你干的工作在多大程度上是別人已經(jīng)開過頭的? 實際情況( ) 希望情況( )計分方法： 根據(jù)每道題目所評定的等級進行計分，評定為哪個等級就計為幾分。 各個題目在5個關(guān)鍵工作任務特性維度上的分布以及各個工作任務特性維度的計分公式如下： 技能多樣性：題(1)+題(6)(11)+6 任務同一性：題(10)—題(5)(15)+12 任務重要性：題(9)+題(14)(4)+6工作自主性：題(2)+題(7)+題(12)工作反饋：題(3)+題(8)+題(13) 從這個工作任務特性模型中，我們可以看出，在進行工作設計時應該注意提高這些工作特性的維度。三、雙因素激勵理論與工作設計的原則 美國心理學家赫茨伯格通過大量的案例調(diào)查，研究影響員工工作滿意的原因。因此，他把這些因素稱為“保健因素”。這些因素被稱為“激勵因素”。實務指南5—3中列舉了工作設計的一些原則和例子：實物指南53 工作設計的原則與實例原則實例給員工盡可能多的自主權(quán)和控制權(quán)維修部經(jīng)理允許維修人員自己訂購零件和保管存貨讓員工對自己的績效做到心中有數(shù)主觀與下屬進行定期的績效反饋面談，并且建立渠道讓員工了解同事和客戶對自己的評價在一定范圍內(nèi)讓員工自己決定工作節(jié)奏實行彈性工作時間政策讓員工盡量負責完整的工作建立項目管理制度，讓員工獨立負責一個項目接觸一項工作從事之中的全過程讓員工有不斷學習的機會讓員工參加各種技能的培訓并進行工作輪換，豐富員工所掌握的技能四、工作設計的方法 工作設計有兩種情況，一種是對組織中新設置的職位按照一定的要求和原則進行設計；另一種是對目前組織中已經(jīng)存在的缺乏激勵因素和滿意度較低的職位進行重新設計。 一般來說，工作設計有3種主要方法：工作輪換、工作擴大化和工作豐富化。員工長期從事同一個崗位的工作，特別是那些從事常規(guī)性工作的員工，時間長了會覺得工作很枯燥，缺乏變化和挑戰(zhàn)性。因此，工作輪換也常常是與培養(yǎng)員工多樣化的工作技能結(jié)合在一起的，也稱為交叉培訓法。一般來說，職位間的工作輪換首先從在同一個職位類別中的職位之間開始，然后再考慮不同職位類別之間的工作輪換。 (3)應充分考慮員工個人的意愿，不能進行強制性的工作輪換。 工作輪換的方法有優(yōu)點，也有不足(見特別提示5—1)。豐富員工的工作內(nèi)容，減少工作中的枯燥感，使員工的積極性得到提高。大員工所掌握的技能范圍，使員工能夠很好的適應環(huán)境變化，也為員工在內(nèi)部的提升打下基礎(chǔ)。 很多員工離職都是由于對目前的工作感到厭倦，希望嘗試新的有挑戰(zhàn)的工作。 2．工作輪換的缺點主要有： (二)工作擴大化 所謂工作擴大化就是對工作進行橫向擴展，增加員工的工作內(nèi)容，使工作本身變得更加多樣化。 工作擴大化增加了員工工作的多樣性和挑戰(zhàn)性，使得員工感到工作更有意義，員工的工作積極性在一定程度上提高了，他們對工作的滿意度也得到提高。以前，工作是高度專業(yè)化分工的，在生產(chǎn)線上，工人只需要做其中的一道工序，他們的技能非常熟練，而且節(jié)省了一個人從事不同工序時工序之間轉(zhuǎn)換的時間；而如今，一個工人可能要做整個生產(chǎn)過程中的兩個、三個甚至更多工序的工作，他們不得不在多個工序之間來回轉(zhuǎn)換，這樣就會浪費一些時間。 也有少數(shù)員工反對工作擴大化，他們認為，以前只有一件令人討厭的工作，在工作擴大化之后，就有兩三件令人討厭的工作了。 有人認為，工作擴大化只是增加了工作的多樣性，而對工作的挑戰(zhàn)性和意義性方面改變不大。工作豐富化使工作向縱深方向擴展，可以增強員工對工作的計劃、執(zhí)行、控制和評估的程度。工作豐富化的方法 核心工作維度技能多樣性任務同一性建立員工客戶關(guān)系縱向的工作負荷開通反饋渠道任務組合建構(gòu)自然的工作單位任務重要性自主性反饋圖5—2工作豐富化的方法與核心工作維度的關(guān)系 工作豐富化的方法有如下幾種：1．任務組合 是指對現(xiàn)有的零散工作任務進行清理，將這些零散的工作任務組合在一起，形成新的、內(nèi)容豐富的工作單元，這種做法主要會增加技能的多樣性和任務的同一性。要求員工自己對工作進行全面計劃、執(zhí)行和監(jiān)控，使他們感到工作非常有意義，而且也會提高他們對工作的責任感，他們會認為自己的工作是很重要的，而不是像以前那樣是無關(guān)緊要的。這些客戶可能是外部客戶也可能是內(nèi)部客戶。另外，與客戶建立直接的關(guān)聯(lián)也需要員工具備為客戶服務的技能和人際交往技能，這就意味著技能的多樣化。這樣做的目的是使員工感受到自己所承擔的責任，他們會認為工作任務更加重要，而且也會使員工的工作自主性增強。在這種情況下員工的工作積極性不高，而且也無從知道如何提高自己的績效。員工了解了自己什么地方做得好，什么地方做得不夠好，就明確了今后努力的方向，有助于提高績效。其實，工作設計時也應該考慮職務本身的類型(見實務指南54)。職務的專業(yè)化，主要是指分工的精細程度，任務的廣度和深度。所謂職務的自主性，就是指任職者在工作中決定自己的工作方式和工作節(jié)奏的獨立性和自由度，自主性越高，工作中的獨立性和自由度就越大。B類職務是專業(yè)化程度高但自主性較低的職務。C類職務是指那些專家職務，這類職務的專業(yè)性和自主性都很高。D類職務是專業(yè)化程度不高但自主性高的管理職務。雖然專業(yè)化程度不高，但他們對自己所管理的范圍的決策將具有很大的自主性。從事這些職務的人員會有兩種主要的未來發(fā)脹可能性，一種就是向著具有更高技術(shù)專業(yè)性的職務發(fā)展，一種就是向具有更高自主性的中高級管理職務發(fā)展。而且，任職者本人對職務的專業(yè)化和自主性需求也有所不同，不同類型的職務會得到不同任職者的喜好。 其次，在工作設計中，更多的考慮了人的因素對工作的影響，改變了工作單調(diào)重復和不完整的特性，實現(xiàn)工作的多樣化，大大減少了由于工作單調(diào)、重復和不完整而導致工作人員具有的不良心理反應。 組織中的各個職位所從事的工作不同，因此，從事不同工作的人應該得到不同的薪酬，這個道理是我們共識的。如何回答這些問題呢? 現(xiàn)在比較通行的付給員工薪酬的原則是以職位付薪酬(Pay for Person)、以個人能力付薪酬(Pay for Position)和以績效付薪酬(Pay for Performance)。很多人比較重視不同職位的市場薪酬水平，按照市場的水平來決定薪酬，認為這樣可以做到公平。因此，我們不僅僅要關(guān)注職位的絕對價值，還要關(guān)注職位的相對價值(見個案研究5—3)。偉業(yè)公司是一家從事各種文化活動策劃、設計、組織等業(yè)務的公司，在同行業(yè)里屬于經(jīng)營效益較好的，因此，公司平均的薪酬水平高于市場水平。這套制度將職位按照資任大小分成4個等級：員工級、主管級、經(jīng)理級、高層管理。于是問題就出現(xiàn)了。公司大大小小的業(yè)務還不是靠我們的工作才能成功嗎?我們的貢獻理應是很大的，與像行政事務這樣的部門比較起來，我們工作的技術(shù)含量、難度都比他們的大得多，但是，就因為我們不是主管，就比他們的主管人員拿的薪水低，這樣太不合理了。 其實部門主管、經(jīng)理等管理人員也有意見。還有的主管人員認為，如果出了問題，我們所承擔的責任比員工大得多，所以我們的薪水與員工的差別應該拉得再大一些。那么，是不是有什么好的辦法決定職位之間的相對價值呢?這就是工作評估所要完成的任務。工作評估是為了確定一個職位相對于組織中其他職位的不同作用所進行的正式地、系統(tǒng)地比較和評估，評估結(jié)果會成為確定薪酬的有力證據(jù)。這些內(nèi)容恰恰是工作分析所提供的信息，因此工作分析是工作評估的基礎(chǔ)。對這些信息進行識別、確定和權(quán)衡使我們對工作的相對價值做出恰當?shù)脑u估。 雖然不同的組織進行工作評估時所采用的標準有所不同，但通常來說，工作評估的標準大體都會基于以下幾個假設，圍繞這幾個假設來設計評估的要素和標準： 特別提示5—2工作評估：評估的是“工作”而不是“人” 在進行工作評估之前，一定要明確一個問題，就是：工作評估是對“工作”進行的評估，也就是對組織中一個個職位的價值進行評估，而不是針對實際從事這些工作的任職者。 例如，我們評估一個職位對組織所做出的貢獻大小，是從這個職位在組織中的地位和它所承擔的職責來確定的，與實際從事這個職位的任職者真正為組織所做出的貢獻無關(guān)。 在管理中，對“人”進行評估主要是通過人才素質(zhì)測評和績效評估來實現(xiàn)的。 這4種工作評估方法按照量化的程度、評估的對象和比較的方法可以進行如下歸類：表5－3 工作評估方法歸類 量化程度 評級對象 比較方法 非量化評估、對職位整體進行評估 量化的評估、對職位要素進行評估在職位與職位之間進行比較 職位排序法 因素比較法 將職位與特定的級別標準進行比較 職位分類法 要素計點法 (一)職位排序法 職位排序法就是根據(jù)一些特定的標準例如工作的復雜程度、對組織的貢獻大小等對各個職位的相對價值進行整體比較，進而將職位按照相對價值的高低排列出一個次序。與職位有關(guān)的信息是通過工作分析獲得的。最好能夠在進行職位排序的時候難備好職務說明書，使得對職位的排序能夠建立在一個比較客觀的基礎(chǔ)上。通常對職位的排序需要把多個評估者的意見進行匯總整合。 (3)選定參與排序的職位。但是，如果組織中的職位比較多，那么就不可能對所有的職位都一一進行排序，而是要選擇一些關(guān)鍵性的職位做為基淮職位。例如，選擇了A、B、C、D 4個基準職位，排列出職位價值的高低順序為A、B、C、D，x職位是一個非基準職位(可能是一個后來新出現(xiàn)的職位)，但它的工作職責、任務難度、所需要的知識技能水平等與C職位大體相近，就可以在確定薪酬水平時將x職位與C職位定在相同的水平。另外，在對職位進行排序時，通常是將同類的職位進行排序，例如，在技術(shù)類職位之間進行比較和排序，在營銷類職位之間進行比較和排序等。盡管職位排序的方法主要是根據(jù)職位的整體價值進行排序的，但也需要參與評估的人員對什么樣的值為“整體價值”更高達成共識。標準不宜過多，只需選擇最為重要的因素就可以了。排序的時候基本上有兩種做法。另一種方法叫做“交替排序法”，也就是先從所需排序的職位中選出相對價值最高的排在第一位，再選出相對價值最低的排在倒數(shù)第一位，然后再從剩下的職位中選出相對價值最高的排在第二位，接下去再選出剩下的職位中相對價值最低的排在倒數(shù)第二位，依此類推。 (7)綜合